某咨询公司组织结构设计
某咨询公司组织结构诊断报告
访谈调研
通过与公司高层、中层和基层 员工进行访谈，了解组织结构
现状及存在的问题。
问卷调查
设计问卷调查表，对公司员工 进行匿名调查，收集员工对组
织结构的意见和建议。
资料分析
收集公司相关文件、制度、流 程等资料，分析组织结构的历
史演变和存在的问题。
比较分析
与同行业其他公司的组织结构 进行比较，分析本公司的优势
控制性
组织结构是否有利于风险控制 和内部监督，确保公司运营的 合规性和稳定性。
04
诊断结果
优势分析
高效协作能力
公司内部团队之间沟通顺畅， 协作能力强，能够快速响应客
户需求。
专业人才储备
公司员工多来自知名企业和高 校，具备丰富的专业知识和实 践经验。
创新能力突出
鼓励员工创新思维，不断探索 新的业务领域和咨询方法。
对公司未来发展的建议
加强信息沟通
建立更加有效的信息沟通机制，促进各 部门之间的协作与信息共享，提高工作
效率。
优化团队建设
加强团队建设，提高员工之间的凝聚 力与协作能力，共同推动公司发展。
提升创新能力
鼓励员工不断学习新知识、新技能， 培养创新意识，提高公司在市场中的 竞争力。
完善激励机制
进一步优化薪酬、福利及晋升体系， 激发员工的潜力与创造力，为公司创 造更多价值。
06
结论与建议
结论总结
组织结构清晰
人员配置合理
该咨询公司组织结构清晰，各部门职责明 确，有利于提高工作效率。
公司员工配置合理，各岗位人员能力与职 责匹配度较高，有利于公司业务发展。
激励机制有效
存在不足
公司激励机制较为完善，员工薪酬、福利 及晋升机会合理，有利于激发员工工作积 极性。
战略咨询组织结构设计
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
考核工作体系
•审批考核流程、内容、指
标及审查考核结果 •审批薪金、奖金、职位改 动 •设立管理考核方 案与指标
•总裁 •企业发展部
•建立关键业绩指标体 系 •初步建议关键业绩指 标及争解 •对结果提出分析报告
•
•严格的控制
•
•责任的共同承担
•
•权力的授予
•
•对员工的鼓励
•
•作为活动的中心的管理者
•
•信息共享
•
•独裁管理
•
•距离
•
•对工作方式和工作成果的评估
•团队型 •模式
• • • • • • • • •
• 增长的趋势
路漫漫其•修远下兮降, 的趋势
吾将上下而求索
•健全 信息系 统 •增加部门间沟 通途径 •根据团队合作 要求重新建立 考核评价体系
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
成立高层管理委员会，扩大部门横向沟通，及时了解 和解决情况
•人员组成 •工作方式
•工作内容
•办事机构
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•执行副总裁、副总裁、各中心总监、各部总经理 •专项会议相关人员列席参加 •执行副总裁主持会议 •每月一次定期举行 •专项问题可临时举行
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
成立战略管理委员会，及时进行战略回顾与调整
•人员组成 •工作方式
•工作内容
•办事机构
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•总裁、副总裁、营销总监、运作总监、人力资源总监、财 务总监、行政总监，部分业务骨干
•每半年举行一次，封闭式会议
•回顾战略实施过程 •重新确认战略目标 •讨论重大战略举措
某咨询给TCL做的组织结构与流程
某咨询给TCL做的组织结构与流程一、组织结构1.高层管理：包括董事会、CEO、CFO等高级管理层。
董事会负责制定公司整体战略规划和重大决策，CEO负责具体的运营决策和日常管理工作，CFO负责财务管理和资金运营。
2.业务领域：根据TCL的业务结构，将公司划分为多个业务领域部门，例如家电事业部、智能手机事业部、电子元器件事业部等。
每个业务领域部门由一个领导负责，负责制定和执行具体业务计划。
3.支持部门：包括人力资源部、财务部、市场营销部、研发部、生产部等。
这些部门为各个业务领域提供支持和服务，确保运营的顺利进行。
二、流程设计2.业务计划流程：由各个业务领域部门负责，根据公司整体战略和目标，制定具体的业务计划。
首先进行市场需求分析和产品定位，然后制定产品开发计划和市场推广计划，并与其他部门进行沟通和协调，确保计划的顺利执行。
3.人力资源管理流程：由人力资源部负责，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬激励等。
首先进行岗位需求分析和招聘计划，然后进行面试和选拔，之后进行新员工培训和适应期考核，最后按照绩效考核结果进行薪酬激励。
4.财务管理流程：由财务部负责，包括预算管理、资金运营、成本控制等。
