一汽大众绩效管理体系
一汽大众奥迪4S店客服部绩效考核方案
100％
100
备注:单项促进奖励——CSS满意度调查全国排名梯次给予不同的奖励，每季度发一次
客户接待员：服务CSS成绩进入全国第一梯次,奖励800元，进入第二梯次，奖励500元；进入第三梯次奖励300元
每季度CSS全国排名
客休区内所有物品均定置定位管理，设施物品摆放整齐，使用后马上整理并放回原位,不摆放与工作无关的物品
符合客休区6S管理要求
10
10
客服经理不定期巡查结果
每周至少两次
6
客休区内所有设备、设施要运行良好,发现问题即刻上报综合部,请求维护维修。
设备设施可正常使用
10
10
客服经理不定期巡查结果
每周至少两次
7
保持客户就餐区环境卫生整洁,满足客户就餐要求
符合客户接待服务标准
15
15
客服经理不定期巡查结果
每周至少两次
2
按客户需求提供服务,保证客户面前不空盘、不空杯
随时满足客户需求
39793 9B71 魱32734 7FDE 翞D21125 5285 劅％:27460 6B44 歄
10
10
客服经理不定期巡查结果
每周至少两次
3
仪容、仪表及着装符合规范，保持良好的精神面貌，符合服务礼仪要求
26483 6773 杳[29162 71EA 燪vX27907 6D03 洃37114 90FA 郺
一车一档，档案完整、准确
10
10
档案抽查
5
替换客休区客服人员值班时，符合客户接待员工作标准，并遵循标准流程
符合客户接待员工作岗位要求
10
10
客服经理不定期巡查
6
会员积分兑礼工作及时、准确
大众XX汽车集团KPI绩效考核指标总体说明
大众XX汽车集团KPI绩效考核指标总体说明集团各部门结合本部门KPI考核指标，对应集团KPI绩效考核总体指标中本部门考核部分进行绩效考核。
1 工作计划完成率1.1工作计划内容：指部门的销售计划，渠道及客户开发计划、服务品牌推广及促销计划、服务创新计划、设备维护计划、服务承诺计划、安全生产、内部培训计划等计划完成情况。
部门经理要强化工作的计划性并组织实施，任务分解落实到人，实行目标管理，同时加强监督与检查和接受集团相关部门的检查，每月底上报下个月本部门工作计划，月工作计划总体完成率》= 90%。
1.2 KPI考核评分：工作计划完成率权重占5分，如部门的工作计划完成率》= 90%，KPI为5分，否则为0分。
2 客户关系管理（CRM）2.1客户关系管理内容：客户资料完整、客户回访、客户投诉与处理及时率、客户满意度> = 98%。
2.2 KPI考核评分：客户资料完整性权重占3分，客户资料完整性为100%，客户回访权重占4分，客户回访率为100%，客户投诉与处理及时率权重占3分，客户投诉率《=2%且投诉处理及时率和总体满意率》= 98%、客户满意度权重占3分,客户满意度>=98%；如客户资料完整性100%，KPI为3分，否则为0分，如客户回访率100%，KPI为4分，否则为0分，如客户投诉率〈=2%且投诉处理及时率和总体满意率〉= 98%，KPI为3分，否则为0分,如客户满意度>=98%, KPI为3分,否则为0分。
3 经营/销售报表及时准确性3.1 经营/销售报表内容：大众/解放销售部月[（市场信息（市场行情、竟争品牌/对手的营销服务动态等）、进销存报表（含出租、二手车）、保险/信贷/落户报表）]；大众/解放服务部月[（市场信息（市场行情、竟争品牌/对手的营销服务动态等）、维修产值（大众/解放：维护保养/三包理赔/一般维修/事故车辆/外地车维修量）、配件库存]等；GPS经营报表月[（市场信息（市场行情、竟争对手的营销服务动态等）、GPS进销存报表（自销/外揽）），如每下个月2日前上报上个月经营/销售报表。
一汽大众薪酬体系
一汽大众薪酬体系随着经济的发展和企业竞争的日益激烈，薪酬体系成为企业吸引和留住人才的重要手段之一。
作为中国汽车行业的龙头企业之一，一汽大众积极构建和完善了自己的薪酬体系，以提高员工的工作动力和满意度，保障企业的可持续发展。
一汽大众的薪酬体系旨在建立公平、公正、可持续的激励机制，根据员工的工作岗位和绩效表现制定相应的薪酬政策。
薪酬体系主要包括基本工资、绩效奖金、福利待遇、培训和发展机会等方面。
一汽大众的薪酬体系中的基本工资是员工的稳定收入来源，根据员工的工作岗位和工作年限确定。
基本工资的确定一般考虑到员工的工作经验、学历、技能等因素，以确保员工在薪酬方面的公平待遇。
一汽大众注重员工的绩效管理，通过绩效奖金来激励员工的工作表现。
绩效奖金的发放是根据员工在一定时期内的工作表现和完成的任务量来确定的。
一汽大众通过设定明确的绩效指标和绩效评估体系，以客观公正的方式评估员工的绩效，确保绩效奖金的公平分配。
除了基本工资和绩效奖金之外，一汽大众还为员工提供了丰富的福利待遇。
福利待遇包括但不限于五险一金、带薪年假、节日福利、员工购车优惠等。
这些福利待遇不仅提高了员工的生活质量，也增强了员工的归属感和忠诚度。
一汽大众也注重员工的培训和发展机会，为员工提供广阔的职业发展空间。
通过内部培训、外部培训和跨部门交流等方式，一汽大众不断提升员工的专业能力和职业素质，为员工的个人发展提供良好的平台。
一汽大众的薪酬体系旨在激励员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
通过公平、公正的薪酬政策和丰富的福利待遇，一汽大众吸引了一大批优秀的人才，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
未来，随着一汽大众的持续发展和壮大，相信一汽大众的薪酬体系也会进一步完善和优化，以适应企业和员工的发展需求，为实现企业的长远目标提供强有力的支持。
一汽大众QC七大手法解析
目的：
知道两组数据（或原因与结果）之间是否有相关及相关程度。 依据各种可能影响原因层别绘制散布图，可找出最适的要因。 检视是否为不相关。 制作步骤：
收集相对应数据，至少30组以上，并且整理写到数据表上。
找出数据之中的最大值和最小值。 画出纵轴与横轴刻度，计算组距。 将各组对数据标示在座标上。 记录必要事项。
用途说明： 1.日常管理。 2.收集数据。 3.改善管理。 制作步骤： 1.决定所要收集的数据及希望把握的项目。 2.决定查检表的格式。 3.决定记录形式。 4.决定收集数据的方法。 使用要决：
查检收集完成的数据应马上使用。 数据是否集中在某些项目或某些时段？是否因时间的经过而产生变化？周 期性变化的特殊情形也要特别注意。 如有异常，应马上追究原因，并采取必要的措施。
雷达图(Radar chart) ——雷达图可以将所有层别项目同时表现于一图上，容易发现多项目间的平衡性及 平衡性不佳的状况。
七 管制图(Control chart) ——将实际的质量特性，与根据过去经验所建立的制程能力的管制界限比较， 按时间的先后或制品全体号码的次序，以判别产品质量是否安定的一种图形。 管制图的功用： 1. 任何生产过程中，影响质量差异的原因不外是机遇原因与非机遇原因两种。 ——机遇原因：不可避免的原因 ——非机遇原因：可避免的原因 2. 防止非机遇原因再度发生，维持制程稳定。 依数据的性质分类： 1. 计量值管制图 ——用来测量长度、重量、面积、温度、时间等计量值的管制图。 2. 计数值管制图 ——用来计算不良数、缺点数等计数值的管制图。
注意重点： 1.收集数据之前就应使用层别法。 2.QC手法的运用应该特别注意层别法的使用。 3.管理工作上也应该活用层别法。 范例：Lot中不良层别
一汽大众薪资制度
展厅客户管理
保险比例
装饰比例 分数
分数
留档率
%
%
加权占比
50%
20%
15%
15%
100%
目标
90
50%
60%
80%
销售顾问A
81
45%
36%
60% 82.5
分数
45
18
9
10.5
