XX项目成本管理实施细则
项目部成本控制奖罚机制实施细则
项目部成本控制奖罚机制实施细则
一、总则
为了进一步规范项目成本控制，提高项目部的成本管理水平和效益，根据公司相关制度和要求，特制定本实施细则。
二、奖罚对象
所有参与项目成本控制的相关部门和个人。
三、奖罚标准
3.1 奖励标准
1. 成本节约：对于在项目实施过程中，通过有效管理、技术创新等手段，实现成本节约的项目部，给予一定的现金奖励。
2. 成本控制目标达成：对于完成成本控制目标的项目部，给予一定的绩效分数奖励，并在年度绩效考核中予以体现。
3. 成本控制创新：对于在成本控制方面有创新性想法和实践的
项目部，给予一定的创新奖金。
3.2 罚款标准
1. 成本超支：对于成本超支的项目部，按照超支部分的一定比
例进行罚款。
2. 成本控制不力：对于成本控制不力，导致成本失控的项目部，给予相应的罚款。
3. 违规行为：对于违反成本控制规定，导致公司损失的个人或
部门，将根据情节严重程度进行罚款。
四、奖罚实施
1. 奖励：每季度进行一次成本控制奖励，奖励金额和对象由项
目部提出申请，经财务部审核后，报公司领导审批。
2. 罚款：对于需要罚款的情况，由项目部提出罚款申请，经财务部审核后，报公司领导审批。
五、附则
1. 本实施细则的解释权归公司所有。
2. 本实施细则自发布之日起执行。
3. 如遇特殊情况，公司有权对奖罚标准进行调整。
六、附件
1. 项目部成本控制奖励申请表格
2. 项目部成本控制罚款申请表格
3. 成本控制绩效考核细则
4. 成本控制技术创新评审标准
以上内容仅供参考，具体实施需结合公司实际情况进行调整。
成本管理制度成本管理制度实施细则(最新)
成本管理制度成本管理制度实施细则（最新）一、总则为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。
各项目是施工项目成本管理的中心，各项目经理为施工项目成本管理的第一责任人，在本项目内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关心成本，事事讲究成本。
严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。
各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。
二、施工项目成本管理体系（一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，项目副经理、总工程师、财务部长为副组长，各部门主管为组员。
（二）职责分工：财务部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。
综合办公室：负责人工费、劳保费、间接费用等成本计划编制和成本控制工作，参照计划编制人工费使用计划，对人工费使用情况进行分析。
制定间接费用开支规定，执行间接费用计划，控制间接费用开支工程质检部：编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划，经审批后实施，严格执行工程技术规程，控制材料用量，降低工程施工成本，严格审核劳务施工队伍已完工程量结算单，控制劳务施工队伍成本。
参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排，严格执行工程质量规范，落实技术措施和施工组织措施，在保证工程质量的前提下，降低施工成本。
机料部：负责编制材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划，确保施工顺利进行；搜集整理物资、设备价格资料，负责权限内的材料、设备租赁采购工作，负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施；实行限额领料，控制材料消耗，做好周转材料、机械设备的进退场管理，建立物资、设备各类台帐，上报统计报表。
成本管理实施细则
成本管理实施细则引言概述：成本管理是企业管理中至关重要的一环，它涉及到企业经营的方方面面。
为了更好地实施成本管理，企业需要制定一套细则，以确保成本管理的准确性和有效性。
本文将从五个方面详细阐述成本管理实施的细则。
一、成本核算细则1.1 确定成本核算的范围和对象：企业需要明确成本核算的范围，包括确定哪些成本需要进行核算以及核算的对象是哪些部门或项目。
1.2 确定成本核算的方法：根据企业的实际情况，选择适合的成本核算方法，如直接成本法、间接成本法、作业成本法等。
1.3 建立成本核算的流程和制度：明确成本核算的流程和制度，包括成本数据的收集、处理和报告的流程，确保成本核算的准确性和及时性。
二、成本预算细则2.1 确定成本预算的目标和范围：根据企业的战略目标和经营计划，确定成本预算的目标和范围，包括确定预算期间和预算项目。
2.2 制定成本预算的方法和原则：根据企业的实际情况，选择适合的成本预算方法，如固定成本预算、弹性成本预算等，并制定相应的预算原则。
2.3 监控和调整成本预算：建立成本预算的监控机制，及时发现和解决预算偏差，确保成本预算的有效执行。
三、成本控制细则3.1 确定成本控制的目标和控制点：根据企业的成本结构和成本驱动因素，确定成本控制的目标和控制点，如人力成本、原材料成本等。
3.2 建立成本控制的指标和标准：根据企业的实际情况，制定成本控制的指标和标准，如人均产值、成本收入比等，并对指标和标准进行监控和评估。