首先进行预算编制和控制，然后进行资金需求分析和资金筹集，之后根据实际运营情况进行成本控制和资金运营，最后进行财务报表的编制和审计。
5.供应链管理流程：由采购部、生产部和销售部共同负责。
首先进行供应商评估和选择，然后制定采购计划和生产计划，之后进行原材料采购和生产工艺控制，最后进行产品销售和物流配送。
6.市场营销流程：由市场营销部负责，包括市场竞争分析、产品定价、市场推广等。
首先进行市场调研和竞争环境分析，然后制定产品定价和市场推广策略，之后进行广告宣传和促销活动，最后进行市场反馈和客户满意度调查。
某咨询中国联通组织结构设计
03
新的组织结构设计方案
职能型结构优化
总结词
强化核心职能，提升运营效率
详细描述
通过对中国联通现有职能型结构的分析，优化关键职能部门，提高运营效率和响应速度。
事业部制改革
总结词
激发创新活力，提升市场竞争力
详细描述
将中国联通划分为多个事业部，赋予事业部更大的自主权和灵活性，以应对市场变化和客户需求。
02
03
资源分配
根据新的组织结构方案，合理配置人 力、物力和财力等资源，确保方案的 顺利实施。
方案推行阶段
培训与沟通
组织内部培训和沟通会议，向员工介绍新的组织结构方案，解答疑 问，提高员工的认识和接受度。
逐步推行
按照先易后难的顺序，逐步推行新的组织结构方案，确保平稳过渡 。
监控与调整
在推行过程中，密切关注各部门的运行情况，及时发现和解决问题 ，根据实际情况对方案进行调整。
某咨询中国联通组 织结构设计
目 录
• 中国联通组织结构现状 • 组织结构设计原则与理念 • 新的组织结构设计方案 • 组织结构调整的配套措施 • 组织结构调整的风险与挑战 • 实施步骤与时间表
01
中国联通组织结构现状
组织结构概述
组织结构类型
中国联通的组织结构属于矩阵式，分为职能部门和区域分公司，职能部门负责专业管理和技术支持，区域分公司负责 区域市场的运营和服务。
初创阶段
中国联通成立于上世纪90年代， 初创时组织结构较为简单，主要 由职能部门组成，以快速响应市 场需求。
发展阶段
随着公司规模扩大和市场拓展， 中国联通在21世纪初开始进行组 织结构调整，引入区域分公司， 加强区域市场运营和服务能力。
成熟阶段
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析引言：在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。
企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。
基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。
本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。
客户评价对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问题。
华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。
——Q开发投资有限公司汪总经理【客户行业】：投资公司【问题类型】：组织结构【客户背景及现状问题】Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。
主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。
Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。
目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。
华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。
1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。
精选某组织结构咨询报告
出现问题、矛盾或需要承担责任的时候
部门2
责任
责任
部门1
部门3
责任
9
因此，九略管理咨询在组织架构咨询方案中将重点解决如下 问题
健全组织架 构中缺位职
能部门
明确战略、 经营和管理
决策体系
培育组织发 现问题的能
力体系
弥补职能部 门功能缺失
部分
组织架构 解决方案
2024/7/1
建立相对完 善管理流程
16
为此，一力物流组织架构的设计原则为：以集团发展战略为 导向，事业部组织模式的架构为基础，提升运作管理能力为 核心，规范管理流程为目的，逐步建立规范高效的战略管理
型组织架构
以集团发展战略为导向
提升 运作 管理 能力
规范 管理 流程
以事业部组织模式的架构为基础
规范高 效的战 略管理 型组织
架构
2024/7/1
与事业部管理模式相适应的职能管理体系，
3