对销售顾问整体表现作月考核，其中评核数据必需要可量化、可评量的。
『客户满意度考核补充说明』
1.销售顾问考核:依据客户购车后公司内部满意度调查问卷得分为标准。 2.销售总监考核:依据厂家CSS客户满意度调查问卷得分为标准
『台数累计奖金』-范例
例1:当月某中级销售顾问销售3台车
基本薪资 车辆提成奖金 累计达成奖金
900
保障工资
0
未达车辆提成标准4台
0
未达奖励标准7台
例2:当月某中级销售顾问销售达8台车,J(捷达)4台、B(宝来)2台、S(速腾)2台
基本薪资 900 保障工资
车辆提成奖金 (36+10)*20=920元 正常销售36 点 超额销售10点
等级工资
销量标准
销售顾问晋升等级每年年初考核调整，由销售总监或总经理批准
奖金结构
车辆提成奖金 台数累计奖金
保险提成奖金
绩效工资
装饰提成奖金 分期提成奖金 售后贡献奖金
一、『车辆提成奖金』
职位
底薪（元） 职位+产能工资 销售台数提成 奖励车型 每台奖励点数 点数核发奖 金
当月总销售台数未达3台以上无车辆销售提成 当月总销售台数达4台以上时,依下列车型奖励计算(含前4台) 正式销售顾问 700~1200 捷达 宝来/高尔夫 速腾 4 8 12 20元
一汽-大众奥迪经销商薪酬激励方案
14
建议的薪酬理念和薪酬策略
美世建议的奥迪经销商选择薪酬目标比较市场的指导原则
•
•
首先，奥迪经销商应选择同行业（同一品牌或同一档次的汽车经销商）作为比较对
象 根据美世的研究，经销商所处区域对薪酬水平的影响最大，因而建议经销商在确定 薪酬数据时，首先参照自己所在区域的总体薪酬趋势，再与自己规模相当的企业进 行比较。具体数据参见美世提供的《经销商薪酬激励现状调查报告》。在该报告中， 美世根据经销商所在小区进行了分类，并分别进行薪酬数据方面的统计分析。
市场总监
50:50
40:60
财务总监 客服经理
60:40
30:70
10
3-P管理模型强调从三个不同的角度来考虑人力资源管理
Role Clarification 岗位澄清
Position Evaluation
Objective Setting 目标设定 Position Evaluation 岗位评估
Performance Evaluation
业绩评价
岗位评估
Performance Review 业绩评估 Compensation 薪酬
7
关键术语解释——现金收入
年度基本现 金收入
+
年度固定 津贴
+
年度浮动 奖金
=
年度全面现金收入
年度基本现金收入 年度基本现金收入是年度总现金中的固定部分，它基于任职者的岗位职责和工作 技能。 年度固定津贴 年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津 贴之和为年度固定现金收入。
– 北京亚之杰
– 浙江奥通 – 深圳奥德
– 内蒙古奥捷
• 2008年，又对前期岗位评估结果进行了审核，对旧有部分岗位进行了调整， 增加了对新增岗位的评估，并邀请近30家经销商组织了验证研讨会。
一汽大众管理流程图
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一汽大众管理流程通过业务流程再造建立独特的竞争优势今天讨论的议题什么是业务流程再造业务流程再造概述肯独特的“微流程”如何在业务流程再造中获得成功方法和案例电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇什么是核心流程人体公司组织架构骨架构管理流程连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统 ?战略规划 ?预算 ?人力资源规划核心流程在一定骨之间发挥重要功能的肌肉 ?产品开发 ?产生订单 ?订单履行 ?支持功能核心流程的特点 ?一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策信息材料资金流和活动 ?贯穿各职能部门 ?决定公司的战略性竞争优势“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所业务流程再造（）有影响业绩的驱动因素角色流程流结构系统流程合同订单生产装运收款服务技能衡量标准公司标准业务流程再造并不意味着裁员间提高质量和降低成本时间如，订贷到送货时间 ?供应到货时间 ?上市供应时间BPR旨在通过缩短流程时旨在通过缩短流程时大幅度地改进业绩通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值质量如，重复工作 ?客户回报 ?服务质量成本如，人事资本和非产品的相关材料成本 ?保修成本BPR与传统的业绩提高方式有本质不同与传统的业绩提高方式有本质不同传统方式职能领域最佳化BPR方式1.流程业务最佳化2.由流程改革家驱动最大化3.流程改革的个人承诺4.以核心流程为导向的根本性改革5.注重实施BPR的方法已得到大量成功例的验证由核心小组驱动最大对所有分析单位采用“平均”的目标逐步改善注重要领开发 .3722. 中国最大的资料库下载1.BPR的关键原则的关键原则从职能主设计…流程而不是职能的最佳化…到流程设计职称客职称客BPR影响深远的改革方案职称职称户户流程导向完全负责有关各方面的界面 ?确保公司外无缺陷的客户引导 ?消除影响组织架构的障碍四种流程类型产品开发整合开发流程订单获得规划/市场功能小组（如座驾）四种流程订单履行销售销售支援监控营销基础建设更多“独立”的流程如“software processes” SCM “硬件流程”（装配制造）设施管理人事行政产品开发一体化的流程一体化的流程加上职能小组职能小组汽车行业举例产品和产量规划Project management一般性规格详细的规格非常详细的规划系列开发通过不同职能间的相互学习降低材料成本设计新的流程挑战自我制造－采购之间的取舍一体化的流程是一切开发子流程的基础建立新的系统软件”硬件”订单处理“软件”和“硬件”流程稳定生产前的时间安排（“时间框架”）汽车行业举例制定生产中的“拉动原则”实施拉动逻辑“硬件”流程“软件”流程 ?订单和生产管理 ?供应链管理 ?系统的设计本身及部件的制造上漆工作部装饰预装配及装配完成设计“拉动取向”的供应链管理根据新的生产供应链管理原则设计工厂采用简化的生产方法流程的优化四个杠杆因素优化流程中各步之间的合作如 ?维护工作的集中化/分散化改变流程通过量如 ?减少产量规划的频率 ?取消某些工作（如汇报文件制作….） ?重新定义产品开发中的核心能力 ?自己制造/外购设备管理 ?创造新的服务性业务重新分配客户定价流程中的责任 ?组建跨职能的质量管理小组使流程的成功更明显如 ?编写预生产时间表的衡量标准目录 ?重新定义生产流程中的过程时间偏差改变流程设计如 ?取消不增加价值的步骤 ?避免绕圈子 ?排除瓶颈 BPR并不只是优化单个流程而是整个流程.3722. 中国最大的资料库下载2.BPR的焦点流程改革家（PE）董事会决定跨流程议题执行委员会提出业务计划和准备实施所需的文件决策概念和实施承诺的讨论项目成员流程改革家支持 ?培训 ?方法 ?指导支持 ?技术 ?资源经理/一线员工项目小组3.以具体承诺代替平均的目标以具体承诺代替平均的目标传统方式平均目标（“观点障碍”）分析单元目标车身制造例BPR方式针对具体承诺的三个衡量尺度时间制造时间下降30%成本－40% 成本－40% 成本－40% 成本－40% 成本－40%1 2 3 4 ……质量 ?上漆一次成功率提高 15个百分点成本或收入 ?成本下降 25%来自核心小组和董事会的压力和当以成本衡量的尺度约束了创造力和创新精神4.