3.3 实施成本控制的措施和方法：采取有效的措施和方法，如优化生产工艺、降低能耗、提高资源利用率等，控制成本的增长和浪费。
四、成本分析细则4.1 确定成本分析的目的和对象：根据企业的需求，确定成本分析的目的和对象，如产品成本分析、部门成本分析等。
4.2 选择成本分析的方法和工具：根据成本分析的目的和对象，选择适合的成本分析方法和工具，如成本构成分析、差异分析等。
4.3 分析成本变动的原因和影响因素：对成本的变动进行深入分析，找出成本变动的原因和影响因素，并提出相应的改进措施。
成本管理制度实施细则
第一章总则第一条为了规范公司成本管理，加强成本核算和控制，提高经济效益，根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《企业会计制度》等法律法规，结合本公司的实际情况，特制定本实施细则。
第二条本实施细则适用于公司所有部门、所有产品、所有项目以及所有与成本相关的业务活动。
第三条本实施细则旨在明确成本管理的基本原则、成本核算的方法、成本控制的要求以及成本考核的标准，以实现成本的有效控制。
第二章成本核算第四条成本核算应以产品或项目为中心，按照实际发生的生产耗费进行计算。
第五条成本核算应遵循以下原则：（一）权责发生制原则：成本核算应以实际发生的费用为依据，按照权责发生制原则进行核算。
（二）相关性原则：成本核算应与生产经营活动密切相关，反映生产耗费的真实情况。
（三）一致性原则：成本核算方法应保持一致性，以便于成本分析和比较。
第六条成本核算的内容包括：（一）直接材料成本：包括原材料、辅助材料等直接用于生产的物品的成本。
（二）直接人工成本：包括直接从事产品生产的员工工资、奖金、津贴等。
（三）制造费用：包括厂房折旧、设备折旧、维修费用、保险费等。
（四）期间费用：包括管理费用、销售费用、财务费用等。
第七条成本核算的程序：（一）收集和整理各项成本数据；（二）根据成本核算原则和方法进行计算；（三）编制成本核算报表；（四）对成本核算结果进行审核和确认。
第三章成本控制第八条成本控制是成本管理的关键环节，应从以下几个方面进行：（一）建立健全成本控制制度，明确成本控制的责任和权限；（二）加强成本预算管理，合理制定成本预算，严格控制成本支出；（三）优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本；（四）加强物资采购管理，降低采购成本；（五）加强人力资源管理，合理配置人力资源，降低人工成本；（六）加强技术改造和设备更新，提高设备利用率，降低设备折旧成本。
第九条成本控制的具体措施：（一）建立健全成本核算体系，确保成本数据的准确性；（二）定期开展成本分析，找出成本控制的薄弱环节；（三）加强成本考核，将成本控制纳入绩效考核体系；（四）推广成本节约措施，鼓励员工参与成本控制；（五）加强成本监控，对异常成本进行及时处理。
工程项目成本管理实施细则
工程项目成本管理实施细则一、引言工程项目成本管理是指在工程项目实施过程中，对项目成本进行全面、系统的预算、核算、分析和控制的活动，以确保工程项目在成本方面能够按时按质完成。
本文将从工程项目成本管理的必要性、管理目标、管理内容以及管理方法等方面进行详细阐述。
二、必要性1.提高成本控制能力：通过精确的成本预算和核算，能够提前发现成本偏差，从而采取相应的措施进行纠正。
2.提高决策依据：成本管理可以为高层管理者提供准确的成本信息，帮助他们做出科学合理的决策，从而避免因盲目决策而导致的成本浪费。
3.提高工程项目的经济效益：通过深入的成本分析和管理，可以找出成本结构中的薄弱环节，从而提高工程项目的经济效益。
三、管理目标1.成本预算：根据项目的需求和特点，制定全面、详细的成本预算计划，包括材料费、人工费、设备费、施工费等方面的预算内容。
2.成本核算：通过对项目实际成本的详细核算，确保成本核算数据的准确性和真实性。
3.成本分析：分析项目各项成本之间的关系和差异，找出成本结构中的问题和潜在风险，为成本控制提供依据。
4.成本控制：根据成本预算和成本分析结果，采取相应的措施，确保项目成本在合理的范围内，并进行成本控制。
5.成本优化：通过对成本分析和成本控制的实践，不断优化项目成本结构，提高经济效益。
四、管理内容1.成本预算管理：制定项目成本预算计划，包括明确预算目标、制定预算费用章程、预算编制、预算审核等环节。
2.成本核算管理：按照成本核算制度，准确、及时地对项目发生的各项成本进行核算，包括收入核算、支出核算、结算核算等方面。
3.成本分析管理：通过成本比较、成本构成分析、成本变动分析、成本差异分析等方法，找出项目成本的问题和薄弱环节。
4.成本控制管理：在项目实施过程中，通过成本控制技术和管理手段，及时制定和调整成本控制措施，确保项目成本的合理控制。
5.成本优化管理：根据成本分析和成本控制的结果，对项目成本结构进行优化调整，提高经济效益。
成本管理制度 成本管理制度实施细则(优秀8篇)
成本管理制度成本管理制度实施细则（优秀8篇）（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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广东基本建设项目建设成本管理实施细则-广东财政厅
