企业矩阵式组织架构设计
企业矩阵组织架构与高管职能分工
营销副总经理职责与权限
1、作为公司的营销中心负责人，对公司销售目标达成结果负责； 2、在总经理的领导下，分管公司市场部； 3、对公司的客户数量与质量、销售额、销售费用、应收货款负责； 4、向总经理提议市场部门理级管理人员、工程技术人员的任免、薪酬标准； 5、审批市场部理级以下管理人员的任免、薪酬标准； 6、审核公司的产品报价，并提报给总经理批准； 7、审核市场人员的薪酬与激励制度，并提报给总经理批准； 8、组织编制市场部门年度工作计划，并提报给总经理、股东会批准； 9、审批市场部门5万元以下的固定资产投资项目； 10、审核市场部门5万元以上的固定资产投资项目，提报给总经理、执行董事、股东会批准； 11、审核市场部门各项费用支出； 12、市场部经营活动中的重大经营事项，及时向总经理、执行董事、股东会通报； 13、审核市场部门组织架构、岗位人员编制； 14、组织完善市场部门职能、岗位职责任并监督检查其落实情况； 15、建立、完善市场部门工作流程、管理标准并监督检查其落实情况；
总经理职责与权限
1、作为公司利润总心的负责人，对公司的利润负责； 2、 在执行董事的监督下全面负责公司的营运管理工作； 3、执行股东会议决议，并向执行董事，股东会通报； 4、直接分管公司财务部、人资部； 5、向执行董事提议公司副总级管理人员的任免、薪酬标准； 6、审批公司理级管理人员的任免、薪酬标准； 7、审核公司的薪酬、激励管理制度，提报给执董事、股东会批准； 8、组织拟定公司的年度经营目标及计划提交给执行董事、股东会批准； 9、跟进及落实公司的年度经营计划； 10、审批5-10万元固定资产投资项目，并向执行董事、股东会通报； 11、审核10万元以上的固定资产投资项目，提报给执行董事、股东会批准； 12、审批各项财务资金支出； 13、收集公司经营活动中的重大经营事项，并向执行董事、股东会通报； 14、审批公司的组织架构及各职能中心、管理部门组织架构及岗位人员编制； 15、组织完善公司各管理中心及部门职能及岗位职责，并监督检查其执行情况； 16、审批公司的产品报价； 17、审批公司的合格供应商；
名词解释矩阵制组织结构
名词解释矩阵制组织结构
矩阵制组织结构是一种组织形式，它将部门或团队连接在一起，以满足团队和组织目标，在该形式中，每个成员都有多个上级。
矩阵组织架构，也被称为“矩阵式组织结构”，是一种通过彼此、跨职能和特定角色之间的关系来组织团队的协作的方式，这种形式的优点在于更好地结合了企业管理和分区间的协作，避免了传统的线性型结构。
矩阵制组织的核心原则之一是将责任赋给正确的人，以此提高效率并确保专业知识和技能的有效利用。
这可以通过形成多个功能子团队来实现，每个子团队都负责一系列活动，这些子团队共享资源和信息，在跨职能边界上形成良好的合作关系。
另一大优点就是可以更容易地实施职能部分，更容易实现快速反应，并根据状态变化更快速地及早采取行动。
矩阵制组织结构的另一个主要优势在于它可以更高效地管理跨职
能的复杂性，从而减少管理失败的概率，这是由于它的能力可以允许来自不同职能背景的团队成员一起工作。
它还可以帮助把做项目变得更容易，无论是执行项目还是调整项目，都可以通过增加跨职能团队，即可以跨职能组织快速反应。
因此，矩阵制组织结构的优点极大地拓宽了团队的可能性，组织者可以更加轻松地实现管理复杂性，及时识别机会，并更容易实现快速反应，以应对变化的环境。
它的强项在于能够更充分地凸显个人能力，加强整体的团队协作效率，从而使组织变得更加高效。
企业 组织架构 典型案例
企业组织架构典型案例企业组织架构是指企业内部各个部门和岗位之间的关系和层级结构，它直接关系到企业的运作效率和组织的协调性。
下面列举了十个典型的企业组织架构案例，以便更好地理解和应用。
1. 功能型组织架构功能型组织架构是最常见的组织架构形式之一，它将企业按照不同的职能划分为各个部门，例如销售部门、财务部门、人力资源部门等。
每个部门下设有相应的岗位和职责，通过各个部门之间的协调合作来完成企业的日常运营。
2. 产品型组织架构产品型组织架构是按照企业所提供的产品或服务来划分的。
每个产品或服务都有相应的部门和团队来负责其研发、生产和销售。
这种组织架构形式可以更好地实现产品或服务的专业化和精细化管理。
3. 地区型组织架构地区型组织架构是按照企业所涉及的地理区域来划分的。