根本性地重新设计根本性地重新设计传统方式旧流程最佳化的增加（如以纠正每个流程阶段中的错误）而不是最佳化的增加BPR方式寻求一个全新的概念能包括许多－可能是全部－流程阶段流程工作现有流程的改进旧流程新流程流程工作引导一个“无学杂费流程”（核心成本和时间）而开创更好的新流程旧流程“无浪费流程”新流程重新设计从“推力”核心流程的引导通过“核心流程”汽车生产程序中无浪费无弯路无改变（形成“一串珠子”）“）到“拉力”汽车行业举例现有流程的不安全性需要一个特殊的缓冲区来保持“成串的珠子”人员传统系统最终组合供货商时间流程（供应到货）时间的平均增量 ~7天质量 35% 时间 0.5天时间＜2天质量 70% 成本 80一次成功率（上漆工序）质量 95% 成本 50%成本 100个实体5.成功的基本实施的原则成功的基本实施的原则典型基本实施意味着 ?制定更准确的日程安排 ?进一步协调更细致的潜在计算这仅仅是业务计划和蓝图阶段的延续 BPR 基本实施意味着 ?实质性改变 ?以实际工作取代讨论/分析/ 计算这与项目中的业务计划和蓝图阶段截然不同最终产品基本实施所需所有工作的30页的演示会最终产品 30照片/经测试的零件等作为实质改变的凭证BPR侧重实施侧重实施典型问题“过剩性再造”员工继续穷究细节而不转入“行动”BPR解决方案根据“成熟度”进行思考－关键性先决条件是什么－最终成果是什么 ?寻求可见性证据（“照片”） ?实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急情况有应急措施）如“快速”敏捷“的信息技术解决方案 ?采取试点的方法 ?不要否定失败者的存在 ?在减员的情况下让他直接脱离流程以避免“逐渐滑入”旧习惯而将他们另行安置（如其它专门项目）基本实施阶段结束后为每项流程业务选择一个实施经理－来自业务管理层（第二层面）－负责实施的全过程－与职能经理具有类似的权利（“虚拟矩阵组织”）缺乏魄力“不满足所有先决条件就不开展实施实施中会产生失败来自不同单位的众多人员执行小型的实施任务－没有总体责任－没有实施的驱动力今天讨论的议题什么是业务流程再造业务流程再造概述肯独特的“微流程”如何在业务流程再造中获得成功方法和案例－微流程的基本原则－麦肯锡的成功案例电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇然而大多数流程再造方案都以失败告终典型的弊病 ?流程的目标很快沦为简单的降本目标 ?职能业绩系统是流程/顾客导向的主要障碍不成功的方案75% ?流程单元的责任不明没有发挥保险业精神 ?流程很抽象很难记录成文进行宣传 ?员工忙于日常的琐事而不能看清全局25% 成功的方案成功再造的必备条件“端到端”流程中真正客户做为驱动力－从一个针对特点客户群的斜面入手改造流程 ?迅速实施并快速见效 ?需把再造的复杂性控制在能够管理的围微流程－以客户为中心而不是对的流程再造微流程方法定单履行流程客户细分1 销售定单处理生产计划/ 采购客户细分2 生产…. 开发票客户细分3 客户细分4微流程：一“端到端”的流程旨在满足特定顾客或顾客细分的具体要求方法：从一个或几个试点微流程开始展示本方法的益处然后企业推力将驱动在整个流程中的推广.3722. 中国最大的资料库下载微流程方法的八项原则①由顾客需求驱动并具有明确的易于衡量的目标⑧从微流程后进行从上到下的调整持续的在职培训以及研讨会形式的培训⑦运用信息技术来加强而不是驱动再造项目④利用客户突破点来改变竞争格局②明确界定微流程中的客户细分③确定责权分明的“流程改革家”以领导每个微流程项目⑥从实践而不是计划中学习⑤致力于实施－在组织中创造“推动力”①由客户需求驱动外部角度并具有明确的可衡量的目标微流程项目设计和实施目标微流程选择新产品开发供应到货时间 -50% ?生产变动 -80% ?原料成本 -20%目标确定举例客户群的需求以及客户愿意付溢价购买的关键因素例如 ?供应到货时间 ?质量水平 ?服务水平潜在客户至订货在客户身上所花费的时间 -50% ?收入 +80%与世界级竞争对手进行参照对比例如 ?订货至送货时间 ?存货水平 ?次品数量 ?成本订货至付款存货 -60% ?订货至送货时间-50% ?可压缩成本 -30%售后服务回复时间 -50% ?客户满意度 +80% ?可压缩成本 -30%②微流程以客户或客户细分为目标微流程举例新产品开发流程潜在客户至订货流程供应商订货至付款流程售后服务流程客户群产品研发生产物流营销销售流程改革家”③“流程改革家”领导流程改革流程改革家订货－付款流程改革家的角色 ? 必须把微流程项目当做自己的业务微流程高级管理层指导委员会直接且仅对高级管理层负责 ? 自己定义目标和行动 ? 由麦肯锡提供支持再造流程流程改革家再造计划1实施/实施控制2 4各业务部门经理仍对日常运作负责蓝图基本实施3.3722. 中国最大的资料库下载④利用客户突破点改变竞争格局特定客户群关键购买因素送货周期送货准确度送货频率产品的小变化目前公司业绩 4－5天＋/－1/2天每两周 12个月的需求 2天＋/－1/2天每周 6个月客户突破点举例24小时＋/－30分钟每天 1个月直接从客户访谈和与竞争对手的参照对比中得出⑤尽可能地迅速实施传统型的“推动”传统型的“推动”实施流程质量计划实现“拉动”实施拉动”拉动流程质量计划实现＋－时间原有流程创造新流程所需的先决条件新流程＋－原有流程优化新流程引进新流程新流程－经常在“创造先决条件”阶段停滞不前花费时间过长＋避免暂时次优状态所带来的风险－出现暂时的次优状态（“跃跃欲试地准备开始”）＋＋在时间上抢得巨大先机性很高实施的可能⑥在组织中创造动力随着微流程的增多动力就更大在微流程中不断地学习以实现迅速地实施动力微流程9 微流程8做出假设/解决方案微流程7 微流程6 微流程5证实并调整解决方案微流程4 微流程3 微流程2 微流程1 时间⑦信息技术能加强业务流程信息构架以下各项的概念性组织 ? 信息/数据 ? 来源/目的地 ? 处理点 ? 存储点 ? 连接通道信息构架技术构架技术输送构架技术构架电脑资源 ?处理器 ?边缘设备 ?软件 ?数据和数据库 ?通信设备和软件技术输送构架人员与流程的组织是开发操作支持和管理技术所必需的构架的职能包括 ?系统开发 ?电脑操作 ?支持 ?信息技术管理 ?信息技术监督新流程的设计必须与现有的信息技术构架和项目协调一致从而保证顺利实施微流程中信息技术（IT）的一体化以客户为中心的侧重点公司层面 IT全面解决方案的阶段IT的准备工作 ?评估目前的IT状况－基础设施－持续性项目 ?了解IT的利用点项目的建立?组建队伍 ?将IT队伍和微流程匹配 ?描绘IT方案的指导方针准备全面解决方案 ?对蓝图和微流程中的IT理念进行整合 ?如有必要制定新的IT全面解决方案供基础设施及实际应用之用实施 ?对快速开展进行协调 ?开始实施全面的 IT解决方案 ?推广6周微流程1 ?利用IT能力 ?根据蓝图查出IT方面的差距 ?作明确的取舍 ?迅速推行信息技术/系统的解决方案 ?定义所需的额外信息技术/系统功能微流程 4个月微流程 2 微流程2 微流程2 持续改进持续改进4个月其它流程持续改进⑧在合适的时候开展由上而下的调整由上而下调整的潜在领域潜在调整①在增强的流程绩效和能力的基础上改进的战略战略②组织架构的变化以体现以客户为中心经的取向和全球性协调的需求组织人员以客户为中心的流程再造技能系统③经改进的绩效管理系统④经改进的激励系统⑤更进一步建立技能的方案运用“微流程”运用“微流程”进行业务流程重新设计的四个阶段批准商务计划/投入评估现有活动 ?决定关键目标 ?识别杠杆商务计划实施全部重新设计 ?全面实施蓝图“制订蓝图”“打桩” ?试点中使用新流程 ?建立实施的先决条件 ?使新流程扎根使之不可逆转 ? 通过以下方法（举例）使目标/标杆成为可能－从零开始的方法－核心时间分析－外部比较 ? 概念的构想和批准基本实施用可以看得见的变化作为证据“图片”.3722. 