广东省基本建设项目建设成本管理实施细则（征求意见稿）第一条为了规范广东省基本建设项目建设成本管理，提高建设资金使用效益,依据财政部《基本建设财务规则》（财政部令第81号)和《基本建设项目建设成本管理规定》（财建〔2016〕504号）,制定本实施细则.第二条建筑安装工程投资支出是指项目建设单位按照批准的建设内容发生的建筑工程和安装工程的实际成本，其中不包括被安装设备本身的价值，以及按照合同规定支付给施工单位的预付备料款和预付工程款。
第三条设备投资支出是指项目建设单位按照批准的建设内容发生的各种设备的实际成本（不包括工程抵扣的增值税进项税额)，包括需要安装设备、不需要安装设备和为生产准备的不够固定资产标准的工具、器具的实际成本.需要安装设备是指必须将其整体或几个部位装配起来，安装在基础上或建筑物支架上才能使用的设备。
不需要安装设备是指不必固定在一定位置或支架上就可以使用的设备。
第四条待摊投资支出是指项目建设单位按照批准的建设内容发生的，应当分摊计入相关资产价值的各项费用和税金支出。
主要包括：(一）勘察费、设计费、研究试验费、可行性研究费及项目其他前期费用；(二）土地征用及迁移补偿费、土地复垦及补偿费、森林植被恢复费及其他为取得或租用土地使用权而发生的费用;（三）土地使用税、耕地占用税、契税、车船税、印花税及按规定缴纳的其他税费；（四）项目建设管理费、代建管理费、临时设施费、监理费、招标投标费、社会中介机构审查费及其他管理性质的费用；（五）项目建设期间发生的各类借款利息、债券利息、贷款评估费、国外借款手续费及承诺费、汇兑损益、债券发行费用及其他债务利息支出或融资费用；(六）工程检测费、设备检验费、负荷联合试车费及其他检验检测类费用；(七）固定资产损失、器材处理亏损、设备盘亏及毁损、报废工程净损失及其他损失；（八）系统集成等信息工程的费用支出；(九）其他待摊投资性质支出。
项目在建期间的建设资金存款利息收入冲减债务利息支出,利息收入超过利息支出的部分,冲减待摊投资总支出。
目标成本管理实施细则
xx集团目标成本管理实施细则（试行）第一章总则第一条为进一步规范xx集团有限公司（以下简称“集团公司”）以及所属公司项目建设成本管理，加强项目建设成本分解、控制分析、考核评价，特制定本细则。
第二条本细则作为集团公司内部成本管理制度，集团公司全额投资或投资控股或投资占主导地位的出资企业的建设项目均应遵守本细则，其他项目参照执行。
第三条集团公司所属出资企业负责各项目成本计划的编制、贯彻和实施。
集团公司负责对集团公司内各出资企业的目标成本进行监督管理。
第二章目标成本管理的原则第四条目标成本是各出资企业基于市场状况，结合各出资企业投资目标,根据预期收益和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
第五条目标成本管理以市场为导向,确保目标收益或利润的实现。
目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，通过加强项目建设可研分析、方案设计、施工图设计等阶段的成本分解与控制，建立集团项目建设以事前控制为主,事中事后控制为辅管控模式。
第六条建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保项目总成本在目标成本控制范围内。
第三章目标成本的确定第七条目标成本按开发进度的不同阶段逐步调整和确定，原则上，每一个阶段的制订都是在上一阶段的指导下进行的。
第八条可研阶段目标成本估算,根据可行性研究报告,以及确定的项目定位，结合同类项目的成本数据，选用较为合理的估算指标进行成本估算,完成可研阶段的《目标成本测算表》，并应向集团公司报备。
第九条方案设计阶段的目标成本概算,设计方案确定后五个工作日内,对《目标成本测算表》进行细化和修订，作为施工图设计阶段造价控制的依据。
该阶段的《目标成本测算表》须在各出资企业内经过设计、工程、成本及财务等责任部门初审后报集团公司，由集团公司会同相关部门组织专家进行审核，审核通过后报集团公司领导审批。
第十条施工图设计阶段的目标成本预算，施工图完成后十五个工作日内,对《目标成本测算表》全面进行细化和调整，最终确定项目建设目标成本。
项目成本控制实施细则
项目成本管理实行细则一、一般规定第一条为了加强成本管理, 减少消耗, 增长企业经济效益, 提高市场竞争力, 特制定本细则。
第二条项目成本控制包括成本预测、计划、实行、核算、分析、监督、考核、整顿成本资料与编制成本汇报。
第三条项目经理部应对施工过程发生旳、在项目经理部管理职责权限内能控制旳多种消耗和费用进行成本控制。
项目经理部承担旳成本责任与风险应在“项目管理目旳责任书”中明确。
目旳成本在“项目管理目旳责任书”中处在关键地位, 该项指标在项目管理目旳责任考核中未能完毕旳, 行使“一票否决”。
二、企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心旳功能和机制,并为项目成本控制发明优化配置生产要素, 实行动态管理旳环境和条件。
三、项目经理部应建立以项目经理为中心旳成本控制体系, 按内部各岗位和作业层进行成本目旳分解, 明确各管理人员和作业层旳成本责任、权限及互有关系。
项目经理是项目成本控制旳第一负责人。
四、成本计划第四条项目经理部应按照实事求是、合适先进、一贯配比原则编制成本计划。
第五条项目中标后, 投标人员应与计划成本分析领导小组、项目管理人员进行互相交底。
同步项目管理人员要对标书进行认真评估, 掌握本项目整体盈亏状况, 确定项目旳重要盈利点和亏损点, 为项目经理部进行科学安排施组、优化施工工艺、管理创新、有针对性旳进行二次经营、资源控制、风险锁定与转移等项工作旳开展奠定坚实基础。