企业根据不同的地区设立分公司或办事处，每个分公司或办事处下设有相应的部门和职能，负责该地区的业务拓展和运营管理。
4. 矩阵型组织架构矩阵型组织架构是在功能型和产品型组织架构的基础上进一步发展而来的。
它将企业按照不同的职能和产品划分为各个部门，并通过项目组的方式来管理和协调各个部门之间的工作。
这种组织架构形式可以更好地实现跨部门协作和资源共享。
5. 过程型组织架构过程型组织架构是按照企业的核心业务流程来划分的。
企业将各个部门和岗位按照业务流程的不同环节划分为不同的团队，以实现流程的协调和优化，提高企业的运作效率和竞争力。
6. 纵向组织架构纵向组织架构是按照企业的层级关系来划分的。
企业通过设立不同的层级，如高层管理团队、中层管理团队和基层员工等，来实现企业的决策制定、执行和监督。
7. 横向组织架构横向组织架构是按照企业内部的业务流程和任务来划分的。
企业将不同的业务流程和任务划分为不同的部门和团队，以实现业务的协调和高效执行。
8. 虚拟组织架构虚拟组织架构是一种灵活的组织形式，它不依赖于地理位置和实体机构。
企业通过合作伙伴关系和互联网技术，将不同的组织和个人连接在一起，共同完成特定的项目或任务。
企业组织结构的设计
企业组织结构的设计一、引言企业组织结构是指企业内部各个部门、岗位之间的关系和职责划分，它直接影响到企业的运营效率和管理效果。
良好的组织结构设计能够提高企业的协调性、灵活性和创新能力，使企业能够更好地适应市场变化和实现战略目标。
本文将围绕企业组织结构的设计，从以下几个方面进行详细阐述。
二、组织结构的类型1. 功能型组织结构功能型组织结构是指按照企业的不同职能划分部门，例如销售部、生产部、人力资源部等。
这种组织结构适用于规模较小、业务单一的企业，能够实现职能专业化，但部门之间的沟通和协调可能存在问题。
2. 产品型组织结构产品型组织结构是指按照企业的不同产品或业务线划分部门，例如手机事业部、电视事业部等。
这种组织结构适用于产品多样、业务复杂的企业，能够实现产品专业化，但可能存在资源重复利用和协调困难的问题。
3. 地理型组织结构地理型组织结构是指按照企业的不同地区或市场划分部门，例如华北区、华南区等。
这种组织结构适用于跨地区经营的企业，能够实现地区差异化管理，但可能存在资源分散和协调复杂的问题。
4. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是指将功能型和产品型组织结构相结合，形成矩阵式的部门划分，例如同时存在销售部和手机事业部的销售部门。
这种组织结构适用于业务复杂、跨部门协作频繁的企业，能够实现灵活性和协同效应，但可能存在权责不清、决策滞后的问题。
三、组织结构设计的原则1. 清晰明确的职责划分组织结构设计应该明确每个部门和岗位的职责和权限，避免重复和冲突，确保各部门之间的协调和合作。
2. 合理的层级关系组织结构设计应该合理划分层级关系，避免层级过多或过少，以便信息传递和决策流程的高效运转。
3. 协调的部门间关系组织结构设计应该考虑部门间的沟通和协调，避免信息孤岛和部门之间的壁垒，促进跨部门合作和知识共享。
4. 灵活适应市场变化组织结构设计应该具备灵活性，能够快速适应市场的变化和企业战略的调整，避免过度僵化和阻碍创新。
矩阵式组织架构
跨国公司
跨国公司需要应对不同国家和地区的法律法规、文化差异以及市场需求，矩阵式 组织架构有助于加强区域和业务线的协同，提高公司的适应性和灵活性。
在跨国公司中，矩阵式组织架构可以加强总部与分公司之间的沟通与协作，确保 全球战略的有效实施。
动态资源配置
根据项目或业务需求的变化，矩阵 式组织能够灵活地调整资源配置， 确保资源的合理分配和高效利用。
项目管理流程
项目立项与策划
在矩阵式组织中，项目立项与策划阶 段需要明确项目的目标、范围、资源 需求和时间计划。
任务分解与分配
根据项目需求，将工作任阵式组织架构能够促进各部 门之间的协作和沟通，形成协 同效应，提高组织整体绩效。
培养复合型人才
矩阵式组织架构能够提供更多 的跨部门、跨职能的协作机会 ，有助于培养复合型人才。
矩阵式组织架构的缺点
管理难度大
矩阵式组织架构需要协调不同 部门和职能之间的利益关系，
管理难度较大。
双重领导
矩阵式组织架构中存在双重领 导的问题，可能导致职责不清 、工作重复和效率低下。
进度监控与调整