并且当前一力的组织架构建设严重滞后于公司的发展速度， 导致公司的组织管理功能模式不清晰，产生以下主要问题
总部、事业部定位不清，集分权关系 不明确
组织结构建设处于起步阶段调整，各部门的定位 和职责不清晰，总部与下级对应部门的管理关系 未确定，主要压力和责任集中在高层领导身上
▪ 投资回报 ▪ 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化
▪ 公司业务组合的协调发展 ▪ 投资业务的战略优化和协调 ▪ 战略协同效应的培育
▪ 各下属公司经营行为的统一与优化 ▪ 公司整体协调成长 ▪ 对行业成功因素的集中控制与管理
▪ 财务控制 ▪ 法律 ▪ 企业并购
▪ 财务控制 ▪ 战略规划与控制 ▪ 人力资源
咨询公司组织结构与部门职责
进昌 物
出顺 流
口公 管
部
司
理 部
调整后的组织结构（2）
董事会 总经理
监事会
行政总监
财务总监
生产技术总监
营销总监
综
人
合
力
管
资
理
源
部
部
财
采生 质技
进昌 物
务
购产 量术
出顺 流
审
供管 管开
口公 管
计 部
应理 部部
ห้องสมุดไป่ตู้
理发 部部
部
司
理 部
动聚 力合 分分 厂厂
短长 纤丝 分分 厂厂
行政中心岗位结构图
行政总监
➢ 企业日益把重点放在核心业务与核心能力上 （核心业务和能力+外包）
➢ 开拓新行业以及培养内部企业家
信息化
供应链伙伴 顾客伙伴
➢ 缩减规模和层次－－接近顾客的扁平组织形式
市场细分
市场导向
➢ 组织等级结构制度让位于网络化
全球化与本地化
激烈的竞争 ……
收购与兼并 扁平化组织
集中
➢ 信息技术－消除企业内部部门间以及供应链伙 伴之间的隔阂
集权与分权
调整后的组织结构应符合以下原则
高效率运作
职责清晰，相互间无重叠、无交叉，尽量避免不必要的内耗和拖 沓扯皮的现象，提高整个组织运作的效率
层次清晰
对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的 管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和 越级报告
促进核心能力 的形成
➢ 研发能力 ➢ 营销能力 ➢ 运作能力……
总监 1人 总人数： 人
综合管理部
集团组织结构和运行机制设计框架
xxx集团组织结构和运行机制设计xxx集团组织结构和运行机制设计(初步方案)xxx集团是所有成员企业的集合体，是一个社团法人，所有成员企业在资产纽带的基础上，由协议和集团章程而结为联合体。
用数学概念来表示，即：xxx集团＝｛xxx投资集团公司、xxx特种材料股份有限公司、xxx天骄数码有限公司、xxx电池有限公司、xxx房地产有限公司、xxx八达纸业有限公司、xxx衢州氟化工有限公司、xxx营销公司、xxx科技开发公司，等｝xxx集团的核心企业对成员企业通过控股和参股的方式形成纽带关系，xxx 集团目前的核心企业为xxx投资集团有限公司。
一、对现有组织结构的分析xxx集团目前的组织结构如图1所示：xxx集团组织结构和运行机制设计xxx集团现有组织结构图2成立集团的主要目的就是为了共享资源、发挥规模优势、形成合力。
故此，xxx集团设立集团管委会对成员企业进行管理，集团管委会的定位是集团的最高决策机构，对集团各成员企业具有共性的重大事项进行决策。
集团管委会的主要职能为：1、负责集团的企业文化建设2、制定集团的长远发展战略3、对集团各成员企业的经营、管理进行监督、检查和考核4、制定集团各成员企业具有共性的政策，审议集团及各成员企业的重大事项5、协调各成员企业之间的关系。
xxx集团在实践中已形成了良好的机制，集团的管理模式已得到良好的运行，这为我国企业集团的管理提供了很好的理论和实践补充。
如果xxx集团能进一步克服组织结构中存在的一些问题，那么xxx集团的运行定将会更好。
我们需克服的问题如下：1、集团管委会的定位需进一步确立现在对集团管委会的定位似乎更多的是强调最高决策的功能，而为了发挥整体优势和共享资源的集中管理问题未得到强调，比如财务的集中管理、人力资源的集中管理、融资渠道的集中管理、工程建设的集中管理等等。
2．组织功能有待加强相对于xxx集团追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、企业文化、信息管理、行政督导管理、市场营销、人力资源开发等功能显得较为薄弱。
管理咨询项目组织结构设计方案
组织设计的影响因素
2、结构性维度 规范化是指组织中书面文件的数量。这些文件包括工作程
序、工作描述、规章和政策手册等。这些书面文件描述组 织的行为和活动，规范化通常是通过对组织内的文档数目 的简单清点来衡量的。 专门化是将组织的任务分解成为单个工作的程度。专门化 有时也称为劳动分工。 标准化是指相类似的工作活动以统一的方式来执行的程度。 权力层级是描述谁向谁报告以及每个管理者管理的跨度。
差异额 －２ －１ ≤－５ 待定 待定