第六条项目经理部在进场前必须认真细致地做好施工调查, 对当地劳动力价格、材料价格、设备租赁价格、沿线施工环境、社会施工力量分布等进行详细调查。
第七条项目经理部在标书分析、施工调查和施工图认真研究旳前提下, 必须对施工组织进行科学旳分析, 弄清主次矛盾, 找出关键, 制定最经济合理旳施组方案。
这个方案必须合理安排多种资源旳投入次序、数量、比例, 进行科学旳工程排队, 组织平行交叉流水作业, 均衡生产, 充足提高对时间、空间、多种资源旳运用, 使其抵达保证工程安全质量、加紧施工速度、缩短工期获得全面经济效益旳企业理想目旳。
开发项目成本管理实施细则
开发建设有限公司开发项目成本管理实施细则（试行稿）1.原则依据国家及地方相关法律法规、在集团相关管理制度下规范程序、标准操作、有效管理、目标控制、创造效益。
2. 适用范围开发建设公司所属开发项目设计、勘察、咨询服务、工程发包、材料、设备物资采购、销售等成本相关的全过程管理。
3. 开发项目目标成本管理开发项目应确定目标利润下的全员控制目标成本。
成本部监控建设成本变化，负责工程概算、预算、结算的及时性及准确性；设计部负责建筑方案的经济性、合理性，合理确定施工图限额设计指标；工程部严格控制变更设计及现场签证；销售部严格控制销售费用，合理确定营销广告费；财务部监控整体成本，合理税筹，控制开发间接费用，并及时预警。
4.合同管理4.1 合约规划根据项目招标计划，编制完整的合约规划纲要。
4.2合同要求：工程经济合同（协议）的范围、内容、合同标的、款项支付、变更、结算、质量标准、验收、风险规避、纠纷责任、履约时间及地点等约定必须细致、准确、严谨、清晰、明了。
合同的起草、制定、会签审批由项目公司职能主责部门主导完成，销售类合同由销售部完成；工程类、经济类咨询委托服务等合同由项目公司成本主责。
所有合约，必须先签订合同后实施，签订合同前必须严格审核合约方资质，不以自然人作为合约方，严禁合约方超越资质承揽业务。
履约过程中，原合同价款、范围、付款、结算等重要条款发生变化时，必须以补充协议的形式明确，以利于合约的履行及结算。
4.3 合同会签审批流程（OA线上流程审批）项目公司经办部门→项目公司相关部门（成本、工程设计、财务、销售）→项目公司分管领导→项目公司总经理→开发公司企业管理部→开发建设公司相关部门（成本、工程设计、财务、经营等）→开发建设公司分管领导→开发建设公司总经理→开发建设公司董事长→集团部门及领导OA流程审批完成→项目公司经办部门盖章生效→原件由项目公司综合部存档、开发建设公司企业管理部存档，分发财务部原件使用、其他相关部门盖章版扫描件使用。
项目管理中建三局项目成本管理实施细则
中建三局项目成本管理实行细则第一章总则第一条为规范全局项目成本管理，提升公司经济效益，依据国家有关财务会计制度及局项目成本管理方法，特拟订本细则。
第二条工程项目成本是指建筑施工公司以工程项目作为成本核算的对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的所有生产花费的总和。
项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包含成本展望与计划，成本核算，成本控制，成本剖析，成本查核等，是项目管理的重要构成部分，是提升公司经济效益的重要门路。
本方法所称“公司”均指“公司或分公司”。
第二章成本展望与计划第三条项目招标前应依据招标项目的详细状况，联合公司自己管理水平及资源配置状况，对招标工程估计投入项目成本花费和公司成本花费进行科学剖析的展望，在确立合理收益水平的基础上参加招标报价。
禁止各单位以低于成本价进行招标报价。
第四条各单位应成立健全各项生产因素价钱数据库，增强定额管理，为项目成本和公司成本测算供给依照。
第五条项目中标后，公司应进行项目成本策划，确立成本核算对象，明确项目自行达成及对外分包的工程内容、范围，拟订总的成本控制举措、方法，并对计区分包的工程内容组织招标。
第六条公司应依据确立的项目承包范围进行项目承包基数的测算，确立项目上交比率，如属“三边”工程，应依据近似工程承包状况暂定上交比率，待资料齐备时从头测算调整并与项目经理部签订《项目全额承包责任书》，详细详见《中建三局工程承包内部管理方法》第七条项目动工前，项目经理部应比较承包基数，联合项目自己状况，估计各项花费的实质投入，编制总的成本计划，确立总的成本降低目标，拟订确实可行的成本控制举措。
公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完好的总成本计划，确立工程总的毛利目标。
第八条项目经理部应按月编制月度成本计划，并测算保本点。
第三章成本核算制第九条项目成本核算对象一经确立不得任意更改，各业务部门所有原始记录一定依照确立的成本核算对象填写。
成本管理实施细则
成本管理实施细则一、背景介绍在现代企业管理中，成本管理是企业持续发展和提高竞争力的重要组成部分。
通过合理的成本管理，企业可以降低成本、提高效益、优化资源配置，从而实现可持续发展。
为了规范和系统化成本管理工作，制定本《成本管理实施细则》。
二、目标和原则1. 目标：本细则的目标是确保成本管理工作的规范性、科学性和有效性，提高企业的成本控制和利润水平，实现企业的可持续发展。