通过定期监控项目进度，及时发现并 解决潜在问题，根据实际情况调整项 目计划。
项目评估与总结
项目结束后，对项目执行过程进行评 估和总结，提炼经验教训，为今后的 项目提供借鉴和改进依据。
04 矩阵式组织架构的应用场 景
大型企业集团
大型企业集团通常拥有多个业务单元 和复杂的组织结构，矩阵式组织架构 有助于加强各业务单元之间的协调与 合作，提高整体运营效率。
区域或地区组具有地域性特征， 能够更好地了解当地市场需求和 文化。
matrix design矩阵纵横的企业组织架构
矩阵设计：实现高效企业组织架构在当今竞争激烈的商业环境中，企业不断寻求创新和灵活性以保持竞争力。
以往的传统企业组织架构导致了信息传递缓慢，决策繁琐等问题，很多企业开始转向矩阵设计来实现更高效的组织架构。
本文将就矩阵设计中的关键要素、优势劣势以及成功实施矩阵设计的方法进行深入探讨。
1. 矩阵设计的核心要素矩阵设计是一种将功能和产品团队结合在一起的企业组织结构。
在矩阵设计中，员工被分配到多个团队或项目中，他们不仅要向一个领导汇报工作，还要向跨部门的主管或者项目经理汇报工作。
这种设计方式能够横向拉通各部门的人员，使得信息传递更加高效。
2. 矩阵设计的优势矩阵设计的优势在于它能够有效地整合企业资源，提高资源的利用率。
另外，矩阵设计还能够打破传统的部门隔离，实现不同部门之间的高效协作。
矩阵设计也能够激发员工的工作热情，增强员工的责任感和归属感。
3. 矩阵设计的劣势然而，矩阵设计也存在一些劣势。
矩阵设计的复杂性使得组织中的权责划分变得模糊不清，导致了决策的困难。
另外，由于员工需要同时向多个领导汇报工作，这种多重汇报关系容易导致领导决策的混乱。
4. 成功实施矩阵设计的方法要成功实施矩阵设计，企业需要明确沟通和执行的策略。
企业需要建立清晰的组织结构和角色划分，使得员工清楚自己的工作任务和汇报关系。
企业还需要强化跨部门协作和沟通机制，以确保信息传递的及时和准确。
企业还需要建立灵活的绩效考核体系，鼓励员工始终保持高效的工作状态。
5. 个人观点和理解在我看来，矩阵设计是一种适应当今竞争激烈商业环境的有效组织架构。
它能够加强各部门之间的协作和信息共享，使得企业能够更好地适应市场变化。
然而，要成功实施矩阵设计，企业需要克服一系列的困难和挑战，需要有坚定的执行力和领导力。
总结回顾矩阵设计是一种将功能和产品团队结合在一起的企业组织结构，其优势在于整合资源、打破部门隔离以及激发员工工作热情，但劣势也显而易见，需要企业明确沟通和执行的策略。
矩阵制组织结构讲解
特点
• 这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的。 需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。
当而任项务目完责负没成任责有以大人足后对够于仍项的权要目力回的原成单败位 因激具而励有容手举易段足产与轻生惩重临治的时手作观段用念
所因以对为要工参求作加项有项目一目负定的责影人人响员具都有 这较种高人的员协上来调的自能双不力重同和管部丰理门富是的矩经阵验
但是隶结优属构关秀的系的先仍项天在目缺原陷负单责位人 只是比为较"难会找战"到而来
• 项目小组和负责人也是临时组织和委任的。 任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。
• 因此，这种组织结构非常适用于 横向协作和攻关项目。
优点
1. 机动、灵活
可随项目的开发与结束进行组织或解散
优点
2. 由于这种结构是根据项目组织的，任务清 楚，目的明确，各方面有专长的人都是有 备而来
因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能 把自己的工作同整体工作联系在一起，为 攻克难关，解决问题而献计献策
实例
• 很显然，“X、Y、Z三个划分准线”在这 个系统里缺一不可。
• 如果不按地域细分，就无法针对各地区市 场的特点把工作深入下去。
• 而如果不对产品线进行细分，就不会有非 常了解这些产品的专业团队。
• 而按照行业划分，就会专门有人来研究各 个行业客户对IBM产品的需求特点。
实例