中国最大的资料库下载通过大量技能培养增强项目增强能力典型的培训日程启动研讨会（针对项目成员2） -2日流程改革家的技能建设 2日-模拟实施和主要经理召开 BPR阶段性成果会议每3－ 4个月抽出 1日第一天 ?项目介绍 ?模拟培训 ?具体的培训模块－项目管理－解决问题第二天 ?模拟案例 ?具体的培训模块－优先排序/决策－沟通技能高层管理者1日 -模拟-经理人员的配套性技能培养 1日-模拟-以客户为中心的侧重点流程转换计划项目成员的技能培养 2日 -模拟相关经理召开移交会议 1天蓝图基本实施（根据实际情况）进行深入的方法和行为培训目标帮助尽可能多的管理人员详细了解保持改进的可持续性所需的方法今天讨论的议题 ? 什么是业务流程再造业务流程再造概述如何在业务流程再造中获得成功麦肯锡独特的“微流程”方法和案例－微流程的基本原则－麦肯锡的成功案例 ? 电子商务将可能如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇麦肯锡协助企业进行业务流程再造项目尤为强调以下四点1 着重于提高对重点客户群的服务实现业务流程根本性的改进使企业拥有持久旺盛的竞争力2 迅速并持久地获得利润的量化成果3 选用既具有创业性的又经过实践检验的方法4 把培养整个机构的能力作为项目不可或缺的一部分麦肯锡为客户提供独特的价值从高级管理的角度来考虑再造项目首要的重点在流程再造上同时也考虑到其它关键因素（例如组织业绩管理异地协调异地团队协作）可分享麦肯锡100%的全球资源由实力很强的中国本地项目小组提供服务如有需要麦肯锡的全球行业网和信息技术专家将提供强有力的协助和支持对客户的益处以客户为主导的方法进行核心流程再设计为实现以客户为核心的流程再造项目旨在满足非常具体的客户需求－不是将流程“一刀切”以达到现成的一揽子系统解决方案的标准要求经过实践证明的非常成功的“微流程”方法针对企业的具体特点加以调整这种经过实践证明的方法将快速改善业绩麦肯锡全球业务流程再造项目－1995-99典型效果 118 102 82 102 90 案例1 案例家用电器公司＋6% －12% －54% －67% 收入 ? 成本 ? 存货 ? 订货至送货时间案例2 案例电子消费品公司－21% ＋170% －70%9596979899成本 ? 存货周转 ? 供应商供应到货时间在时间百分比质量和成本三方面质量组装返工获得显著改进－50存货（全厂）供应交货记录（传送）－30 6对大部分关键供应商（传送）质量上升至99.9%时间生产时间（零部件生产）组装时间（成品）材料处理（组装之前） 95%汽车完成喷漆的时间 -80成本（全厂）间接人员 -40 直接人员 -25 -45-16-8产品开发得到显著改进产品规划通过把项目分成几个阶段来修正/ 协调开发工作 ?自下而上的产能规划（所有的资源都必须以开发项目为基础）项目管理一般性规格前端装载 ?项目早期产能相对较高 ?项目目标明确 ?项目组织有力以流程为导向的部门组织 ?质量在通过门时有把关详细的规格非常详细的规格更多地利用供应商的专业知识系列开发采用固定的职能小组加上跨学科的方法（叫做PIF小组） ?数字化模拟测试（DMU） ?每个部件的预测试更多第1道门第2道门第3道门第4道门产品开发过程所需缩短25% ?测试所需时间缩短25%/50%项目过程更透明（“大门文化”） ?材料成本降低25%麦肯锡为欧洲一家整车生产厂重组产品开发流程项目重点效果制定新的决策流程提高决策的速度和质量建立有效的项目管理高质量的系统认证概念概念得以批准并使确定并试验新的团队工作方式 ?在工具设计和生产中引入新的方法 ?在选定区域推广模块工作小组 ?在整个组织部推广模块工作小组生产准备时间降低35% ?生产率提高30%订单履行得到显著改进方案和生产规划方案规划 ?从外部组织直接得出关键预测数据 ?使用电子数据处理系统/ 统计方式制定针对性的“虚拟”生产方案 ?向外部组织反馈如需要进行调整 ?持续不断地在实际订购工作中逐步采用该规划流程生产拉力生产前时间安排 ?根据不确定的订单情况以及技术/销售变动通过电子数据处理确保规划流程（“时间安排”） ?实行生产开始前5天的“冻结时间”在这些天不可以产生任何变动车身零部件/ 预装配装配直接交付供应商生产前的1-5个月生产前的0-20天-6天方案规划的稳定性和灵活性大于99% ?传动系统供应商的交付可靠率大于99% ?转换阶段成功的管理基本上未造成任何生产延误准备时间变动 ?油漆工作一次性合格率 ?再修整-80% +100% -40%辅之与组织系统的流程导向团队合作和共同的目标确保了在物料部门融入采购职能研发/工程技术采购客户在职能部门融入采购职能研发/工程技术采购客户客户产品材料自身产生价值设计成本的流成本/ 程/成质量开发时间采购部劣势 ?产品设计基本不包括采购 ?每一职能没有确定的目标优势 ?清晰的联系/责任 ?在整个流程中良好的信息传递固定职能小组 ?产品设计中包括采购 ?与研发工程技术部门具有共同的目标本正确的流程导向.3722. 中国最大的资料库下载对装配中心重新组织使生产流程更加透明和简便实际组装线措施 ?调整最终装配站的工作使之适应生产流程（确定的组装程序） ?在同一装配站中合并数项装配工作在组装线中重新安排装配程序在车辆生产中产生目标组装线 ?装配区域 ?占地面积 ?组装线路经长度 ?花费时间征用区域＝存贮的影响变动百分比－19 －30 －38 －19通过严格消除诱发因素油漆车间的缺陷修补次数每个底盘的平均缺陷率显著降低缺陷率措施例 ?人力/方法－通过关键岗位的缺陷发生率资格和素质－引入一定的机制使质量信息通过高素质评估雇员的4.4的评估人不断地反馈至一线工人－防止特殊油漆的凝结-50%2.2设备－提高电子同步传输设备（ESTA）与初步喷漆装置的协调以减少车门边缘的过度喷漆引入预防性保养技术－针对特殊喷漆系统 ?材料－使用有色填料再造前再造后－转用另一厂家的颜色系列的不退色性使其具备更高麦肯锡协助北美一家整车生产厂的零备件部门进行重组以提高零备件的交付供应率以及客户的满意度进行再造的主要方面 ?定购系统到“拉力” ?经销商的表现 ?零部件回收政策降低成本 ?定购种类效率 ?价格激励机制提高利润进行重组以包含的设施 ?8,500个经销商 ?14座仓库 ?许多家工厂＊有17个系统受到影响（例如订单输入销售汇报等）包含的功能 ?与经销商的关系 ?销售及营销影响影响 ?经销商修理订车的履行率提高20% ? ?经销商的修理周期下降40% ?客户对零备件以及服务的满意指数上升8个点财务影响 ?随着市场份额和零件销 3年售量的增加诚度的提高客户的忠每年可增从传统的“推力”优化库存水平进行修改以信息系统＊ ?生产 ?材料管理进行精简以提高运输并杜绝浪费加获利1亿美金以上麦肯锡在大中华地区也广泛开展业务流程再造的工作注重实效成绩显著客户 ?中国一计算机公司项目重点 ?重新设计订单-付款流程效果 ?预计销售额会增长20-30% ?库存天数减少10天左右 ?逾期应收帐款减少 ?中国一制药企业 ?协助该公司重新设计订单送货流程提高其营运效率并降低交易 ?预计可降低33%的成本-从销售收入的9%降至6% ?库存与应收帐款减少20% 以上 ?送货准确度达到100% ?把订货-送货时间减少一半 ?把附加值活动的成本降低 30% ?一个亚洲港口 ?确定成本改善潜能 ?制定包括重组和流程重新设计的方案 ?降低20%以上的成本 ?提高该港口的地位使其改善客户服务成本 ?跨国电信制造和分销公司在中国的业务 ?重组物流结构设计订单和送货流程营运业绩居于世界依靠地位必须改善核心流程以满足客户需求大中华地区一消费电子品公司案例所需改善 ?确保准时交货 ?改善订货和跟踪 ?简化收益和信贷订单交货订单获得提高品牌意识 ?发放标准的价格表 ?改善专门的订单/投标平台所需改善的方面将通过BPR 来得以实现客户服务实行简单明了的部件确认和订购 ?改善零部件周转 ?以技术支持提高客户满意度产品开发履行产品发放承诺 ?能更好满足客户需求的产品开发和发放微流程项目的计划目标8 客户相关的关键业绩指标订单供应到货时间＊＊迟到订单 DOA率收集订单信息追踪的容易程度 RMA周转过帐（帐单错漏付运）订单确定时间预期交货所需时间＊基于调查＊＊离岸订单＊＊＊过高令人误解－他们可简单地通过查询信息但只能通过人工过程计划目标 4天单位天 6 百分比百分比 1＝极好 5＝差4－50%44－86%6%3 2.5－17%2.5% ?精简的信贷批准。