2. 原则：本细则的制定遵循以下原则：- 依法合规：遵守国家相关法律法规，确保成本管理工作的合法性和合规性；- 公平公正：成本管理应公平公正，不偏袒任何一方，确保各部门、项目和产品的成本计算准确无误；- 透明公开：成本管理应透明公开，相关数据和信息应及时向相关方公布，确保信息的公开透明；- 经济高效：成本管理应经济高效，合理利用资源，降低不必要的成本，提高效益。
三、成本管理流程1. 成本预算：- 制定年度成本预算，包括各部门、项目和产品的成本预算；- 根据业务发展情况和市场需求，进行成本预算的调整和修订；- 成本预算应经过相关部门和财务部门的审核和批准。
2. 成本核算：- 各部门、项目和产品应按照预算要求进行成本核算；- 成本核算包括直接成本和间接成本的计算和分摊；- 成本核算应及时准确，确保数据的真实性和可靠性。
3. 成本控制：- 根据成本预算和成本核算结果，进行成本控制；- 对超出预算的成本进行分析和调整，采取相应措施控制成本；- 成本控制应与业务发展和市场需求相适应，确保成本控制的效果。
4. 成本分析：- 对成本进行分析，包括成本构成、成本变动和成本效益等方面的分析；- 根据成本分析结果，提出改进措施和建议，优化成本结构和资源配置；- 成本分析应定期进行，及时发现问题并采取相应措施。
四、成本管理的具体要求1. 成本管理责任：- 各部门应明确成本管理责任，建立成本管理的绩效考核机制；- 财务部门应对成本管理工作进行监督和指导，确保成本管理的顺利进行。
中建三局项目成本管理实施细则
中建三局项目成本管理实施细则第一章总则第一条为规范全局项目成本管理，提高企业经济效益，根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法，特制定本细则。
第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。
项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包括成本预测与计划，成本核算，成本控制，成本分析，成本考核等，是项目管理的重要组成部分，是提高企业经济效益的重要途径。
本办法所称“公司”均指“公司或分公司”。
第二章成本预测与计划第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。
严禁各单位以低于成本价进行投标报价。
第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强定额管理，为项目成本和企业成本测算提供依据。
第五条项目中标后，公司应进行项目成本策划，确定成本核算对象，明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围，制定总的成本控制措施、方法，并对计划分包的工程内容组织招标。
第六条公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算，确定项目上交比例，如属“三边”工程，应根据类似工程承包情况暂定上交比例，待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》，具体详见《中建三局工程承包内部管理办法》第七条项目开工前，项目经理部应对照承包基数，结合项目自身情况，预计各项费用的实际投入，编制总的成本计划，确定总的成本降低目标，制定切实可行的成本控制措施。
公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划，确定工程总的毛利目标。
第八条项目经理部应按月编制月度成本计划，并测算保本点。
第三章成本核算制第九条项目成本核算对象一经确定不得随意变更，各业务部门所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写。
项目成本管理实施细则
【分享1】项目成本管理实行细则资料目录第一节责任成本管理领导小组及其职责第二节岗位责任工资考核与分派措施第三节外部劳务管理措施第四节物资控制体系第五节施工技术控制体系第六节项目财务管理实行细则第七节成本中心“零利润”承包预控制度第八节项目长基金管理预控制度第九节责任预算动态调节预控制度第十节项目管理督察组和开展定期工地大检查制度第十一节有关开展劳动竞赛有关事宜旳实行措施第十二节项目集体股份承包及兑现实行措施第十三节绩效管理考核兑现措施出品建筑成本大数据: 1期第一节责任成本管理领导小组及其职责一、责任成本管理领导小组组长: 副组长: 成员: 二、责任成本管理领导小组职责责任成本管理领导小组对项目责任成本管理负全责, 定期召开会议, 对项目部责任成本管理旳重大问题做出裁定, 其重要职责如下:⒈负责制定项目责任成本管理实行细则, 科学划分责任中心, 精确编制中心责任预算, 完毕公司下达旳各项经济技术指标, 对项目盈亏负责。
⒉负责成本中心责任预算调节旳审议和批复；⒊负责审议各责任中心旳成本分析报告, 并提出整治措施；⒋对各责任中心旳经济纠纷进行调解和做出裁决；⒌负责对项目责任工资、效益工资旳考核兑现, 定期分析项目责任成本盈亏；第二节岗位责任工资考核与分派措施一、岗位责任工资及其原则1.项目工资总额旳拟定（公司成本部核定）根据定岗状况、人员使用计划由公司成本管理部按照定岗定员结合工期, 进行编制, 本项目责任工资总额（涉及项目经理工资）待定。
2.岗位工资原则旳拟定以公司成本部核定旳岗位责任工资总额为基础, 按照工期提前和岗位控制人数, 采用倒算旳形式, 结合制定原则等拟定岗位工资, 本项目责任工资基数待定。