Hale Waihona Puke 组织跨度的差异分析差异调整的考虑因素： – 岗位工作量的负荷 – 岗位工作的复杂性 – 岗位工作的不确定性 – 内部控制的需要
组织跨度的差异分析
差异原因分析： 经营副总经理直管销售部和采供部，工作复杂而多变，岗
位工作量本身的负荷过重，尤其是对于没有市场基础的新 兴企业；销售和采供的控制工作必须依靠其它的职能部门 来进行，其中资金由财务部控制，物料由生产系统控制； 因此经营副总经理的管理跨度为２。 办公室主任的临时性工作多是其岗位的一大特点，加班加 点也很正常，由于本岗的不确定性工作过多，因此其直接 下属不宜过多。
一步的挑战
组织
组织的定义 组织设计的影响因素 北兴组织设计思路
组织设计的影响因素
1、组织的维度
了解组织的重要一步是需要考察描述具体组织设计特点的 维度。
组织的维度分为两类：结构性和关联性 结构性维度：描述了一个组织的内部特征，它们为衡量和
比较组织提供了基础。 关联性维度：反映整个组织的特征，包括组织规模、技术、
北兴组织设计思路
如何搭建一个组织结构框架，依据现代的管理组织理论， 可以从以下四个方面来考虑和分步确定。 北兴公司最适宜的组织结构形式是哪一类？ 北兴公司最适宜的管理层级是多少？ 北兴公司各部门的管理跨度是多少？ 结合北兴公司的领导风格和员工素质等实际情况，进行
某咨询公司做的组织结构及岗位设置报告
公司采用扁平化管理模式，使组织高效运作且决策迅速。
跨部门合作
各部门之间紧密合作，共同完成项目并实现协同效应。
职位分类及职责描述
1 高级咨询师
负责与客户沟通、提供专 业咨询及解决方案。
2 项目经理
3 支持人员
负责项目规划、资源调配、 进度控制等工作。
提供行政、财务、IT等支 持，确保公司运作顺畅。
部门职能及工作流程
业务部门
负责与客户合作，提供咨询服务、制定解决方案， 以满足客户需求。
支持部门
提供各种支持服务，包括行政、财务、IT等，以保 障公司的正常运营。
岗位培训及晋升机制
1
培训计划
新员工将接受全面的培训，包括专业知识和业务技能的提升。
2
晋升机会
公司鼓励员工不断学习进步，并提供晋升通道以激励员工的个人发展。
3
继续教育
公司支持员工参加外部培训课程，以提升他们的专业素养和技能水平。
人员配备及招聘计划
1 人员需求
根据业务发展需求，制定 合理的人力资源规划，确 保适当的人员配备。
2 招聘策略
通过多种渠道招聘，包括 内部推荐、招聘网站和校 园招聘等，以吸引优秀人 才。
3 选拔流程
采取多轮面试和评利制度
薪酬福利
公司提供有竞争力的薪酬福利，包括基本工资、绩效奖金、健康保险等。
员工关怀
关注员工的全面福利，提供健身活动、员工关怀计划和团队建设活动等。
职业发展
提供职业发展机会和培训计划，以帮助员工实现个人目标和专业成长。
某咨询公司做的组织结构 及岗位设置报告
本报告旨在详细介绍某咨询公司的组织结构、岗位设置及相关流程，助您了 解该公司的运营和工作模式。
某咨询公司组织结构设计
促进团队协作
组织结构设计应鼓励团队协作 ，促进部门间的交流与合作。
建立跨部门协作机制，打破部 门壁垒，提高整体协同效应。
通过团队建设、培训和激励机 制，增强员工的团队合作精神 ，提高整体执行力。
01
组织结构类型选择
职能型组织结构
总结词
高度专业化、部门间协调性高
详细描述
职能型组织结构是一种常见的组织结构形式，它将公司划分为不同的职能部门，如市场营销、人力资源、财务等 。各部门在各自领域内独立运作，具有高度的专业性。这种结构有利于提高工作效率和专业知识水平，同时各部 门间的协调性较高，能够快速响应公司整体战略需求。
矩阵型组织结构
要点一
总结词
协同性强、资源整合效率高
要点二
详细描述
矩阵型组织结构是一种较为复杂的组织形式，它将公司划 分为多个部门和多个产品或项目团队，形成矩阵式的组织 结构。这种结构有利于加强部门间的协作和资源整合，提 高公司的整体效率和响应速度。同时，矩阵型组织结构还 能够促进知识和资源的共享，加强内部沟通与合作。然而 ，这种结构也可能导致管理复杂化、决策缓慢等问题。
网络型组织结构
总结词
高度灵活性、资源共享
详细描述
网络型组织结构是一种新型的组织形式，它将公司内部各部门和外部合作伙伴、供应商等连接成一个 网络。这种结构强调灵活性、创新和快速响应市场变化，通过共享资源、知识和信息来实现协同效应 。网络型组织结构能够降低成本、提高效率，同时增强组织的适应性和竞争力。
某咨询公司组织结构 设计
THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR
目录CONTENTS
• 组织结构设计理念 • 组织结构类型选择 • 部门设置与职责划分 • 岗位设置与职责描述 • 组织结构调整与优化
某咨询公司组织管理诊断报告书
目录
• 引言 • 公司组织结构诊断 • 部门职能诊断 • 人力资源诊断 • 组织文化诊断 • 总结与展望
01 引言
报告背景