• 总体上讲，多维矩阵系统 保证了各个部门之间相对的独立和协调， 每一个处于交叉点中的人都要受到 产品、区域、行业及职能四个不同方向上 的影响，每一个人的工作都和其他人有 相互作用。各方面的信息和知识在立体 矩阵的结点上进行汇总，这样就最大限 度地发挥和利用了个人的价值。
企业矩阵化运营方案
企业矩阵化运营方案矩阵化运营在近年来成为了许多企业管理的热门话题，其通过构建启动生态，为企业的营销、人力资源、研发等提供了一种全新的运营方式。
那么企业矩阵化运营是什么，它的实现方式和实施流程是怎样的呢？本文将为您进行详细解析。
什么是企业矩阵化运营？企业矩阵化运营是指，将构建矩阵型组织架构，通过团队与团队之间的协作、合作与竞争，提高企业运营的效率和灵活性。
企业矩阵化运营的核心是构建“矩阵”，并建立相应的办事机构和领导体系，使各部门可以非常便捷地协作，快速反应市场需求。
企业矩阵化运营的优势企业矩阵化运营有以下几个优势：1.提高企业的运营效率：矩阵化运营通过物理上的组织，让多个部门互相协调配合，提高了整个企业的运营效率。
2.提高企业的灵活性：矩阵化运营能够更快速地适应不同市场和环境中的变化，以及更好地处理与不同方面之间的关系。
3.提升员工的积极性：矩阵化运营通过更好的团队协作，让员工感到自己在工作中所拥有的力量得到了充分的发挥，提升了工作的积极性。
如何实施企业矩阵化运营？实施企业矩阵化运营需要以下步骤：步骤一：制定矩阵化计划制定矩阵化计划时，需要考虑到企业的运营模式，以及所需要的组织调整、人员培训和技术支持等方面的问题。
步骤二：建立矩阵化组织架构建立矩阵化组织架构需要考虑到企业的人员数量、职能类型和层级等因素。
在此基础上，可以建立矩阵型领导队伍和矩阵型部门等。
步骤三：制定矩阵化业务流程制定矩阵化业务流程需要考虑到业务的特性，制定相应的标准流程和标准操作。
步骤四：优化矩阵化业务流程优化矩阵化业务流程需要考虑到业务中的瓶颈和需求，进一步优化矩阵化业务流程。
步骤五：矩阵化技术支持在矩阵化运营过程中，需要支持矩阵化运营的各类技术和软件工具等，从而更好地支持企业的运营和协调。
企业矩阵化运营的实施流程以下是企业矩阵化运营实施流程：1.通过小组调研或者专项分析来发现企业存在的问题和瓶颈。
2.制定矩阵化计划，并逐步实施，让组织架构和运营过程逐步变得更加矩阵化。
矩阵制组织结构
实用范围
《《 2 平衡型矩阵应用
• 对于有中等技术复杂程度而且周期较长 的项目;适合采用平衡型矩阵组织
• 采用平衡型组织结构;需要精心建立管理 程序和配备训练有素的协调人员才能取 得好的效果
实用范围
《《 3 强矩阵应用
• 在强矩阵组织中;具有项目型组织的许 多特点：
• 拥有专职的 具有较大权限的项目经理 以及专职的项目管理人员
• 对于技术复杂而且 时间相对紧迫的项目 适合采用强矩阵组织
实例
• 一直以来;IBM以多维矩阵结构闻名
• 这种矩阵式组织结构能够弥补对组织进行 单一划分带来的不足
• 在这个矩阵中;有按产品体系划分的事业部; 如PC事业部 服务器事业部 软件事业部等； 有按照大客户 中小等行业划分的业务单元； 也有按销售 渠道 售前与售后支持 人力及
财务等不同的职能划分的业务单元
IBM在全球范围的组织结构图
行政
产品
区域 服务 客户
财政
软件
亚太区
IT服务
银行业
HR
存储产品
大中华区
业务咨询
电信行业
审计 市场营销 技术支持
采购等
Systems与 服务器
网络安全
零售终端
打印机等
美洲区
欧洲区
中东及非 洲区
应用服务
能源电力
培训服务
面向中型 企业服务
软件服务 等
• 项目型组织是指那些一切工作都围绕项
目进行 通过项目创造价值并达成自身战 略目标的组织
实用范围
• 它既有项目型组织结构 注重项目和客户业主的特点 也保留了职能型组织结构的职能特点 • 这种结构
将职能与任务很好地结合在一起 既可满足对专业技术的要求 又可满足对每一项目任务快速反应的要求
公司组织架构类型
公司组织架构类型包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制等。
1.直线制：由上而下垂直领导，各级下属执行上级指令。
2.职能制：在直线制的基础上，加上职能部门或职能人员，职能部
门和职能人员直接对最高领导负责。
3.直线职能制：结合了直线制和职能制的优点，职能部门或人员对
最高领导负责，同时对下级进行业务指导。
4.事业部制：总公司下设多个事业部，每个事业部独立经营、独立
核算。
