人力资源案例分析

案例一、请对材料进行分析，并您谈谈从中获得哪些启示？西门子公司总部位于德国慕尼黑，主要业务领域为信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明、金融服务和资产管理，在全球电子电气企业中仅次于美国通用（GE）和IBM，排名第三。

其业务和投资遍布全球，主要业务集中在欧洲，但美洲和亚太地区增长迅速。

1872年进入中国，目前在华有50多家公司，26个地区办事处，与国内16所著名高校有合作关系。

2001年西门子全球营业总额达870亿欧元，研发费用68亿，占8%；员工48万人，研发人员5.6万人，占12%。

该公司高度重视战略规划，推行知识管理，以创新确保持续发展，（75%的营业额来自5年内的创新），追求社会、生态、经济三者利益的平衡。

菲亚特公司1899年建于意大利的都灵市，从汽车制造逐步发展到飞机、火车、工业用车、客车、农用拖拉机及船用动力等交通运输工具领域。

该公司在照明设备、轻型建筑设备、车体组装系统等领域均排名世界第一，在冶金、汽车部件领域也处于领先地位，FIAT汽车世界排名第六，IVECO汽车欧洲排名第二，目前该公司在全球61个国家拥有1063家公司242个制造厂，近20万员工。

2001年营业总额580亿欧元，用于研发为18亿欧元。

菲亚特集团根据从事领域划分组织体系，以品牌生产为经营单位，集团通过全面预算控制下层公司，以独立的财务公司实行资金的中央控制。

该公司致力于核心业务，并推行工业多元化战略。

案例分析一：这则材料主要介绍了两个起源于西欧的综合型公司——西门子和菲亚特。

通过材料可以看出，两个公司的发展战略有相似之处，但也各有特点。

相似之处：一是，在拥有核心业务的同时，积极推行多元化战略。

具体表现在：西门子公司在全球电子电气企业中排名第三，主要业务还涉及信息与通讯，交通、医疗，金融服务和资产管理等领域。

菲亚特公司在照明设备、轻型建筑设备、车体组装系统等领域均排名世界第一，另外在冶金、汽车部件领域也处于领先地位。

二是，重视企业战略规划，注重研发投入，以创新保持续发展。

具体表现在：西门子公司业务和投资向全球拓展，虽然主要业务集中在欧洲，看到亚太地区发展潜力大，也开始积极拓展业务，进入中国就是重要一步。

并且推行知识管理，研发费用高，确保持续长足发展。

菲亚特公司的业务广泛，在全球61个国家拥有1063家公司242个制造厂，也很重视研发投入。

致力于核心业务，并推行工业多元化战略。

特色之处：西门子公司重视创新，积极利用高校这一平台，在中国与16所著名高校有合作关系，不仅可以促进技术创新，还有利于引入优秀人才，为企业实现新发展提供持续动力。

另一方面，高度重视战略规划发展，追求社会、生态、经济三者利益的平衡。

这表明西门子不只追求企业效益，还积极履行企业社会责任。

菲亚特集团根据从事领域划分组织体系，以品牌生产为经营单位，集团通过全面预算控制下层公司，以独立的财务公司实行资金的中央控制。

合理划分组织关系，可以更好地促进各部门、各组织相互配合，协调共进。

“以品牌生产为经营单位”，表明企业重视品牌管理，通过品牌管理有效监管控制品牌与消费者之间的关系，最终形成品牌的竞争优势，使企业行为更忠于品牌核心价值与精神，从而使品牌保持持续竞争力。

“集团通过全面预算控制下层公司，以独立的财务公司实行资金的中央控制”表明菲亚特公司在实行全面预算管理制度。

全面预算管理是公司战略执行的有效工具，有利于确立目标和方向。

第二，规范业务流程。

预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。

第三，控制。

预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照。

第四，为绩效管理提供依据。

第五，合理配置资源。

计划编制时协调企业资源，达到最优配置，并通过预算的分析调整，合理配置资源，力求达到利润最大化。

综合上面的分析，我更深刻地认识到企业管理是一项系统工程，一方面要注重战略规划，宏观把握，另一方面也要关注到发展的每个环节，才能确保企业长久持续发展。

下面我具体从以下四个方面谈谈：首先，重视企业战略规划发展。

依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，不断完善战略，确保企业在经济环境瞬息万变的今天能够获得长足的发展，立于不败之地。

特别是要树立品牌意识，拥有核心业务。

在企业发展到一定阶段之后，主营业务比较稳定的同时，可以根据自身条件推行多元化战略，来提高企业的综合竞争力。

其次，重视企业创新管理。

创新并不仅仅指技术创新，而是全方位的创新管理，例如，观念创新、技术创新、管理创新、制度创新、文化创新、营销创新、企业战略管理创新、核心能力创新等。

当然，如果立刻全面实行可能付出的代价会比较大，但是要充分认识创新的内涵，根据企业的具体情况，逐步使创新理念渗透进来。

西门子公司与高校合作，不仅可以促进技术创新，还有利于引入优秀人才，为企业实现新发展提供持续动力，值得学习和借鉴。

再次，企业应关注社会和谐发展，积极履行企业社会责任。

近些年来，有越来越多的企业提出将履行社会责任作为公司发展的战略，其中还有的企业已经把社会责任作为企业独特的竞争优势。

西门子公司显然早已认识到这一点——“追求社会、生态、经济三者利益的平衡”。

目前，一些企业对社会责任的认识还不充分，把企业社会责任看成是简单的成本支出、营销宣传的表面文章、或者是迫于社会压力而作出的姿态。

这样一旦真相曝光，结果只能是自毁声誉，得不偿失。

优秀的企业，能够主动从自身商业模式或经营优势入手，将企业社会责任塑造成为企业成长的重要竞争优势，渗透到企业经营的各方面。

这也是是增强“软实力”，提高市场竞争能力，使企业持续发展的必然要求。

最后，菲亚特公司实行全面预算管理，这是一项值得借鉴的管理理念。

全面预算管理是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。

全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范；全面预算是执行战略过程中进行管理的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象；全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。