公司概况
某咨询公司成立于2010年，专注于为企业提供战略 咨询、市场调研和人力资源等服务。
业务发展
经过多年发展，公司业务不断扩大，员工数量逐年增 加，但组织管理面临挑战。
优化建议
加强心理辅导
定期为员工提供心理辅导服务，缓解工作压 力。
创新激励机制
设立创新奖励机制，鼓励员工积极提出创新 意见和建议。
促进跨部门沟通
通过组织定期的跨部门交流活动，增进相互 了解与合作。
完善培训体系
根据员工需求制定个性化的培训计划，提高 员工的专业技能和素质。
06 总结与展望
总结
诊断目的
负责项目实施、技术支持及产品 研发。
市场部
负责品牌推广、市场调研及营销 策划。
财务部
负责公司财务管理、资金运作及 税务处理。
部门职能问题分析
销售部
市场开拓力度不够，客户 满意度有待提高。
人力资源部
员工培训体系不完善，绩 效评估标准不明确。
市场部
品牌推广策略不够精准， 市场调研数据不准确。
咨询部
部分咨询师专业能力不足 ，影响客户问题的解决效
本报告旨在评估某咨询公司的组织管 理现状，发现存在的问题，并提出改 进建议，以提升公司的整体运营效率 和业绩。
诊断方法
采用问卷调查、访谈、资料分析等多 种方法，对公司的组织架构、流程、 人员管理等方面进行了全面深入的调 查和分析。
展望
01
优化组织架构
简化组织层级，提高决策效率；明确各部门职责，避免职能重叠；加强
某咨询管理咨询公司组织结构分析
公司自成立以来，不断积累经 验和资源，逐步发展成为国内 领先的管理咨询公司之一。
公司规模
公司拥有员工近200人，其中包括一支由资深管理顾问、行业专家和咨询师组成的 团队。
公司设有多个部门，包括战略咨询部、人力资源咨询部、财务管理咨询部等，以满 足客户不同领域的需求。
公司总部位于北京，并在上海、广州等地设有分支机构，覆盖全国的服务网络为客 户提供便捷的服务。
。
执行力强化
03
通过有效的激励机制和团队建设活动，提高员工对公司的忠诚
度和执行力。
05 组织结构变革趋势
CHAPTER
数字化转型
数字化转型是当前企业发展的必然趋 势，通过引入先进的信息技术，实现 企业运营、管理和服务的全面数字化 ，提高企业效率和竞争力。
数字化转型需要企业重新审视自身的 组织结构和业务流程，打破传统的管 理模式和层级结构，建立更加灵活、 高效的组织形式。
职责明确
为每个岗位制定明确的职责描述，确保员工清楚了解自己的工作内 容和要求。
培训与发展
为员工提供持续的培训和发展机会，提升员工的专业技能和综合素 质。
提高组织效率与执行力
流程优化
01
对现有工作流程进行全面梳理和优化，消除冗余环节，提高工
作效率。
目标管理
02
建立明确的业绩目标和考核机制，激发员工的积极性和创造力
负责咨询项目的策划、实 施与交付，包括项目组、 市场部等。
支持部门
提供行政、人力资源、财 务等支持服务，确保公司 运营顺畅。
分工明确
各部门职责清晰，避免职 能重叠和交叉，提高工作 效率。
人员配置与职责
01
02
03
04
高层管理人员
某咨询公司组织结构与部门职责
真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系， 有效地裁剪冗员
XXXX目前的组织结构
董事会 总经理
监事会
行政总监
财务总监
运作总监
总工程师
财务助理
生产技术助理
营销总监 营销助理
企
办
人
资
财
生 设技
质
业
公
力
金
务
产 备术
量
管
室
资
管
管
管 管开
管
理
源
理
理
理 理发
理
部
部
部
部
部 部部
部
进昌 物采
出顺 流购
口 部
综合管理部职责（三）
经营管理 拟订公司的整体战略规划草案，并组织各部门在整体战略下编制职能战略； 组织制定公司的年度经营目标与计划，并组织计划分解与考核指标落实； 负责对下达的各类计划执行情况（进度和质量）进行监督和考核，根据实际情况及时进 行调整； 负责组织设计公司的管理模式与工作流程，监督检查各部门对工作流程的执行遵守情况 ，对不适合的流程及时作出修改； 负责公司内部各项管理政策、制度的编制、下发，并跟踪与修正，并监督检查各项政策 、制度的实施； 负责生产、销售、成本等有关数据收集汇总和分析工作； 组织对新投资项目的可行性分析报告评审工作； 战略管理 负责外部政策、行业信息的调研分析工作，负责编写行业研究报告； 负责组织相关部门对竞争对手进行监控，编写分析报告；
人力资源部的职责（二）
负责员工人事档案的管理，建立公司中高层管理人员后备力量档案，并提出其职业生涯 计划；
建立公司的沟通机制，受理员工投诉，定期与员工进行交流，掌握和了解员工动态； 负责员工职称评审、资格考试等的相关材料的收集报送和事务处理工作； 负责公司日常的考勤、纪律检查监督工作； 负责员工工作牌的管理； 检查监督各部门人力资源管理工作的开展情况，提供指导支持与专业咨询； 员工福利管理 了解国家及地方劳动政策法规，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作； 负责制定员工养老、工伤、医疗、失业、生育保险统筹等管理制度、工作标准，并组织 实施； 负责员工的社会保障工作，办理各项保险统筹、退保审批手续、保险关系转移等相关业 务； 完成公司领导交办的其他工作。