一汽大众与一汽轿车员工培训管理体系比较
一汽大众与一汽轿车员工培训管理体系比较、第三章一汽大众与一汽轿车员工培训管理体系概况3.1一汽大众员工培训管理体系概况3.1.1一汽大众公司简介一汽大众汽车有限公司(简称一汽大众)是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车(中国)投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，于1991年2月6日成立汇2门。
公司位于中国长春西南部，占地面积182万平方米，总投资234亿人民币，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。
一汽大众发展至今，己经拥有长春、成都两个整车生产基地，建有轿车一厂、轿车二厂、轿车三厂和发动机传动器厂。
成立十八年来，一汽大众作为国内规模最大的汽车生产合资企业之一，获得了国内外多项殊荣。
1991年，国家对外经济贸易部确认一汽大众为“先进技术企业”。
2001 年、2002年，公司连续被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”。
2002年，公司荣获“中国机械工业核心竞争力100强”之首的荣誉称号。
2006年，在“中国公众最放心的十大汽车生产厂商”民意调查中，一汽大众夺得八项大奖，并在所有的获奖评比中排名第一，成为公众心目中最值得信赖的汽车生产厂商‘川。
总之，一汽大众一直凭借世界领先的生产技术、全方位的质量保证、完善的产品系列以及具有感染力的企业文化在国内汽车行业中占据重要位置，成为国内汽车行业的领跑者。
3.1.2一汽大众员工培训管理体系现状3.1.2.1培训管理原则当今，知识经济的影响己经遍及员工职业生涯的各个方面，终身学习已不再是一个哲学理念，而是每一个企业和员工个人维持生存所必须的基本条件。
正因为如此，“培训”越来越受到社会、企业和个人的极大关注。
培训在企业中的重要地位在一汽大众公司也有着同样的体现:培训是企业的责任、一它同时也是员工的权利和义务‘22’。
一汽大众一直坚持做到:企业的新老员工，都要即时地掌握公司目标，了解企业文化及企业精神，掌握岗位所需要的基本知识、素质和技能;企业的各级领导人员，要把培训员工作为其首要责任，保证和帮助员工适应岗位需求，即定期地调查并核对员工的素质状况是否符合工作任务、岗位描述的要求，并及时地引入相应的培训。
一汽集团营销管理评价体系
该评价体系的应用流程包括以下几个步骤
1. 确定评价目标
明确评价的对象和目的，例如评估某款车型的市场竞争力、预测 未来销售趋势等。
评价体系的应用方法与流程
2. 数据收集
通过市场调研、内部数据挖掘等方 式收集相关数据，包括销售数据、 市场占有率、客户满意度等。
3. 数据分析
对收集到的数据进行处理和分析， 提取有用的信息和指标。
• 数据采集与分析
• 评价结果反馈
通过市场调查、内部数据系统等方式采集数 据，并对数据进行清洗、分析和解读。
将评价结果反馈给企业领导和相关部门，提 出改进建议和措施。
一汽集团营销管理评价体系的构建方法
• 一汽集团营销管理评价体系构建的背景：一汽集团作为国内 汽车行业的领军企业，面临着激烈的市场竞争和不断变化的 市场环境。为了提高企业的营销绩效和市场竞争力，建立一 套科学的营销管理评价体系势在必行。
采用对比分析、趋势分析和假 设检验等方法对评估指标进行 统计分析，以评估该体系的应
用效果。
结果反馈
根据评估结果及时调整和优化 营销策略，提高销售业绩和市 场竞争力。同时，将评估结果 反馈给相关部门和管理层，为
其决策提供参考依据。
05
一汽集团营销管理评价体 系优化建议
加强市场调研与分析
总结词
深入了解市场需求与竞争态势，为制定营销策略提供科学依据。
• 数据采集与分析：一汽集团通过 市场调查、内部数据系统等方式 采集数据，并采用数据分析工具 对数据进行分析和解读。例如， 企业可以采用SPSS、Excel等统计 软件对数据进行处理和分析，以 获取更加准确和全面的评价结果 。
• 评价结果反馈：一汽集团将评价 结果反馈给企业领导和相关部门 ，提出改进建议和措施。例如， 如果评价结果显示企业在市场占 有率方面存在不足，企业可以采 取扩大产品线、加强品牌宣传等 措施来提高市场占有率。同时， 企业还可以将评价结果与员工绩 效考核相结合，激励员工积极参 与改进工作。
一汽大众4s店销售部绩效考核方案
销售部绩效考核方案绩效考核奖励方案为实现经营目标并进一步强化绩效管理，引入激励机制，体现“公平，公正，合理”及“责，权，利”相结合之原则，充分调动销售部全体员工的工作积极性，创新性和开拓性，而制定本方案。
1 绩效考核工资：销售部全体员工实行绩效考核并与考核结果钩,固定工资（岗位工资+职务工资+工龄工资+福利工资）的相应比例用于绩效考核：1.1结构工资的拆分:销售部全体员工的月工资（岗位工资+职务（技能）工资+工龄工资+福利工资）的 80%作为固定工资按出勤/日工资率每月计发，剩余20%与每月的基本销售目标挂钩并按实际完成情况计发。
1.2 绩效考核工资举例说明：销售部员工的月绩效考核工资的拆分比例为20%，以销售部销售顾问为例：月固定工资=1200×80% = 960（出满勤）月绩效工资=1200×20% = 240月实发工资=月固定工资×80% +月绩效工资×月销售目标完成率×管理绩效达标率2 绩效考核奖金:销售部全体人员(含经理)每月根据销售目标及管理绩效考核目标完成情况实行单台车单项奖励销售提成，但要遵循顾客归属原则：2.1 展厅内部顾客2.1.1第一次接待顾客，并且建立顾客档案;如果一周以上同一个顾客再次来店，第一次销售顾问没有电话联系，并且顾客没有要求原来销售顾问接待，属于本次接待的销售顾问;如果顾客来店没是顾问电话预约，顾客没有要求销售顾问接待应该属于本次接待顾问;在同一个销售政策下，接待过的销售顾问由顾客选择。
2.1.2 展厅与大客户顾客,大客户开发的顾客建立档案，有联系纪录的属于大客户,在外拜访过的大客户（公司、集团、单位）都由大客户人员跟踪;公司已有的大客户也应该统一规划大客户跟踪，组织团购;个人购车，没有签约的公司，集团，单位属于展厅；如果有特殊情况，销售部经理应首先根据公司长期的利益，再次根据销售原则判定顾客归属权。
2.2 单车销售奖金提成标准：2.2.1适用于销售主管及顾问2.2.1.1 单车销售提成主管：每月完成基本台数（B和A）：12台/月销售顾问：每月完成基本台数（B和A）：8台/月具体提成标准：台数第1台--10台第11台--15台第16台以上A 200/台250 300B 150/台200 250单台销售提成奖金= B/A相应提成标准×管理绩效达标率2.2.1.2 单车销售利润提成单车利润奖金=（实际销售价格- 公司规定价格）×10% 2.2.1.3 单车精品销售提成月精品基本任务：650元/台，个人低于基本目标，精品奖金不给予提成，公司赠送精品不予提成。
一汽大众公司管理人员测评选拔体系设计
360度反馈法
