供应商交期管理与供应商质量管理

供应商交期管理与供应商质量管理

主办：上海普瑞思企业管理咨询有限公司

时间：2010年11月18-19日（2天）

地点：上海

收费:￥2680/人（含授课费、资料费、会务费、两天午餐费）

课程背景

“这边要cost down，那边要forecast,另一边抱怨货总是不按时到位，payment永远不好…...”“采购量又小，找供应商谈价，他都不理我们”,”计划变动大，紧急采购多，还要保证交期与低价格，这怎么可能呢？”

这是我们经常听到的采购人员的困扰，作为采购人员，你是不是也有类似的感受？

伴随着供应链的发展和竞争的日趋激烈，需要采购环节以更低的成本、更敏锐的速度响应内外部客户的要求，而在今天，摆在采购人员面前的问题经常是：

·如何通过供应市场的分析，建立起供应商数据库及评估体系？

·如何有效的分析和降低采购成本？

·如何持续提高供应商的质量，优化供应商队伍？

·如何科学的综合评价供应商表现，不断提高供应商绩效？

·如何掌握一套谈判技巧，与供应商建立起双赢的关系？

“买的不一定不如卖的精!”

《采购人员综合技能训练》将提高采购从业人员的综合技能，使之把握最先进的采购管理方式，让您的企业成为真正精明的买家！！

授课对象采购总监（经理）、采购工程师、采购分析师、Sourcing、Purchasing、采购专员、采购计划专员、供应商管理专员、SQE、供应部、采购部、质检部、商务部等与采购业务之有关人员

课程大纲

第一部分采购成本分析与降低采购成本

1、采购价格的全面认识

✧∙采购单价≠采购成本，采购成本的在不同企业的及不同产品中的区别―常识和误区

✧∙全面立体剖析供应商的报价，价格＝成本＋价值，我们如何入手

✧∙别的部门如何看待采购部门提供的价格数据，我们应该做什么样的解释案例：陶氏化学(DOW)的采购价格和价值的传递

2、采购价格分析

✧∙采购价格的组成：固定成本和变动成本

―材料、人工、加工制造

―研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊

―物流费

―税金、利润

案例：关键在于关注要点，日本高田（KATAKA）的精细分析，可以不理解但必须尊重日本人的精细态度

✧∙对报价进行专业的渗透性分析

―报价分析，点对点的分析（point to point）根据历史纪录进行“Ｋ”线图分析――来自霍尼韦尔中国

―财务分析之变动成本分析：

部件和原料的分析原理：市场差异、地区差异、国产化因素．．．．．．

―财务分析之固定成本分析：诸如各种费用的分摊本质，他们的依据是什么

―技术分析：工艺流程及技术参数，特殊工艺的添加是否会导致价格的上升

―利润分析：利润标准的设置，不能让供应商任意的摆弄我们

―固定的利润水平（level）和灵活的利润水平在采购中的应用

案例：上海电气西门子汽轮机的采购价格分析

✧∙采购价值分析，供应商提供产品的附加值分析

―是否能提供柔性的库存很柔性的供应能力

―垫资周期的长短之比较

案例：西安ABB采购时对供应商的附加值要求分析

案例：苏州３Ｍ的附加值采购比较

3、比质比价体系的建立及应用――综合成本分析

－ＱＣＤＳＯ

✧∙Ｑ quality 质量成本，根据质量保证金或ＰＰＭ标准参数进行单价的调整

✧∙Ｃ cost 成本分析，是否有最小订货量（MOQ）,量大，单价也许就越低吗

✧∙Ｄ delivery 交期成本，警告供应商，不同的交期标准不同的价格

✧∙Ｓ services 服务成本，让ＳＱＥ给供应商一个服务周期时间，最好是最佳时间

✧∙Ｏ others 其他成本，是否有地方保护主义成本、回扣成本、包装损失、意外损失成本、技术变更．．

✧∙单一供应源不存在价格分析案例：施奈德的比质比价的体系分析

第二部分供应商管控实施技巧

1、供应商管理，引入供应商管理档案--(包括权重比例)内容分析:

✧∙总体情况(15)

✧∙生产制造(15)

✧∙质量(20)

✧∙技术\研发(15)

✧∙物流交货(15)

✧∙原材料采购(5)

✧∙合作程度(10)

✧∙生态(5)

－总分100分，质量为第一档次

2、供应商交期管理

✧∙分析交期不准的原因及根源—交期不准面面观

✧∙根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路

―驻厂（in house）

―弥补计划失误的不足

―解决物流的失误

―供应商产能的问题

―质量瑕疵

―备库存或VMI(vendor management inventory)

―交期不准确下的应急方案的制定

3、供应商质量管理

✧∙SQE在公司的定位及职能表现

✧∙实施供应商质量管理的条件

✧∙与供应商共进退的具体措施及实施技巧

―APQP的技术模拟，前期介入比后期介入值得推广，怎么介入

―SPC的应用，用数据来说话，从样品试制到量产

―质量平行跟踪，从供应商的生产线到我们的生产线该如何跟踪

―PPM法则使用的局限性分析

―质量外包可行吗

―质检部门的应该履行的义务还有哪些漏洞吗，8D报告----是一招吃遍天吗

案例：大众的SQE漫漫之路

4、供应商绩效评估的指标---学会用数字说话

✧∙定位----SWOT分析（四角模型分析），对于供应商的评估，我们不能用同样的评估标准对待

不同的供应商

―第一象限：放弃

―第二象限：引导

―第三象限：控制

―第四象限：帮助

✧∙评估指标的设置，不是简单的打分，不是简单的老拷贝供应商档案管理的模式

✧∙评估团队的人员结构组成或如何搭建

✧∙如何防止评估人员的结论主观化，遏制采购腐败后的采购评估不实之现象

✧∙供应商绩效评估的后续行动---决定供应商的去与留

案例：KPI（关键绩效指标）+BSC（平衡计分卡）在BASF的应用

第三部分采购谈判与合同的管理

1、对手定位

✧∙他(们)是什么角色\他(们)是什么职位

✧∙到底他(们)能陪我们玩到什么程度,记住,能拍板的出现了没有,怎么找到他(们)

✧∙我们的谈判团队如何搭配

✧∙如何找到能让对方心服口服的证据,这不单单是托儿可以做得

2、谈判，要学会用最简单的办法打击对方

✧∙障碍设置检查，记住，别弄砸了，对于垄断（独家）供应商我们怎么去设置

✧∙设计谈判思路，进和退――全攻全守的策略体现，采取敌进我退，敌疲我扰

✧∙ＳＷＯＴ的四个象限谈判指南，见面谈判的机会毕竟是少数，大部分是电话谈判，每个象限的供应商我们应