波士顿咨询组织架构与绩效设置经典咨询案
“由于部门的设立和撤消经常发生，很难知道谁为特定的任务负责，更不用说积累专业经验了……”
组织结构
额外的任务导致对核心责任的关注不够
例如： 人力资源总监
常规的角色
“额外的任务”
设置该项职责的原因
典型的考核小组规模： 4-10人(1)
目前的考核小组规模： 1.5人
(1) 根据业绩考核的范围而定。评估的职能差别越大，所涉及的专业人员就可能越多
关键绩效指标
备份
某公司可以采取的下一步行动
制定与岗位职责相关的关键绩效考核指标增加量化指标加强关键绩效指标与业务战略的关系建立专职的绩效考核小组明确关键绩效考核结果与奖惩的关系
主要发现:人事管理
没有完善的招聘计划导致“救急”现象普遍招聘测评手段不够理想为满足某公司在规模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人员计划不完善和有限的培训资源对培训效果产生不良影响缺乏关键职位的职业发展计划
某公司可以采取的下一步行动
制定一套某公司高层组织结构备选方案基于最佳范例适应目前的业务需求，预期增长和可获得的资源找到能力和人员配备差距并确定工作范围评估岗位职责并侧重于核心任务 基于国际一流范例与某公司既定的组织结构备选方案相匹配重新分配额外的任务介绍业务发展部门理念供考虑职能/责任能力组织结构制定人员配备计划讨论授权的意义，并调整某公司核心管理层的职能
业务发展部经理
发掘，评估和管理潜在的投资或合作机会制定业务建议书并推动审批流程与高层管理人员和潜在合作公司配合MBA或相应学历 财务专业尤佳业务发展和/或咨询方面的丰富经验突出的领导和人际沟通能力具有管理跨部门项目的经验
和君创业研究咨询-组织结构设计课件
3、此次战略调研、组织诊断将为以后的战略研究、管理 体系、考核和薪酬设计提供基本信息。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•和君创业研究咨询有限公司
国家对邮科院的几十年的大力投入和支 持，应该是邮科院能够走到今天的主要 原因，国家支持包括政策支持（国家对 国有企业的扶持和体制变革 ）、资金上 的支持（采用国家项目的形式）等等。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•和君创业研究咨询有限公司
二、领先的研究能力
邮科院人对专业的不断追求造就了邮科 院在光通信领域深厚的研究基础，拥有 领先的研究能力；
1、和君创业研究咨询公司以一贯的严谨的研究风格对武汉邮电 科学院的战略、组织和人力资源进行了深入的调研，吸纳邮 科院的全方位的信息，并基于邮科院的战略思考假设，寻求 邮科院个性化的解决方案。
2、结构化的问卷调查:课题组一共发放《组织诊断调查问卷》 《人力资源管理调查问卷》、《战略研究问卷》、《经营调 查问卷》等结构化问卷共计1700份左右,样本涉及邮科院各层 各类员工;
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•和君创业研究咨询有限公司
六、未来成功的外部条件
技术和产品创新的速度是通信设备提供商竞争 成败的关键；
与资本市场的良性互动，形成良好的资源环境 ；
通信行业作为新兴产业的市场前景； 中国加入WTO之后国有企业机制转轨力度总
体增强。
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和君创业研究咨询-组织 结构设计课件
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月8日星期三
公司的组织架构方案
百德诚公司组织结构及规划第一项：基本情况介绍一、公司经营项目：整形美容二、项目前景及产品和市场运作模式：1、前景：中国经济的迅速进展，人民整体生活水平的提高，都刺激了人们对美的追求，对美丽观念也发生了很大改变，追求美容者人次是以几十倍的概率提高。
因为这个使整形美容市场具备了广泛的市场前景，整形美容潜在客户群数量巨大。
目前除了一些高端的女士之外，整形美容也不再是女性的专利，无论年龄层次、性别男女、先天缺陷需整容弥补还是追求外表更加完美，任何人都可能成为整形美容服务对象，为美而整形的分额和为保持青春而整形的分额各占50％，男士整形也将会有一定比例。
同时整形美容项目具有高成长性和高利润，是发展空间巨大、产业延伸广阔、内涵丰富、供求弹性较大的朝阳产业。
2、主要项目产品：非手术类、激光；3、客户群及消费：目前主要消费人群年龄段主要分布在25-50左右，总体消费金额平均值在1-5万之间。