360度反馈法是一种多角度的测 评方法，它通过上级、下级、同 事、内部和外部等多个渠道，对 管理的选拔标准与程序
选拔标准
现有体系的选拔标准主要包括学历、工 作经验、专业技能、绩效表现和综合素 质等方面的要求。
VS
选拔程序
现有体系的选拔程序主要包括简历筛选、 初试、复试、背景调查和录用通知等环节 。
轮岗与实践机会
提供轮岗和实践机会，让管理人员在实践中学习 和成长，同时增强其对公司的了解和认识。
CHAPTER 05
实施方案与时间表
实施步骤与具体计划
第一步
进行岗位分析，明确 各层级管理人员的职 责和技能要求。
第二步
设计测评工具，包括 笔试、面试、360度 反馈等，确保工具的 针对性和有效性。
第三步
个月）
个月）
个月）
个月）
12个月）
进行岗位分析，明确职责 和技能要求。
设计测评工具，确保针对 性和有效性。
实施测评，对候选人进行 综合评估。
选拔与任命，筛选出最合 适的候选人。
持续培训与发展，为新任 命的候选人提供必要的培 训和支持。
CHAPTER 06
结论与展望
研究结论总结
管理人员测评选拔体系设计的 有效性得到验证，为公司提供 了可靠的人才资源保障。
实施测评，按照岗位 层级，对候选人进行 综合评估。
第四步
选拔与任命，根据测 评结果，筛选出最合 适的候选人进行任命 。
第五步
持续培训与发展，为 新任命的候选人提供 必要的培训和支持， 帮助他们更好地适应 角色。
时间表与里程碑设定
01
02
03
04
一汽大众质量管理
质量规划与管理科 质量规划与管理科 朱洪斌 科 长
质量分析与促进科 质量分析与促进科 谷志刚 科 长 H.Grixa 科 长
外协件质保科 外协件质保科
李 爽 科 长 H.Kasparek 科 长
动力总成质保科 动力总成质保科
姜 海 科 长 H.Starke 科 长
轿车一厂质保科 轿车一厂质保科
程英群 H.Herrmann 科 长 科 长
用户接车验收FahrΒιβλιοθήκη eug-Uebergabe构思
开发
试验
Erprobung
Definition Entwick -lung
规划
采购 预批量
Planung Beschaf- Vorserie fung
批量生产
Serienproduktion
销售
Vertrieb
Kunde (Anwendung/Feld)
FAW-Volkswagen
Quality Assurance
副总经理 (商务) 一汽-大众销售 有限责任公司 工会
管理服务部 公司办公室 质量保证部 采购供应部 内部审计室
制造技术科 轿车一厂 轿车二厂 发动机传动器厂
- 保密文件, 内部使用 -4-
组织机构图(质量保证部)
质量保证部 质量保证部
Procurement采购
Logistics物流
Technical Releases技术认可
Design and Testing设计和试验
Prototype Manufacturing样车制造 设备工 Manufacturing of Components零部件的生产 Planning and Manufacturing of 装规划 Tools and Dies 制造 Mass Production Planning批量生产规划 Design设计 Product Managemen产品管理
大众 绩效管理制度
大众绩效管理制度1. 提高员工绩效：通过绩效管理制度，可以明确员工的工作目标和标准，激励员工全力以赴完成任务，提高工作绩效。
2. 激励员工积极工作：通过绩效管理制度的奖惩机制，可以激励员工积极工作，提高员工的工作积极性。
3. 促进员工成长：通过绩效管理制度的反馈和改进机制，可以帮助员工发现自身的不足，并促进员工的成长和进步。
4. 提高企业整体绩效：通过管理制度的监督和评估，可以及时发现问题，并提出改进措施，从而提高企业的整体绩效。
二、绩效管理制度的要素1. 目标设定：确定员工的工作目标和标准，明确员工的工作任务和责任，为员工提供明确的工作方向。
2. 评估体系：建立完善的评估体系，包括自评、上级评、同事评等多种评估方式，全面评估员工的工作表现。
3. 奖惩机制：建立奖惩机制，根据员工的工作绩效给予相应的奖励或惩罚，激励员工积极工作。
4. 反馈和改进：及时对员工的工作进行反馈，发现问题并提出改进措施，帮助员工不断提高工作绩效。
5. 员工培训：为员工提供必要的培训和发展机会，帮助员工提升自身的能力和技能，促进员工的成长。
6. 制度执行：保证绩效管理制度的严格执行，确保员工的工作绩效得到有效评估和激励。
三、绩效管理制度的实施步骤1. 制定绩效管理制度：企业应根据自身的情况和目标制定适合的绩效管理制度，明确员工的工作目标和评估标准。
2. 培训员工：对员工进行绩效管理的相关培训，使员工了解绩效管理制度的内容、原则和操作方法。
3. 目标设定：与员工一起确定工作目标和任务，明确工作目标和考核标准，为员工提供明确的工作方向。
4. 定期评估：定期对员工的工作进行评估和考核，包括自评、上级评、同事评等多种评估方式，全面评估员工的工作表现。
5. 反馈和改进：及时对员工的工作进行反馈，发现问题并提出改进措施，帮助员工不断提高工作绩效。
6. 奖惩机制：根据员工的工作绩效给予相应的奖励或惩罚，激励员工积极工作。
7. 总结和改进：定期总结和评估绩效管理制度的执行情况，发现问题并提出改进意见，不断完善绩效管理制度。
一汽大众二手车绩效考核方案
一汽大众二手车绩效考核方案为了实现经营目标，进一步加强绩效管理，引入激励机制，体现“公平正义，将“合理”与“责、权、利”相结合，充分调动销售部全体员工的工作积极性，要有创新精神和开拓精神。
1.绩效考核工资：销售部全体员工实行绩效考核，并与考核结果挂钩，工资（岗位）固定绩效考核采用岗位工资+岗位工资+年资工资+福利工资）的相应比例：1.1结构工资的划分：销售部所有员工的月薪（岗位工资+岗位（技能）工资）+固定工资（工龄工资+福利工资的80%）按出勤率/日工资率按月计算支付，剩余20%与月度基本销售目标挂钩，根据实际完成情况进行计算和分配。
1.2绩效考核工资示例：销售部员工月度绩效考核工资的拆分比例为20%，以销售部的销售顾问为例：月固定工资=1200×80%=960（全勤）月绩效工资=1200×20%=240月工资=月固定工资×80%+月绩效工资×月销售目标完成率×管理绩效达到标准费率2.绩效考核奖金：销售部全体员工（包括经理）每月根据销售目标和管理层绩效考核目标完成工作如果成功，应单独奖励单车销售佣金，但应遵循客户所有权原则：2.1展厅内的顾客2.1.1首次接待客户，建立客户档案；如果同一位顾客再次光临该店超过一周，第一次销售顾问没有电话联系，客户也没有要求原销售顾问接收，属于这次接待销售顾问；如果客户没有电话预约，客户就不会让销售顾问接待他它应该属于接待顾问；在相同的销售政策下，收到的销售顾问由客户选择。
2.1.2展厅与重点客户及重点客户开发的客户建立档案。
那些有联系记录的人属于关键客户关键客户人员对出国访问的客户和关键客户（公司、集团和单位）进行跟踪；存在于公司重点客户还应统一规划，跟踪重点客户，组织团购；个人购车、公司未签订合同、代收集团，该单位属于展览馆；如遇特殊情况，销售经理应首先从公司长远利益出发。
整车完成60%以上可按以下比例享受提成，未完成60%按以下提成方案的50%计提。
一汽评价体系[1]
![一汽评价体系[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/e705245077232f60ddcca16b.png)
2011-1-27
10
案例2：上市公司的价值评估体系 续 案例 ：上市公司的价值评估体系(续)
3 经营能力