制定原则: “以岗定员、精干高效、责权挂钩、兼顾效益”岗位责任工资标精拟定期重要考虑了五个方面旳因素（岗位、责任、劳动强度和劳动环境、劳动时间、公司有关规定）。
岗位责任工资旳制定分三个档次: 第一档为项目部管理层同步, 各分部现场人员工资要相对提高第二档为各部室负责人、测量队队长等第三档为各部室科员及后勤等保障人员同步, 个别工种及岗位, 根据劳动强度、责任范畴以及岗位重要性做相应调节。
XX项目部责任成本管理实施细则
中铁XX集团XX公司XX项目8标XX项目部责任成本管理实施细则第一章总则第一条为全面推进责任成本管理工作，规范项目成本管理行为，提升项目成本管理水平，根据上级有关文件申请，结合项目部实际情况，制定本细则。
第二条本细则所称“责任成本”，是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者承担的成本。
它划清了成本管理中的经济责任，体现了责权利一体、分级控制的思想。
第三条本细则所称“责任成本管理”是指通过建立、落实成本责任制，对构成项目成本的各个要素实施有效控制的一种管理方式。
第四条项目责任成本管理坚持“目标管理、过程控制、规范考核、责任兑现”的管理方针，遵循施组为纲、预控先行、均衡生产、节支与增收并举等原则，合理统筹物管、财税筹划及二次经营创效。
第五条项目责任成本管理为“一把手工程”，项目经理为第一责任人，对项目部责任成本管理工作负总责。
第二章组织体系与职责第六条项目部成立以项目经理、党工委书记为组长，总经济师为副组长，其他领导班子及相关职能部门负责人为成员的责任成本管理领导小组。
第七条项目部计划合同部为责任成本管理工作的牵头部分，其他相关职能部门参与，各司其职，纵横联动。
第八条项目部责任成管理小组的主要职责1.执行、落实上级相关管理制度，建立健全项目责任成本管理体系。
主要是制定项目责任成本管理实施细则，明确分管领导和牵头部门，确定责任中心和成本管控责任；制定符合项目实际的简明扼要的合同与采购管理、创誉管理（确保安全、质量、进度等目标的措施）、验工计价与拨款控制、二次经营创效、奖罚兑现等操作细则。
2.在深入现场调查、吃透合同（招投标文件、专用条款、清单、图纸等）的基础上，以确保项目安全、质量、进度等目标为前提，以最大限度地降本增效为目的，编制、报审项目实施性施工组织设计，合理配置生产要素，优化施工方案和工艺流程，细化临时工程设计，确保各项措施的针对性、实施性。
3.按“谁管什么就控制什么”的原则确定项目成本责任中心，管理层的责任中心为各职能部门；作业层的责任中心为劳务队、专业队、砼拌合站、成品或半成品加工场等独立核算单元。
成本管理制度 成本管理制度实施细则优秀7篇
成本管理制度成本管理制度实施细则优秀7篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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项目成本管理制度实施细则
项目成本管理制度实施细则一、引言在项目管理中，成本管理是至关重要的一环。
一个有效的成本管理制度可以帮助项目团队合理分配资源、控制成本，确保项目顺利进行并实现预期目标。
本文旨在制定项目成本管理的实施细则，以指导项目成本管理工作的顺利进行。
二、成本管理目标项目成本管理的主要目标是合理安排项目资源，并确保项目在规定的预算范围内完成，以实现项目的商业目标。
具体目标包括但不限于： - 正确估算项目成本，确保项目预算合理有效； - 有效控制项目变更对成本的影响； - 持续跟踪项目实际花费，确保成本控制在可接受范围内； - 提高成本管理效率，减少不必要的成本支出。
三、成本管理流程1. 成本估算在项目初期阶段，项目团队应该进行全面而细致的成本估算工作。
估算结果应该包括项目各阶段所需资源的数量和成本，并在此基础上制定项目预算。
2. 成本控制一旦项目启动，项目团队需要严格控制成本，确保项目在预算范围内完成。
对于可能影响成本的风险、变更等因素，及时调整控制措施。
3. 成本核算项目结束后，应该对项目实际支出进行核算，分析预算执行情况，总结项目成本管理经验教训，为未来项目提供借鉴。
四、实施细则1. 制定成本管理计划在项目启动前，项目经理应该制定成本管理计划，明确成本管理的责任人、流程、工具等内容，确保成本管理工作有效进行。
2. 成本估算方法成本估算可以采用多种方法，如专家判断法、类比估算法、参数估算法等。
项目团队要根据实际情况选择合适的方法，并进行合理估算。
3. 成本控制手段项目团队应该建立成本控制机制，及时发现并处理可能影响项目成本的问题，确保项目按预算进行。
在控制过程中，可以采用阶段成本控制、任务工期成本控制等手段。
4. 成本核算与结算项目结束后，需要对项目成本进行核算与结算，总结项目实际花费情况，分析造成差异的原因，并留存项目成本相关资料。
五、总结项目成本管理对项目的成功至关重要，一个有效的成本管理制度可以帮助项目团队提高资源利用效率、降低项目风险，实现项目目标。
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中建三局项目成本管理实施细则第一章总则第一条为规范全局项目成本管理，提高企业经济效益，根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法，特制定本细则。