4、合作方式：和相关的医疗机构、企业合作，开展整形美容项目；5、运作模式：网络营销、口碑、媒体推广。
三、综合以上几点，未来公司的发展方向将依托现有项目和资源，广泛推广公司的品牌，扩大营业额，增加项目投资以及全国的市场推广合作加盟。
四、现阶段公司目前的框架结构及在目前基层上需要增加的机构和下一步计划：五第二项：公司框架的搭建由于今后的整形市场格局会发生一定的变化，在新的市场条件下，整形美容市场总量将会增加，价格会随着机构的竞争和机构数量的增长而趋于稳定，品牌机构会增多，市场开发难度加大，这些新特点会与过去发生根本的变化。
为了在以后的市场竞争中，制定正确的经验方针和战略部署，制定新的市场开发及营销措施，有目的有计划地推出适合目标市场的相关项目来开拓市场，并配合相应的宣传手段，减少或避免因营销及市场开发中的盲目性而给公司带来的重大损失，逐步在整形美容行业打造属于自己的名优品牌。
由于公司目前的运用模式采用的是公司+企业加盟+医院的三方合作，根据上述情况，公司成立相应的主管部门，其基本结构如下：董事会、总经理、企划部、营销部、人力资源部、整形门诊管理部部门及人员岗位职责：董事长1、由合作方成立董事会，并由股东选举或按照股东的出资比例大小选拨执行董事1名，职务：董事长，岗位职责：（1）、召集和主持股东大会，检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告（2）、组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项；（3）、提名公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案；（4）、审查总经理提出的各项发展计划及执行结果；（5）、定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况；（6）、签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员；（7）、签署对外重要经济合同，处理其他由董事会授权的重大事项。
某咨询某公司组织结构诊断报告
决策层级过多
公司决策层级较多，可能导致 决策过程缓慢，影响业务发展
。
员工晋升通道单一
公司晋升通道较为单一，缺乏 多渠道晋升机制，可能影响员
工工作积极性。
跨部门沟通不足
各部门间沟通协作不够顺畅， 可能导致资源浪费和效率低下
。
对公司未来发展的影响与展望
优化决策流程
通过减少决策层级，提高决策 效率，以适应快速变化的市场
ERA
诊断背景
公司近年来业绩下滑 ，员工流失率上升
部门间沟通不畅，协 作能力差
组织结构存在不清晰 、不合理的现象
诊断目的
分析公司组织结构存在的问题 提出优化建议，提高组织效率和绩效
为公司未来的发展提供有力支持
诊断范围
公司整体组织架构 各部门职能划分与协作关系
人员配置与岗位设置
02
组织结构现状分析
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
组织架构图
01
02
03
组织架构图
提供公司整体组织结构图 ，明确各部门和岗位的层 级关系。
部门设置
分析公司各部门设置是否 合理，是否存在冗余或缺 失。
岗位设置
评估公司岗位设置是否符 合业务需求，是否具备合 理性和有效性。
各部门职能与分工
环境。
完善晋升机制
建立多渠道晋升通道，激发员 工工作积极性，提高员工满意 度。
加强跨部门沟通
通过加强部门间沟通与协作， 提高资源利用效率和工作效率 。
持续组织结构调整
根据业务发展需要和市场变化 ，持续优化组织结构，保持公
司竞争力。
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•企业发展部准备会议资料，组织会议
总裁、副总裁组成总裁室，重大决策，保证决策 民主化
人员组成
•总裁、副总裁
工作方式
•根据需要召开会议，总裁主持
工作内容 办事机构
•制定公司重大经营决策 •对各部门人力、资金资源分配 •确定高级人员人事调整 •确定人员奖惩
•总裁办负责资料准备
新太科技过渡期组织结构设计（2000年-2001年 底）
总裁
投资部
副总裁
常务副总裁
副总裁
营销中心
营运中心 技术中心 人力资源中心 财务中心 行政中心
销 通 邮 科 代 电营 工 项 市 售 讯 电 技 理 子运 程 目 场 支 事 事 事 产 商支 服 管 部 持 业 业 业 品 务持 务 理
部 部 部 部 部 部部 部 部
本部门关键考核指标及权重：
➢费用控制水平。
权重：25%
➢管理事务无重大差错 权重：25%
➢各部门的满意度≥80％ 权重：50%
企业发展部关键考核指标及权重
部门名称：企业发展部
分管领导：行政总监
上级化建设。 组织编制公司经营计划， 负责公司经营计划执行情况的追踪和分析,并适时 提出经营计划的调整建议。 负责公司管理程序实施的监督、修订和完善，推 动业务流程标准化 负责企业形象推广与策划