3.1 战略管理 3.1.1 企业使命的清晰性 3.1.2 对宏观环境的认识度 3.1.3 对行业(包括产业链)的认识度 3.1.4 对竞争对手的认识度 3.1.5 战略计划的制定 3.1.6 制定战略的部门 流程以及战略实施 制定战略的部门, 的有效性 3.2 资产经营 3.2.1 资本运营的历史纪录(投资,收 购,分拆,剥离,合资等及效果) 3.2.2 企业现有资产的协同性及有效利用 3.2.3 企业金融资产的运作(现金,证券,期 货等) 3.2.4 对股权市场的利用以及在证券市场 价值创造（融资，股权政策，市场 表现等） 3.3 营销能力 3.3.1 品牌与营销网络建设与分布 3.3.2 对经销网络的管理 3.3.3 市场信息的搜集与整理 3.3.4 促销策略及服务 广告等 促销策略及服务(广告等 广告等) 3.3.5 营销部门与研发 生产部门的 营销部门与研发,生产部门的 关系(在新产品研发 销售,生产方面 在新产品研发,销售 生产方面) 关系 在新产品研发 销售 生产方面 2011-1-27 11 3.4 日常管理 3.4.1 企业的人力资源管理 企业的人力资源管理(员 工招聘,任用,培训,奖惩, 职业发展等） 3.4.2 企业的行政，后勤管理 （办公室，会议等）及对 管理制度的执行 3.4.3 生产现场管理以及设备工 艺流程管理 3.4.4 财务管理能力 3.4.5 所获得认证(如ISO9000等) 3.4.6 企业文化 3.5 外部资源管理 3.5.1 与供应商的关系(稀缺资 源的占有.普通资源的外购) 3.5.2 对经销商资源的利用 3.5.3 政府政策,支持及社会资源 (行业机构等) 3.5.4 通过内外企业的合作(研发, 市场,信息等) 3.5.5 企业同专业机构以及外部 倾向(战略,法律,财务,咨询) 关系
一汽大众供应商质量管理
一汽大众供应商质量管理第三章一汽大众供应商质量管理体系介绍3.1一汽大众现状介绍3.1.1一汽大众现状简介一汽-大众汽车有限公司（简称一汽大众）于1991年2月6日在吉林省省会城市长春成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资的大型乘用车生产企业。
目前一汽-大众汽车有限公司总员工人数达28000人，上游500多家供应商，下游600多家经销商，总共涉及到30万人。
一汽大众采用汽车行业最先进的技术和设备生产当今风靡全球的汽车产品-包括Bora、Golf、Jetta、迈腾、速腾、Audi系列轿车。
一汽大众长春汽车工业基地的建成，使我国轿车工业进入了大规模批量生产的新时期。
同时经过这么多年的发展，它为我国汽车工业的发展奠定了坚实的基础，也培养了一大批顶尖的汽车行业的技术和管理人才，为我国自主品牌的发展做出了不可磨灭的贡献。
从1991年生产第一批捷达轿车至今，一汽大众公司从一个注册资本只有37.12亿元人民币的企业发展到如今拥有380亿元人民币固定资产的大型汽车企业，目前，一汽大众公司累计向国家上缴的税金达到600多亿元人民币，2011年创造的GDP占吉林省的22%，为我国尤其是吉林省的经济和社会发展做出了巨大的贡献。
3.1.2公司目前的生产及销售能力目前，一汽大众采用先进技术和设备，不断推出有竞争力的新产品。
目前已有二大品牌9大系系列整车产品，并形成了EA111、MQ200、MQ250和EA888等重要零部件资源布局，制造当今世界汽车名牌产品——高尔夫、捷达、CC、速腾、迈腾、宝来、奥迪A4L、奥迪A6L和奥迪Q5系列轿车，目前已形成长春、成都以及规划中的佛山工厂的百万辆级产能格局，成为国内唯一成熟的A、B、C全系列乘用车生产制造基地。
2011年一汽大众分别生产和销售整车101.9万辆和105.8万辆，比2010年的分别增长了15%和19%。
一汽大众项目质量管理现状分析及改进对策
一汽_大众项目质量管理现状分析及改进对策1.1.2一汽－大众项目管理概况在众多的汽车制造企业中，一汽－大众汽车有限公司（以下简称一汽-大众）作为中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。
自1991年2月份成立以来，经过不断发展，一汽-大众已经形成日产2000辆整车的生产能力，大众品牌和奥迪品牌两大名牌产品：捷达、宝来、高尔夫、开迪、速腾、迈腾、新宝来、奥迪A4、奥迪A6L；产品覆盖A、B、C全系列。
2007年和2008年，一汽-大众连续夺得全年销量冠军，市场占有率达到9.4%。
为了在激烈的市场角逐中立于不败之地，一汽-大众在大众集团成熟的产品诞生流程基础上，引进现代项目管理模式，旨在通过“练内功”的方式打造出一支能打硬仗的项目团队，加强产品竞争力，进而提升企业竞争力。
2007年8月份一汽-大众产品管理部正式成立。
该部门负责制订公司未来产品战略发展规划和动力总成规划，保证公司的产品在市场上具有竞争力。
在产品管理部的领导下，公司的产品项目分为PQ32/34、PQ35、PQ46和AUDI四个平台进行管理。
平台经理（即平台内项目的项目经理）负责平台内主导车型（新车型）的项目管理工作，同时监管平台内具有相同资源的衍生车型和批量生产车型，保证所有产品项目的同步协调发展。
另外还有专门的科室进行政策研究，产品战略规划和动力总成规划；研究项目管理流程及方法，管理技术更改等。
产品管理部的组建标志着一汽-大众开始借鉴国内外先进的项目管理方法和工作模式对自己的产品诞生过程进行管理。
公司开始系统的引进大众康采恩的产品诞生流程（PEP），并开始着手对项目管理流程进行标准化。
第2章一汽－大众项目质量管理现状分析一汽-大众的项目管理流程建立在大众集团的成熟的产品诞生流程基础上，借鉴德国先进的项目管理经验，起点较高。
但是项目管理模式落户一汽-大众时间较短，还处于起步阶段，面临着将大众产品诞生流程与一汽-大众实际情况相结合、构建并逐步细化适合自己项目工作特点、满足公司质量方针要求的项目管理流程的任务。
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经销商大用户工作流程
走访工作流程
工作内容
执行人
工作要求
汇报对象
走访准备
走访计划
走访准备表
大用户专员
填写完整才可上门走访
经销商大用户经理
走访计划表
大用户经理
结合走访准备表填写完整
经销商总经理
走访记录
走访记录表
大用户专员
走访后当日提报
经销商大用户经理
协作获取
大用户部要做好与各方的协作丰富大用户挖掘渠道，如跟媒体、政府采购办等
随机获取
大用户销售顾问在走访过程中要时刻留意潜在大用户，大用户部也可不定期组织象 “快速销售拜访”、“主动出击”等方式的行动增加获取潜在大用户的机会
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企业管理资源网通用业频 精英团队 精细服务 道
申请报价
填写大用户申请表 相关资料准备 资源准备 资料的反馈
活动获取
协作获取 随机获取
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经销商大用户工作流程-客户信息获取
展厅获取
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经销商大用户绩效管理体系-组织机构
完整的大用户组织机构、符合大用户工作素质要求的大用户人员是成功开 发大用户市场的基本前提，所以全体经销商必须建立起大用户组织机构
政府/军警/电力/租赁/交通/驾校/金融/保险/制造/建筑/能源/物流/通信/IT/文教卫生
员工人数 员工平均收入 职务 职务 竞品车型及采购时间 轿车车型及采购时间 电话 电话
员工购车比例及主要用 途
员工购车概况 员工居住分布情况
员工购车主要价位及4个主要 车型
购买一汽-大众车情况