5.模拟分权制：总公司下设多个“模拟公司”，模拟公司有相对独
立的经营权和管理权。
6.矩阵制：结合了职能制和事业部制的优点，以职能部门为基础，
以项目组的形式执行项目任务。
以上就是常见的公司组织架构类型，不同类型适用于不同规模和业务需求的企业。
初创企业组织架构的设计
初创企业组织架构的设计随着创业浪潮的兴起，越来越多的初创企业面临着如何设计合适的组织架构的问题。
一个合理的组织架构能够帮助企业高效运转，提高工作效率，实现快速发展。
本文将从不同角度探讨初创企业组织架构的设计。
一、确定组织结构类型1.1 功能型结构：按照不同的职能部门进行划分，如市场部、研发部、人力资源部等。
适用于刚刚创立的企业，能够明确各部门的职责，提高工作效率。
1.2 项目型结构：按照项目组织，每个项目组成一个独立的团队。
适用于需要快速响应市场需求，灵活调整团队的企业。
1.3 矩阵型结构：将功能型结构和项目型结构相结合，既有专业的职能部门，又有项目团队。
适用于需要兼顾专业性和灵活性的企业。
二、确定管理层级2.1 初创企业通常较为扁平化，管理层级不宜设置过多，以便快速决策和执行。
2.2 管理层级应根据企业规模和发展阶段来确定，一般包括总经理、部门经理等。
2.3 管理层应具备丰富的行业经验和管理能力，能够带领团队实现企业目标。
三、建立有效的沟通机制3.1 定期组织全员会议，让员工了解企业的发展方向和目标，增强团队凝聚力。
3.2 建立部门间的协作机制，促进信息共享和资源整合，提高工作效率。
3.3 建立上下级之间的沟通渠道，及时解决问题和反馈意见，保持组织的灵活性和快速响应能力。
四、激励员工发挥潜力4.1 制定合理的薪酬体系，激励员工的工作热情和积极性。
4.2 提供员工培训和职业发展机会，让员工感受到企业的关心和支持。
4.3 建立良好的企业文化，营造和谐的工作氛围，让员工愿意为企业付出更多。
五、持续优化和调整组织架构5.1 随着企业规模和业务的发展，不断优化和调整组织架构，适应市场需求和内外环境的变化。
5.2 定期评估和调整各部门的职责和人员配置，确保组织的高效运转。
5.3 倾听员工的意见和建议，不断改进组织架构，提高企业的竞争力和发展潜力。
初创企业组织架构的设计是一个复杂而重要的过程，需要综合考虑企业的规模、发展阶段、行业特点等因素。
矩阵式组织结构
.
20
横向型组织结构优缺点
缺点：
由于管理幅度较宽，权力分散，不易实施严密控制，加重了对 下属组织及人员进行协调的负担。
（1）主管人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下 级进行深入具体地管理；
（2）对主管人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就 越严格、越全面。当缺乏这样的主管时，只得配备副职从旁协 作。这样，正副职之间的职责不易划清，还可能产生种种不协 调的现象；
.
19
横向型组织结构优缺点
优点：
有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快 ，管理费用低。而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的 自主性、积极性和满足感。
（1）信息传递速度快、失真少；
（2）便于高层领导了解基层情况；
（3）主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较 复杂的问题；
（4）主管人员工作负担重，因而更乐于让下级享有更充分 的职权。
企业组织结构是指企业内部的机构设置和权力 的分配方式，按照企业管理组织和作业组的组织 形式主要有直线式、职能式、事业部式、矩阵式。
.
3
矩阵式组织结构
❖ 矩阵制组织形式是在直线职能式的垂直形组织系统的基础 上，再增加一种横向的领导系统。
❖ 矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。 这是一种横 纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统， 横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。
.
13
.
14
更接近苹果（Mark = Steve）
.