司总体发展目标和本部门发展目标的需 人力资源计划
要
招聘、赞助性行动
录用
营运支持部 平台开发部
工程服务部
预研部
（北京研究院） 项目管理部 （广州研究院）
软件工程部
培训部 人事部
会计部 财务部
总经办 企业发展部
新太远期组织结构设计（ 2004年以后）
总裁
营销中心 技术中心 人力资源中心
投资中心 财务中心 行政中心
事业部一
事业部二
营销部 技术工程部 管理部
。。。
。。。 。。。
办事机构
•技术中心
行政中心下成立企业发展部，加强战略管理职能
•企业发展部，负责公司发展战略规划及企业总体形象推广 •资讯部划归总裁办，主要负责建立信息管理平台和技术维护 ，分别由各职能部门建立信息收集系统，并对各类资料进行分 类，根据需要设置不同的权根供相关使用者调用。
总裁办考核关键指标及权重
部门名称：总裁办
利润中心
投资中心
投资部
资 本 市 场 运 作
利润中心
管理体制过渡模式：近期由常务副总裁负责分管 营销中心、营运中心、技术中心，将业务运作作 为利润中心整体协调，逐步过渡到目标组织结构
常务副总裁
营销总监
营运总监
技术总监
销 通 邮 科 代 电营 工 项 市 售 讯 电 技 理 子运 程 目 场 支 事 事 事 产 商支 服 管 部 持 业 业 业 品 务持 务 理
成立高层管理委员会，扩大部门横向沟通，及时了解 和解决情况
人员组成 工作方式 工作内容
办事机构
•执行副总裁、副总裁、各中心总监、各部总经理 •专项会议相关人员列席参加
•执行副总裁主持会议 •每月一次定期举行 •专项问题可临时举行
•讨论与制定专项职能策略 •各部门间事务协同 •制定和修改公司有关制度
本部门关键考核指标及权重：
➢形象广活动评价效果 权重：10%
➢计划有效性
权重：50%
➢有效建议
权重：30%
➢企业文化建设
权重：10
人力资源中心与各部门共同承担人力资源管理活动
人力资源管理作为管理人员考核指标中的重要一部分
职能 吸引
各部门主管责任
人力资源部门责任
提供工作岗位描述的详细资料，符合公 工作分析
软平 件台研 工开究 程发院 部部
培人 训事 部部
会财 计务 部部
企 总业 经发 办展
部
目录
组织结构
设计原则 中期结构 远期结构 过渡期结构
体系
管理体系 营销体系 营运体系 技术体系 财务体系
管理体制目标模式：总裁从投资中心角度负责公司总 体经营管理，常务副总裁协助总裁从利润中心角度负
责公司主营业务经营
总裁
常务副总裁
营销中心
营运中心
技术中心 人力资源中心 财务中心
行政中心
市场部 营销管理部 邮电事业部 通讯事业部 科技事业部 代理产品部 电子商务部
营运支持部 平台开发部
工程服务部
预研部
（北京研究院）
项目管理部 （广州研究院）
软件工程部
利润中心
培训部 人事部
会计部 财务部
费用中心
总经办 企业发展部
投 资 项 目
某咨询公司组织结构设 计
2020年4月21日星期二
目录
组织结构
设计原则 中期结构 远期结构 过渡期结构
体系
管理体系 营销体系 营运体系 技术体系 财务体系
新太科技组织结构设计的原则
资源的共享
•尽可能地实现资源共享，规模经济效应最大 化，降低成本
促进核心能 力的形成
结构简化 职责分明
•技术能力 •运作能力 •管理能力
•管理层级少，适当的管理跨度，便于指挥和 控制
灵捷响应
•对市场变化反应快，调整及时
新太科技目标（中期）组织结构设计（2002年-2003年底 ）
总裁
投资部
副总裁
常务副总裁
副总裁
营销中心 营运中心 技术中心 人力资源中心 财务中心 行政中心
市场部 营销管理部 邮电事业部 通讯事业部 科技事业部 代理产品部 电子商务部
部 部 部 部 部 部部 部 部
利润中心
软平 件台研 工开究 程发院 部部
成立战略管理委员会，及时进行战略回顾与调整
人员组成 工作方式 工作内容 办事机构
•总裁、副总裁、营销总监、运作总监、人力资源总监、财 务总监、行政总监，部分业务骨干
•每半年举行一次，封闭式会议
•回顾战略实施过程 •重新确认战略目标 •讨论重大战略举措
•总裁办负责组织会议日常召开
成立技术管理委员会负责公司重大技术事项讨论与 决策
技术管理委员会 •讨论和确定公司技术发展方向、重大技术项目评审
人员组成 工作方式 工作内容
•总裁、执行副总裁、技术总监总工程师、副总工程师 •相关技术人员列席参加
•总工程师主持会议 •临时举行
•确定公司技术发展方向 •重大技术项目评审
分管领导：行政总监
上级领导：（付）总裁
本部门主要职责
•负责公司管理程序实施的监督、修订和完 善，推动业务流程标准化。 •负责公司日常行政管理、后勤服务，确保 公司整体运作。 •负责统筹公司的安全、消防等保障工作。 •负责公司办公场所的公共设施的购置与维 护。 •负责公司的文档、固定资产管理。 •负责公司工会文体等宣传工作，处理好公司 与相关单位的关系。 •负责管理信息系统建设与维护