第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。
项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包括成本预测与计划，成本核算，成本控制，成本分析，成本考核等，是项目管理的重要组成部分，是提高企业经济效益的重要途径。
本办法所称“公司”均指“公司或分公司”。
第二章成本预测与计划第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。
严禁各单位以低于成本价进行投标报价。
第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强定额管理，为项目成本和企业成本测算提供依据。
第五条项目中标后，公司应进行项目成本策划，确定成本核算对象，明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围，制定总的成本控制措施、方法，并对计划分包的工程内容组织招标。
第六条公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算，确定项目上交比例，如属“三边”工程，应根据类似工程承包情况暂定上交比例，待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》，具体详见《中建三局工程承包内部管理办法》第七条项目开工前，项目经理部应对照承包基数，结合项目自身情况，预计各项费用的实际投入，编制总的成本计划，确定总的成本降低目标，制定切实可行的成本控制措施。
公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划，确定工程总的毛利目标。
第八条项目经理部应按月编制月度成本计划，并测算保本点。
第三章成本核算制第九条项目成本核算对象一经确定不得随意变更，各业务部门所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写。
第十条公司、项目经理部实行分级成本管理与成本核算，项目经理部管理和核算项目承包合同范围内的成本，公司核算项目承包范围以外的工程成本，并管理、合并、汇总全部工程成本。
第十一条项目成本制核算的内容1、人工费：包括从事建筑安装工程施工人员的工资、奖金、工资附加费、工资性质的津贴、劳动保护费等。
2、材料费：包括施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、结构件、零件、半成品的费用和有助于工程形成的其他材料费用以及周转材料的摊销及租赁费用。
3、机械使用费：包括施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费以及施工机械的安装、拆卸和进出场费。
4、其他直接费：包括施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施费、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费。
5、间接费用：是指项目经理部为组织和管理生产所发生的各项费用，如：项目管理人员的工资、奖金、办公费、差旅费等。
6、分包工程成本（由公司核算，不在项目核算）：是指分包工程的结算支出。
第十二条项目成本核算制的方法（一）结算收入的核算1、结算收入的确定（1）项目应根据业主审定的预算，根据当月实际完成工程量计算当月统计验工报量，作为确认企业工程结算收入的依据，确保项目报量真实性、可靠性。
（2）项目竣工报量前，项目经理应组织项目有关管理人员（如生产统计、预算、财务、劳资、材料等）召开当月验工报量专门会议，协调一致，做到项目统计验工报量、形象进度、实际报耗三同步。
（3）对于变更签证部分，业主审定后可报量。
对业主未审定的变更签证，原则上不予报量，由于实际成本已发生，项目应在每月经济活动分析中予以详细说明、分析。
2、项目承包范围内自行完成部分，项目经理部依据统计人员提供的本期验工报量，由项目成本员按照承包责任书规定的上交比例，扣减相应的上交费用（劳保、计划利润、税金、施工管理费等）后作为项目承包收入计入“工程结算收入”相应子目，项目上交部分由项目成本员转帐给公司作为公司收入，由公司财务计入公司“工程结算收入”相应子目。
2、公司对外分包的工程，由公司财务依据统计人员提供的本期验工报量，作为公司收入，直接计入公司“工程结算收入”相应子目。
（二）实际成本的核算1、项目成本员应按照权责发生制原则，依据有关业务人员提供的原始凭证（如人工费结算单、材料消耗表、租赁费结算单等）按照费用的性质据实进行帐务处理，计入当期项目成本。
对于材料已发出，但实际未消耗的应及时办理退料手续。
2、根据内部承包责任书或企业规定不在项目承包范围核算的费用，但又需在项目提取的费用，由公司财务直接计入公司工程成本。
3、公司对外分包的工程，由公司财务依据统计人员提供的本期完成工作量扣除合同规定的总包管理费后直接计入公司工程成本。
第十三条项目应按月登记成本台帐，计算当月及累计盈亏情况，并按月填报有关项目成本管理报表（见第七章）第四章成本控制第十四条人工费控制1、人工费控制实行“量价分离”原则，通过分部分项工程招投标，将人工费单价一次包死，明确劳务班组所承包的工程内容、单价及奖罚，同时月度预结算工作量实行从紧原则，一般情况按月度预算工作量的80－90%进行预结，完工后再根据实际工作量进行兜底结算，从而避免重复开工、多开工现象。