15
横向型组织结构
横向型组织（扁平式结构）。横向型的组织结构， 弱化了纵向的层级，打破刻板的部门边界，注重横 向的合作与协调。其特点是：⑴组织结构是围绕工 作流程而不是围绕部门职能建立起来的，传统的部 门界限被打破；⑵减少了纵向的组织层级，使组织 结构扁平化；⑶管理者更多的是授权给较低层次的 员工，重视运用自我管理的团队形式；⑷体现顾客 和市场导向，围绕顾客和市场的需求，组织工作流 程，建立相应的横向联系。
企业矩阵式组织架构设计
矩阵式组织架构 及Coach机制
6
理想的矩阵式组织结构
项目经理、 行业专家
人员培养
业务一部 业务二部 业务三部 业务四部 业务五部 业务N部
项目管理部 质量管理部
开发部 测试部
PM
QA/MA/ 安全员
PG
PM
QA/MA/ 安全员
PG
PM
QA/MA/ 安全员
PG
PM
QA/MA/ 安全员
PG
PM
QA/MA/ 安全员
PG
PM
QA/MA/ 安全员
PG
Tester Tester Tester Tester Tester Tester
行政管理部 Coach导师中心
行政人力 行政人力 行政人力 行政人力 行政人力 行政人力
Coach导 师
Coach导 师
Coach导 师
Coach导 Coach导
师
师
Coach导 师
7
矩阵式运作流程
落实核心竞争力
1
做大的基础是要同时做强
客户的需求
ODC PBC Scrum 导师制 KPI QA 激励机制 培训体系 ……
核心竞争力
竞设
争计
集
者每 的一
+
团 优
差项
势
异与
高端传递
客户
Value
高速传递
2
核心竞争力
核心竞争力：软件工厂生产模式=>软件工程 执行方针：规模化生产，精细化管理
15
Coach辅导模式
Coach对每个个人的辅导频率必须因人而异（根 据被辅导人能力，可以从每2小时辅导一次到机动 辅导）
Coach必须提交每次的辅导报告（含考核） 被辅导人同时考核Coach 担任Coach是员工成长的必经之路，每一项技能
矩阵型组织结构创建思路
矩阵型组织结构创建思路1.引言1.1 概述矩阵型组织结构是一种在现代企业管理中广泛应用的组织形式。
它的出现旨在打破传统的垂直管理模式，将工作人员按照多个维度划分为不同的组织单元，形成了一种交叉功能的工作模式。
简单来说，矩阵型组织结构就是将组织划分成两个或更多个维度，并将人员按照这些维度进行组合，形成一个矩阵结构。
这种结构与传统的部门制、职能制等单一维度的组织结构相比，能够更好地适应快速变化的市场需求，提高组织的灵活性和效率。
在矩阵型组织结构中，一个人可能同时属于多个团队，分别负责不同的项目或任务。
这样的设计有利于跨部门的沟通合作，促进了知识和信息的共享，提高了问题解决的速度和质量。
同时，从个人发展的角度来看，矩阵型组织结构也提供了更广阔的发展空间和机会。
然而，矩阵型组织结构的创立并非易事。
它需要明确的角色和责任分工，合理的权责模式，以及有效的沟通和协调机制。
只有这样，才能确保矩阵型组织结构发挥出其应有的优势。
本文将首先介绍矩阵型组织结构的定义和特点，然后重点讨论创建矩阵型组织结构的要点。
最后，我们将总结矩阵型组织结构的优势与挑战，并提出一些建议，以便企业能够更好地应对矩阵型组织结构带来的变革。
1.2文章结构文章结构部分的内容可以包括对整篇文章的组织架构和各个章节的内容进行简单介绍。
下面是可能的内容：在本文中，将介绍矩阵型组织结构的创建思路。
文章主要分为引言、正文和结论三个部分。
在引言部分，首先对矩阵型组织结构进行概述，解释其基本概念和特点。
接着，对本文的结构进行简要说明，介绍各个章节的内容和目的。
在正文部分，将详细探讨矩阵型组织结构的创建要点。
首先会对矩阵型组织结构的定义和特点进行全面解析，包括它与传统组织结构的一些不同之处。
然后，本文将重点介绍如何创建矩阵型组织结构的要点，包括纵向和横向的组织关系建立、工作流程设计、权责划分等方面的内容。
在结论部分，将分析矩阵型组织结构的优势与挑战，探讨它对组织运营和管理的影响。
矩阵式组织结构
矩阵式组织结构矩阵式组织机构图矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。
矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。
矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。
矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。
ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
ABB 成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士•希尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。
它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。
矩阵制的优点是：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。
