深圳万科目标成本及动态成本管理
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1流程总述
本子流程包括目标成本的制定，目标成本的执行、分析和考核，目标成本的修订、项目成本的分析与总结四部分。
目标成本是指公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
◆目标成本制定是指公司根据对可研阶段项目定位和客户价值的分析结论，以经审批的
项目规划和实施方案为依据，结合市场价格行情以及对未来风险的预估，所制定的管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出的管理文件；
◆目标成本执行、分析和考核阶段主要是指在项目实施过程中以目标成本为指导、以责
任成本为保障实现在设计、采购、项目管理、销售等各作业过程中成本的支出并准确反馈项目成本的动态情况，根据项目成本变化情况通报责任成本执行状况，总结无效成本，提出成本控制建议，进行成本管理考核等；
◆目标成本确定后不得随意修订，但由于决策阶段不可预见或不可抗力的原因产生的变
化可根据制度要求进行修订。
◆项目成本的分析与总结主要是指项目过程中针对无效成本的管理以及项目结束后对整
个项目运行情况所作的项目结算总结分析。
1.1业务及相关系统介绍
EAS: 财务核算及财务成本一体化；
K3总账系统：财务核算，2007年10月逐步停止使用；
K3成本系统：成本核算，2007年11月逐步被EAS代替；
1.2组织结构及职责分工
1、成本管理部：
2、
3、设定并控制成本目标
4、准确反馈成本数据
5、合理提升产品价值，实现利润最大化
建立公司成本管理优势
部门负责人：
1. 确定成本部工作目标、计划、工作协调及安排；
2. 进行部门内部人力资源调配和对外交流、内部指导及培训；
3. 组织部门内制度、流程、操作指引的编制
负责各项目付款及合同等复核。
综合组：测算和方案评估、统筹相关的信息系统建设的规划和方案实施、总包预结算复审、部门制度建设
招标组：按公司计划进行招投标配合、工程合同经济条款审核、参与招标经济方案的评审与评估；
项目组：目标成本及目标成本控制责任书编制、项目成本信息管理、预结算管理、现场事物处理
2
3
4流程描述
2.1 目标成本的制定
2.2 目标成本的执行、分析和考核
2.3目标成本的修订
4.12.4项目成本的分析与总结
4.2
4.3目标成本的制定
4.3.1可研成本的确定
可研成本是公司对项目投资、土地获取之前的项目可行性研究的一部分，根据可研阶段确定的产品组合、设计方案等依据完成的成本核算成果。
成本管理部门需事先熟悉项目情况，收集项目有关信息形成《目标（可研）成本测算表》，并确认最终方案。获取土地后，应在获取土地许可证后由成本管理部门综合核算人员在成本管理系统中建立新项目、录入新项目基本信息，在估算模块录入可行性研究报告成本测算数据，在附件文档中上传《目标（可研）成本测算表》
[成本管理部门应当根据充分论证分析后的数据测算确定可研成本并录入成本管理系统内，同时需报所属管理部门备案。]（控制活动编号：
4.3.2目标成本的编制
2.1.2.1 目标成本的编制
成本管理部门应当根据可研成本测算资料，在项目规划方案确定后，根据《万科集团房地产开发企业成本核算指导》规定，采用集团统一的测算表格，包括《目标成本测算表》
2.1.2.2 目标成本的审批
目标成本编制完成后应在规定工作日内报区域及一线公司总经理逐级审批，审批完毕的
目标成本应录入成本管理系统并将目标成本测算表报集团及区域备案。《目标成本管理指导书》
4.4目标成本的执行、分析和考核
4.4.1作业过程管理：
项目作业过程中的发生的成本包括合同的签定、设计变更与现场签证发生、工程预算、工程结算。
4.4.1.1设计变更与现场签证管理
设计部和项目经理部分别拟定《设计通知审批验证单》
[变更审批表格经由成本管理部估算金额后，提交相关授权审批人在规定权限范围内审批后下发执行；执行完毕需填报的现场签证表格应当由项目参与职能部门确认，并提交成本管理部或造价咨询公司审核以确定结算金额。]<控制活动编号：PC-B-3>。
4.4.1.2工程预算计价管理
工程预算按确定方式分为清单招标确定预算及非清单招标确定预算。
对于清单招标确定预算的，应由成本管理部门自行或委托造价咨询公司编制《工程量清单》或相关文件