2、有条件的工程可采取整栋或分部分项工程总价包干的方式，并将零星定额用工、计时工、包估工及所有未预见用工视工程大小、工期快慢及难易程度按一定比例包死，对于因各种原因事先无法计算工程量的项目，采取单价包干的形式预结，在工程量明确后再按总价包干办法调整。
3、计时工指标控制，现阶段执行标准为主体工程3-5%，装饰工程15-20%，并在项目承包责任书中予以明确，实施人工费总价包干办法的项目，计时工、包估工的结算与支付采取包干合同的形式与作业班组单独明确。
4、项目人工费总额实行工资含量控制，并在项目承包责任书中明确，月度及竣工兑现考核奖罚。
5、劳务班组实行风险抵押金制度，项目应扣留劳务班组当月结算额的10%－20%作为风险抵押金。
6、加强现场管理，规范定额工作内容，减少因返工、返修发生的人工费支出，同时对上一工序留下的工程质量问题需下一工序修复的费用，在结算时从上一工序扣除支付下一工序，避免因工程质量、工作内容的变更引发重复结算。
7、各单位劳人科应结合人工费市场价格和项目的具体情况，定期编制、发布内部人工费信息价，实施人工费单价计划指导控制。
第十五条材料费控制1、材料费控制采取“量价分离”的原则，即材料采购价格的控制和材料消耗量的控制。
2、各单位大宗材料（主要指钢材、木材、水泥、砂、石）按照《中建三局材料采购招投标管理规定》，实行集中招标采购，确保材料采购价格的降低比例。
3、项目所急需零星材料由项目自行采购，公司按季发布五金、电器、低值易耗品等零星材料指导控制价，项目根据指导价实行限价采购。
4、对有消耗定额的主要材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度，通过限额领料，与施工班组签定材料节超奖罚合同进行用量5、加强计量控制，各种材料进场时，项目材料员、工长、施工班组、保卫等相关人员必须准确计量、验收。
6、对部分小型及零星材料可采取按工作量计算消耗量承包给班组，随同人工费一并结算，由班组自行采购。
7、合理组织施工生产，减少周转材料的使用数量及时间。
第十六条机械费控制1、合理安排施工生产，减少因安排不当引起的设备闲置。
2、通过加强设备管理，合理调剂，提高设备完好率、利用率。
第十七条间接费用控制1、制度控制：通过建立健全各项规章制度进行控制，如对通讯费、办公费、交通费等实行包干，实行费用报销二人会签制度，制定项目非生产用车配备管理办法等。
2、项目经理部管理人员实行定编定员管理。
3、公司应加强对项目各项费用开支的检查监督。
第十八条分包成本控制1、分包成本主要由公司进行控制。
2、公司应严格分包工程招投标程序，建立合格分包商名册，选择多家合格分包商进行招投标，确定合格分包商。
3、根据与业主签订的工程合同条款，在与分包商签订工程分包合同时应约定，双方共同承担资金风险和结算风险，即业主支付工程款后支付工程款，业主办理结算后办理分包结算，以此降低企业风险。
4、严格分包工程进度结算审核制度，建立分包结算台帐，使分包工程进度结算在受控状态下进行。
第五章成本分析与考核第十九条项目经理部按月进行项目承包成本分析，逐项分析当月及累计各项费用盈亏情况，寻找盈亏原因，并制定相应的成本控制措施。
第二十条公司以财务部门为主，组织项目每季度召开一次经济活动分析会，协助项目分析成本升降原因，解决项目成本管理中存在第二十一条项目成本分析遵循“量价分离”的原则，运用专门分析方法（如比较法，因素分析法等），找出影响成本的因素及影响程度，将各项费用支出与测算或预算进行比较，使成本活动始终处于有效控制范围内。
第二十二条公司有关部门通过审核项目成本管理资料及项目法施工检查等方式按月对项目成本进行考核，并由公司经理审批项目奖金或岗薪。
第二十三条项目竣工与业主办理结算后，公司预算部门应办理项目承包内部结算，确定项目承包收入，项目经理部整理汇总有关成本管理资料申请兑现审计。
第二十四条公司成立项目兑现审计小组对具备条件的项目进行审计，出具审计报告，报公司经理审核后按规定的审批程序审批。
第六章成本管理报表第二十五条项目应于次月10日前填报成本管理报表，作为项目管理成本、核算成本、控制成本的主要依据，也作为公司领导及有关部门考核项目成本、审批项目月度奖金的依据。
第二十六条项目应于竣工并办理结算后填报成本管理报表，作为项目申请审计兑现的依据。
第二十七条项目成本管理报表填报方法1、XC01表：封面2、XC02表：项目承包奖金审批表。
项目成本员填报，公司相关部门审核，公司经理审批。
3、XC03表：项目承包成本表。
项目成本员填报，项目经理和公司经理审核。
4、XC04表：项目结算收入费用分析表。
项目成本员填报，公司生产部门审核。
5、XC05表：项目经济活动分析。
由项目成本员根据项目经济活动分析会分析情况整理填报。
主要分析项目成本节超原因，检查项目成本计划执行情况，分析项目潜赢、潜亏情况，提出控制成本的方案和措施，进行项目资金分析。
6、XC06表：项目人工费结算汇总表。
由项目劳资员填报，公司劳资部门审核。
7、XC07表：主材预算与消耗对比表。
由项目材料员填报，公司材料部门审核。
8、XC08表：周转材料摊销情况表。
由项目材料员填报，公司材料部门审核。
9、XC09表：项目周转材料租赁结算表。
由租赁站填写，租赁站长审核，每月25日前送项目经理审核确认。
10、XC10表：项目承包机械租赁结算表。
由租赁站填写，租赁站长审核，每月25日前送项目经理审核确认。
11、XC11表：项目承包水电费汇总表。