矩阵制的缺点是：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。
②人员受双重领导，有时不易分清责任。
如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。
其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。
流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。
编辑本段国内外企业矩阵式管理模式的实践?关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。
1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
矩阵式组织架构
矩阵式组织架构摘要矩阵式组织是目前大中型企业普遍采用的一种有效的组织形式。
这种组织形式的特点决定了其中的人力资源管理工作各方面都有其独特之处，本文选取了人力资源组织架构、沟通、培训、绩效考核和信息化等人力资源管理工作中的重要方面，结合矩阵式组织的特点，论述了以上几项工作在矩阵式组织中推行时应该注意的一些问题。
关键词：矩阵式组织、人力资源管理前言近年来，随着跨国公司全面地在中国展开业务，矩阵式管理这种新的组织架构思想也开始被引进到国内，并被越来越多的中国企业所采用。
特别是在IT行业，最近几年，几乎是不约而同地开展了一场影响广泛地矩阵式组织变革运动。
IT行业的代表企业XXX、XXX、XXX、XXX、XXXXXX、XXX电脑等都在最近几年完成了企业的矩阵式改造。
可以说矩阵式组织已经成为这些企业组织架构的基础，特别是在对外地分支机构的管理上普遍采用了矩阵式管理模式。
矩阵式构造的特点决定了其人力资源管理工作的庞大性，本文试图通过对矩阵式构造特点和现状的阐发，讨论企业从传统的直线职能式和事业部制等金字塔型构造向矩阵式构造变革过程中及矩阵式构造本身的人力资源工作的几个特点。
企业的人力资源管理工作是一个巨大的系统工程，可以说矩阵式构造的人力资源管理工作的各个方面都有其相对传统企业的不同特点。
本文参照传统企业人力资源管理工作的业务领域，选定了个中在矩阵式构造中有明显特点或对矩阵式构造而言至关重要的几项展开讨论，挂一漏万，希望在目前轰轰烈烈的“矩阵式运动”中，能对我们的人力资源管理工作有所考察。
目录第一部分：矩阵式组织介绍第二部分：矩阵式构造在中国的实践第三部分：矩阵式构造变革过程中人力资源管理工作的要点第四部分：矩阵式组织中人力资源管理体系的架构第五部分：矩阵式组织中的沟通问题第六部分：为矩阵式构造培训强大的中间执行层——培训问题。
第七部分：矩阵式组织的绩效考核工作。
第八部分：矩阵式构造中人力资源管理工作的信息化第九部分：总结第一部分：矩阵式组织介绍在传统管理学理论中，企业的构造架构是基于“直线职能制”的构造形式。
矩阵制组织结构
Matrix Organizational Structure
定义
• 矩阵制是由职能部门系列和为完
成某一临时任务而组建的项目小 组系列组成它的最大特点在于具 有双道命令系统
• Matrix System is made up
by functional departments and the project teams for completing some temporary tasks with the biggest character of double tunnel command system.
• 它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职 能部门的专门机构上例如组成一个专门的产 品项目小组去从事新产品开发工作在研究、 设计、试验、制造各个不同阶段由有关部门 派人参加力图做到条块结合以协调有关部门 的活动保证任务的完成
特点
• 这种组织结构形式是固定的人员却是变动的 需要谁谁就来任务完成后就可以离开
特点
• 这种结构加强了横向联系使组织的机动性加强集
权和分权相结合专业人员潜能得到发挥能培 养各种人才
特点
• 从它最简单的形式来看 矩阵式结构也被称为跨 职能工作团队 它将分属不同部门的个人召集
起来完成特定的项目或任务
特点
• 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系
差缺乏弹性的缺点 而形成的一种组织形式
• 销售部负责产品销售在全国范围内设 立销售网络
• 大客户部主要负责为大客户提供定制 服务和整体解决方案
• 客户服务部主要负责软件售后服务和 客户关系管理
实例
• 下面看一下矩阵结构是如何运行的
• 产品部根据公司发展目标收集市场信 息进行产品规划和市场策划；
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
a
14
Coach导师职责
指导新的Coach，组织培训和经验交流 进行新技术研究 技术框架分析、设计和推广 高效和开源工具的推广 生产线优化研讨、试点和推广 解决Coach不能解决的技术难题
a
15