大众品牌各车型在该用户处的知名度、品 牌形象情况 用户潜在购车意向及购车决策方式 后续跟踪设想方案 本次走访发现的需要总结改进的方面 实际走访费用 制表人 预算审批费用 走访记录表编号 公务车 回访时间安排 走访准备 汽油费 走访补贴
经销商大用户绩效管理手册
仅供东区事业部经销商使用！
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东区事业部编制 2008年5月版
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经销商大用户绩效管理体系-前言
◆ 大用户是指采购规模较大，对其他用户非常有示范效应的用户。开发大用户可以使 经销商销量和利润有很大提升；对经销商经营目标的实现有着至关重要的影响；由于与 经销商的关系长期而稳定，大用户对经销商未来业务的发展有着巨大的影响。 ◆ 在汽车销售过程中，虽然展厅销售仍然是销售活动的主要场所，但是随着目前汽车 行业竞争的加剧，汽车经销商日趋成熟，单一的展厅销售已无法保证经销商完成销量目 标和提高市场占有率；与展厅的销售方式相比，大用户销售更为主动，并且可以成为提 升销量的重要销售渠道，所以大用户销售已成为各汽车品牌工作的重点。 ◆ 在未来的几年里，一汽-大众新产品将层出不穷，特别是适合大用户需求的产品数量 会占到所有品种数量的一半以上。如果没有开拓出稳定的大用户市场，仅仅依靠现有私 家车销售渠道根本无法完成销售目标。所以加快建设大用户销售体系，提高经销商整体 体系运营能力是目前重中之重的工作，否则将会被日趋激烈的市场竞争所淘汰。 ◆绩效管理本质是要让每一个员工都有明确的权利，承担明确的责任，因此清晰、合理 的考核指标本身就具有很大的激励性，特别是对于销售人员。成功实施绩效管理，可以 通过有效的目标分解和有步骤的落实来实现既定的战略，不但能帮助管理者理顺企业的 管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平和管理效率,而且可以大大激发员工的 工作积极性。所以建立经销商大用户绩效管理体系当前经销商大用户工作非常紧迫的任 务
联系电话
购车用途
预计购车 主要竞争 目前成交关 日期 品牌 键点
员工购车项目 领导用车 公务用车 企业车改 员工团购
租赁
驾校 电力 能源
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经销商大用户工作流程-流程执行要求
1、积极主动出击获取大客户信息； 2、锁定客户目标群体，收集目标群体资料； 3、认真编写客户走访准备表 4、上门走访，告知目标群体车辆即时信息进行初步协商； 5、反馈走访信息并制订销售方案，及时跟踪回访； 6、进行市场营销活动，促成建立长期，友好的合作关系； 7、做好销售及售后的回访工作，进一部促进合作关系，发展成长期战略性 大用户，为再次成交做准备； 8、确保大用户走访记录的完整性； 9、归纳大用户资料，作好档案分类管理；必须及时将客户资料用电子文件 形式归档 10、成交后及时反馈大用户资料； 11、维护现有用户 12、开发新用户。
日
信息获得渠道
政府/军警/央企/国企集团/地方国企/私企集团/地方私企 政府/军警/电力/租赁/交通/驾校/金融/保险/制造/建筑/能源/物流/通信/IT/文教卫 生 新生型/成长型/成熟型/衰退型 垄断/领先/中游/落后
去年产值+员工数量
迅速增长/持续增长/保持稳定/偶然下降/持续下降/ 远高于当地/高于当地/相当于平均/低于平均
走访人员： 走访项目 用户名称 用户地址 用户网站地址 用户机构性质 邮编 走访时间： 走访记录 总机 2008 年 月 日 信息获得渠道
政府/军警/央企/国企集团/地方国企/私企集团/地方私企
用户行业分类
主要职能/主营业务 本区域内分公支机构数量 上一年产值 本次走访会谈人员1 本次走访会谈人员2 公务用车概况 公务用车概况 （领导用车） （其它公务用车） 姓名 姓名 配备情况及数量 配备情况及数量
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经销商大用划，制定自己的销售策略，并与经理进行沟通确 认 2、确保完成公司下达的每月大用户销售和走访任务； 3、全面贯彻落实一汽-大众的大用户工作流程； 4、通过各种渠道获取客户，并积极有效地使用所有销售策略与客户沟通，以实 现成交; 6、深入发展老客户关系，以实现较高的客户忠诚度和较高的推荐购买率； 7、收集区域市场内竞争对手的所有信息，为上级提供决策支持； 8、协同准备并参与大用户联谊活动，展示活动和其它营销活动； 9、严格执行走访计划，走访报告及时有效； 10、大用户申报资料及时完整； 11、积极获取大用户信息； 12、要做大用户单位的专职客户经理，做好服务工作，建立与大用户单位及员 工的点对点沟通，什么事都找销售顾问，减少客户需要做的环节，如要保养， 直接和销售顾问联系，销售顾问帮其预约什么的，让客户满意。
已购大众品牌车用户对车辆使用及售后服务满意度情况
员工购车 回访方式 走访会谈 礼品费 制表日期 走访记录表评分 大用户统称-走访日期-走访记录表-行业编号 资料费 路桥停车及其他 费用合计
好/中/差
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经销商大用户工作用表-大客户档案表
制表日期
总经理审核 确认走访人员
确认走访预算
走访表编号
走访准备表评分
好/中/差
大用户统称-走访日期-走访准备表-行业编号-走访人员1-走访人员2
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经销商大用户工作用表-走访计划审批表
大用户部周走访计划表
计划走访日期 星期 计划走访人
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经销商大用户岗位职责-大用户经理
1、根据公司年度销售计划，负责公司大用户年度计划编制、市场开发及策划工 作，每月确保两个大用户工作项目； 2、根据年度销售任务为大用户销售顾问制定月度销售计划，并进行沟通确认； 3、配合厂家大用户日常销售工作的计划执行与检查； 4、协调密切与各级政府采购部门及集团客户之间的合作关系； 5、按一汽-大众要求建立完善的大客户的档案管理工作； 6、走访大客户并组织大客户不定期的关怀活动； 7、提供大客户政策咨询及产品宣传展示； 8、根据年度销售任务为二级网点制定月度销售计划，并与对方进行沟通确认； 9、负责公司服务站维修方面的大用户关系的维护； 10、按月度、季度、年度分解并完成任务
公务购车/车改购车/员工购车 决策人、领导、关系人、老客户 预约确认/预约未确认/未预约
姓名/联系电话
单独会谈/公众会谈/午餐会谈/礼节性拜访/生日拜访/赠送礼物
走访车辆 车模
走访预期效果
走访物品准备 汽油费
小精品 资料费
宣传资料 路桥停车及其他
其他
预算合计
走访费用预算
走访补贴
礼品招待费
制表人
大用户经理审核 确认走访时间
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经销商大用户岗位职责-总经理 总经理在大用户工作中的职责
1、根据上年度大用户的基数，结合当年的任务量，及市场状况，下达本年度大 用户工作的各项指标； 2、指标应包括：新增大用户销量、新增大用户单位数、走访大用户单位数、大 用户 3、客户流失率、大用户客户满意度、大用户维修进场台次、产值等等 4、协调公司内部各部门，大力支持大用户部的工作； 5、保证大用户业务开拓费、提车资金、车辆资源的充足； 6、按照大用户经理提报的月度或者周度经营计划对其考核，每周听取大用户部 的例会报告，及时解决大用户部的困难；