全面预算管理确实有很多优点，但是实行起来会涉及各方的利益，我们要先进行可行性研究，再进行运行，这样可以使企业少走弯路，而且可以使全面预算管理得到真正的实施。

案例分析二太原市晋风大酒店是一家全民所有制三星级涉外酒店，有着悠久的历史和辉煌的过去。

该酒店始建于1954年，1955年建成后，一直作为太原市政府招待所。

到1988年，与市政府脱钩，实行自主经营、自负盈亏，并改名为晋风大酒店。

晋风大酒店组织机构图酒店有迎宾楼、嘉宾楼、贵宾楼三栋主要建筑。

贵宾楼有豪华标准间35间，普通及豪华套房16间，床位86个。

嘉宾楼的客房全部是双人及三人标准间，共有75间，床位165个。

迎宾楼为普通四人间和六人间，有客房90间，床位436个。

酒店有大小4个餐厅，其中宴会厅可容纳180人同时就餐。

酒店有大小会议室18个，并有一个可以容纳260人的礼堂。

晋风大酒店客房出租率历史上，作为市政府招待所，该酒店一直是太原市的高档宾馆之一，有着无可比拟的优势。

历届领导班子总是以“保证招待用房，搞好会议服务”作为工作的最高指导原则。

在太原市，晋风大酒店的知名度很高。

尽管已经与市政府脱钩，但与党政机关保持着良好的合作关系。

到目前为止，仍有许多会议在这里召开。

晋风大酒店客源分析从90年代初期开始，太原市陆续新建了4家三星级酒店和1家四星级酒店。

随着市场竞争的日益激烈，晋风大酒店失去了往日的光彩，从1996年起连续亏损。

晋风大酒店部分财务数据（单位：万元）不仅是企业的经营状况在持续滑坡，企业中还存在着很多其他问题：●领导干部中存在滥用职权的现象；●管理层缺乏积极合作的团队意识；●有的事情没人管，有的事情却插手的人太多，还有很多人没什么事干；●出现问题时不知该追究谁的责任；●管理制度不健全，现有的管理制度也没有得到有利的执行。

●员工不遵守劳动纪律，迟到早退现象普遍；●主要凭领导印象进行考核；●多干少干一个样，苦乐不均，鞭打快牛；随着山西省旅游资源的开发，酒店已经与晋内外十余家旅行社建立了合作关系，并于1997年成立晋风旅行社，该旅行社1998年实现盈利8.3万元。

酒店的硬件设施相对老化，有三分之一的房间没有空调。

除贵宾楼于1994年进行了内外装修外，其余建筑还保留着80年代初期的装修水平。

酒店的娱乐康体设施也较为欠缺，经常有客人抱怨住在这里没有什么地方可玩。

1995年，太原市房地产建设升温，酒店拿出800万元参与了一个房地产项目的投资。

由于市场变化，该项投资非但没有获得收益，反而只收回了60%的成本。

从1994年开始，在职员工数量开始大比例增长，但人员学历结构却始终停滞不前。

晋风大酒店人员数量晋风大酒店在职人员学历水平综上所述，晋风大酒店的问题是多方面的。

上个月，上级派您出任该酒店的总经理，面临这样一个亏损企业，您需要解决以下问题：1.分析造成目前这种状况的原因2.针对现状，提出您的解决思路造成目前状况的原因从酒店内部来说，主要存在以下问题：酒店的管理制度不健全，不完善，造成职责不明晰，相互推诿。

从酒店的组织结构图中可以看出，分工不是很明确，权责关系较为混乱，容易产生矛盾。

质量检查办公室应该是直属于总经理的部门，才能够起到真正的监督作用。

1、酒店没有根据环境变化及时调整发展战略，定位也不够准确。

虽然历史上是市政府招待所，带来了无可比拟的优势。

但是社会发展迅速，竞争也日趋激烈，历届领导班子总是以“保证招待用房，搞好会议服务”作为工作的最高指导原则。

这个指导原则是否合理有效是有待考证的。

通过1996-1998年的客源分析图标可以看出，来自会议的客源下降了20%，而旅游团客人增加了13%，散客数量也在一直上升。

保证招待用房很重要，但也要考虑其他客源，提高客房出租率。

2、酒店的硬件设备已经不能满足客人的需求。

从客房出租率表中可以看出，贵宾楼的出租率有所上升，嘉宾楼的出租率略有下降，而迎宾楼的出租率则呈直线下降趋势，也即普通四人间和六人间的需求越来越小，酒店的客房结构有待改进。

另外酒店的大部分建筑装修水平较低，娱乐康体设施也较为欠缺，这些因素都直接影响了酒店的收益。

3、缺乏对员工的绩效管理，导致员工工作积极性不高，间接影响了公司的形象。

多干少干一个样，鞭打快牛，这将挫伤员工的上进心和积极性。

主要凭领导印象进行考核，容易形成不良风气，大家只要和领导搞好关系，别的都不重要，迟到早退现象自然而然就形成了。