Coach辅导模式
Coach对每个个人的辅导频率必须因人而异（根 据被辅导人能力，可以从每2小时辅导一次到机动 辅导）
落实核心竞争力
a
1
做大的基础是要同时做强
客户的需求
ODC PBC Scrum 导师制 KPI QA 激励机制 培训体系 ……
核心竞争力
与设
差 异
竞 争 者
计 每 一
+
的项
集 团 优 势
高端传递
客户
Value
高速传递a
2
核心竞争力
核心竞争力：软件工厂生产模式=>软件工程 执行方针：规模化生产，精细化管理
Coach必须提交每次的辅导报告（含考核）
被辅导人同时考核Coach
担任Coach是员工成长的必经之路，每一项技能 通过担任Coach巩固
Coach导师主要培训初次担任Coach人员，解决 高难度的突发事件，并且收集Coach的辅导报告 ，形成教材和复用资产。
a
16
Coach如何从项目中抽出
QA/MA/ 安全员
PG
PM
QA/MA/ 安全员
PG
PM
QA/MA/ 安全员
PG
PM
QA/MA/ 安全员
PG
PM
QA/MA/ 安全员
PG
Tester Tester Tester Tester Tester Tester
行政管理部 Coach导师中心
行政人力 行政人力 行政人力 行政人力 行政人力 行政人力
KPI & ISMS
生产力
生产力
a
4
核心竞争力与离岸外包需求比对
内部落实重点
离岸外包需求
软件工厂模式（生产线） Offshore/ODC
生产方法 Methodology
Scrum、RUP
生产管理（PBC、激励、升 迁、淘汰、培训）
激励、升迁、淘汰、培训
矩阵式组织结构
公司组织级的品质、安全保 障
工件分解
a
3
核心竞争力与重点客户需求比对
内部落实重点
重点客户需求
软件工厂模式（生产线） ODC
生产方法 Methodology
Scrum
生产管理（PBC、激励、升 PBC、激励、升迁、淘汰、
迁、淘汰、培训）
培训
矩阵式组织结构
公司组织级的品质、安全保 障
工件分解
资产复用
Coach机制
导师制/战地教练
质量与信息安全
Coach导 师
Coach导 师
Coach导 师
Coach导 Coach导
师
师
Coach导 师
a
7
矩阵式运作流程
组建项目 团队
资源协调 纵向部门派遣
技能培训 经验总结 新技术研究 技术交流
专业培训
项目策划
完成项目 项目实施
任务
项目总结 提交复用资产
a
8
矩阵式架构迭代推进
一部 二部 三部 四部 五部 六部 N部
a
12
Coach任职资格
担任某一类型工作三个月以上。 个人生产力水平高于组织平均生产力。 语言表达清晰。 上岗前接受Coach上岗培训。 试用时间1周，由Coach导师出具是否合格
的报告
a
13
Coach职责
检查新进人员工作产品 参与项目估算、需求评审、设计评审、测
试方案评审 各类疑难解答
人数比原则上1:30，设QAG组长1名，专职QA 6 人开始
从Process的QA开始抓起 从结果的QA演进到过程的QA 从事后的考核提升到事前的预防 QA人员采用机动轮调，保持客观公正 QA标准事前公布，避免个人主观批判 Coach导师对QA团队进行Product的QA的支撑
a
18
矩阵式组织结构带来的挑战
市场销售部 人力资源部
Coach导师中心 质量与信息安全
测试部
Coach Coach Coach Coach Coach Coach Coach 指导 指导
PM PG CM
QA/IS
指导
员工 员工 员工 员工
……
Tester
a
9需加入的矩阵化部门 NhomakorabeaCoach导师中心 QA部门
a
10
纵向部门管辖幅度
Coach个人价值的认识水平 AB角机制的推行和落实 推行生产线运作方式 细化交接步骤（质量管理体系同步更新） 业务延续性问题研讨
客户对人员稳定性的要求归根结底是对业务延续 性的要求
业务的稳定性>人员的稳定性 质量管理体系的支撑 工作交接的评审（QA、技术经理、项目经理）
a
17
QA部门的独立运作
资产复用
Coach机制
导师制/战地教练
质量与信息安全
QMS & ISMS
生产力
生产力
a
5
矩阵式组织架构 及Coach机制
a
6
理想的矩阵式组织结构
项目经理、 行业专家
人员培养
业务一部 业务二部 业务三部 业务四部 业务五部 业务N部
项目管理部 质量管理部
开发部 测试部
PM
QA/MA/ 安全员
PG
PM
100-200人左右 由项目经理进行基层管理工作
a
11
Coach制度的先决条件
要有足够的新人不断加入团队。 必须制定新人培训的合格水准，新人培训符合合
格标准后才进入项目实作。 现场的工作方法必须能达到快速交接的目标。 现场工作必须具备生产线的分工基础，不可使用
一人包干（需求、设计、编码同一人负责完成） 的方式。
沟通机制显得十分重要，管理成本可能会加大 双重汇报、双重角色、双重控制、双重评估等，
有时可能还会出现多重的情况。 各个项目可能在同一个职能部门中争夺资源，处
理不好会带来资源的浪费。
权力真空现象，可能会出现人才浪费 项目团队的成员来自多个部门，各自有不同领导
者，最经常出现问题就是不同部门及上级的过多 干预导致项目团队有责无权，出现权力真空的现 象。
a
19