第三方物流的服务知识

第三方物流招投标运作指南* 企业如何购买第三方物流服务作为第三方物流服务需求方的工商企业，购买第三方物流服务的决策过程要紧有以下几个步骤：（1）需求表述工商企业假如意识到对第三方物流的需求，想购买第三方物流服务，首先需要分析自己的需求，并把它明确地表达出来。

由于大多数企业购买第三方物流决策对企业目标的实现阻碍重大，决策过程复杂，因此开始对物流需求的理解与分析所费的时刻较长。

（2）确定选择目标该步骤的一半时刻将用来确定选择第三方物流供应商的标准。

第一步的对物流需求的表达是确定选择标准的基础。

尽管物流经理一般都参与对第三方物流服务商的选择，然而其他部门如财务、制造、营销、信息系统、人力资源等部门经理也常常参与其中。

公司总裁参与的三方物流服务供应商选择决策也是常见的。

确定选择目标的过程包括要求一些物流服务供应商提供建议书，选择一定数量的候选公司以及对这些公司进行评价与考虑。

（3）选择供应商这一部对客户是关键的。

第三方物流服务供应商的选择只有对候选公司信誉、能力、资源作特不详细的考虑后才能作出。

因此不需对候选公司进行专业性的接触和考察。

如前所述，在公司有好几个经理在决定第三方物流服务购买时起着至关重要的作用。

在最终作选择决策中，应发扬民主，集思广益，加强协调，以保证他们中的每一位都对作出的决策有一致的理解，并了解对被选择的物流服务公司的要求。

（4）实施一旦作出选择第三方物流服务商的决策，就必须认识到与该物流公司的相互理解与合作是特不重要的。

依照与新的第三方物流服务关系的负责程度，整个实施过程有时相对较短，有时相对较长。

例如：假如这一过程包括了对顾客物流系统网络的重构，则完全付诸实施就需花费更多的时刻，而当第三方的作用较为直接与简单时，则实施过程就能够专门快。

（5）过程改进传统的物流服务购买过程结束于选择第三方物流服务的实施时期，但在实施过程中，物流服务也是应当不断改进的。

第三方物流服务供应商的服务改进能够是持续的改进，也能够是突破式的改进，供应商应对不断地改进负责，应该打破传统思维，不断改进服务，增加竞争优势。

* 第三方物流项目的设计过程那个地点以某第三方物流公司与某个制造企业洽谈物流服务合同的过程为例，讲明物流服务项目的一般设计过程：第一步：某制造企业Q与某第三方物流公司L达成物流项目目标。

第二步：Q公司与L公司共同为物流设计提供基础信息。

（1）制造数据；（2）零部件数据；（3）包装信息；（4）生产数据；（5）成本数据；（6）等等第三步：Q公司与L公司确认数据，并对用于设计过程的专门变量达成共识。

第四步：L公司的治理层依照上述信息与数据，用L公司的资源设计出几套方案。

第五步：Q公司与L公司批阅并依照下列要求修改设计。

（1）收货路线；（3）时刻打算；（4）运费和运行距离；（5）装货规则；（6）物资堆放规则；（7）现场外的存储需要；（8）排序与计量；（9）托盘回收；（10）等等第六步：L公司作出下列系统报告：（1）物流作业目标（2）线路打算（3）设备使用表（4）等第七步：Q公司与L公司对最初可选物流设计进行评估，在生产操纵、物流和采购等方面得到认可。

第八步：L公司投入资源进行物流设计：（1）拖挂车；（2）栏杆；（4）人员安排；（5）购买服务等第九步：L公司作出详细作业打算：（1）每一条线路打算；（2）交接打算；（3）原材料物流与销售物流急运中心，标准工作程序；（4）挂车提供打算等第十步：L公司提供各种方案的价格比较，包括资金需求。

第十一步：L公司获得Q公司最后认可，作出实施时刻表。

第十二步：L公司通知所有参与物流系统实施的部门，组成工作组，实施打算。

* 物流项目投标书那个地点以某一物流项目建议书为例，讲明第三方物流项目投标书的一般格式与内容。

其中L为某物流公司，C为某连锁超市。

一、总论C公司邀请L物流公司为其在某地的物流提供供应链解决方案。

本项目的目的是为C公司在顾客和供应商中树立一流的高质量的超市形象。

作为C公司的要紧物流服务提供者，L公司期望降低总成本，提高顾客服务水平。

L公司意识到C公司期望其提高运行效率，为顾客提供高质量的产品与服务，L公司为此提供在有效成本水平内，能够满足甚至超出其希望地解决方案。

L公司理解C公司的项目目标是：（1）满足某地的业务增长打算和操作能力；（2）保证供应链的灵活性并产生规模经济效率；（3）改善存货的可见性；（4）集中时刻与精力于公司的核心业务，而不是在物流方面；（5）在某地，通过与有资质的公司的借物流伙伴关系，来运作仓储业务；等。

为了在开始时将运作阻碍降到最低限度，L公司建议在开始实施时期用影子治理方法。

在整个实施时期，L公司将用适合的方法与C 公司讨论分析，以便成功地接管物流业务，谋求作业利益最大化。

为了支持C公司可能的销售增长，提供灵活的供应链，改进存货水平，L公司将接管以下工作：（1）关闭X地和Y地的仓库，在A地新开一个仓库；（2） X地的配送；配送方案包括建立新的车队，该车对能够由C公司目前协议或子承包的配送车辆和L公司提供的配送车辆组成。

作为C公司的要紧物流提供者，L公司将负责：（1）治理运作灵活、有效、透明的供应链；（2）检查和实施改进物流效率的方法；（3）加强"最少存货"供应链原则的应用；（4）提供存货的最大透明度；（5）示范换货、死存货、损失和损坏最小；（6）充分利用存货操纵系统；（7）充分利用设备和空间；（8）治理、协调或提供运输和配送功能；（9）与C公司紧密合作，保证满足甚至超出C公司的中意水平；（10）进一步提出改进建议。

L公司把合作关系看成一种特不安排的商业关系，这种关系基于相互信任、坦诚相待、共担风险、共享利益。

如此能够形成战略竞争优势，使得商业表现比单个公司更强。

L公司承诺与C公司不断合作，为顾客提供高质量的物流服务。

为达到这一目标，L公司承诺贡献必要的治理资源，来研究和熟悉C 公司所处的行业。

L公司相信下面的建议书差不多能满足C公司的要求，依照提供的数据，能够与其建议书中指定的任务所需成本为：方案一：某地点仓储和配送操作：**人民币元/年方案二：某地点仓储和配送操作：**人民币元/年二、前言本建议书依照C公司提供数据，具体讲明C公司在X地的配送中心和配送要求。

L公司派了一名高级主管考察C公司在X地和Y地的仓库，发觉了有许多作业领域具有改进的潜力，包括：（1）分散的配送中心；（2）存储与分拣系统；（3）仓库治理系统；（4）其他。

L公司也派员考察了设置于A地的C公司新建的购物配送中心。

尽管那个配送中心选址比较恰当，但整个仓库地点太大，而且也不是专为C公司而建的。

当合作各方具有共同的目标时，伙伴关系确实是以往存在的关系的自然延伸。

对物流联盟的伙伴来讲，一般应以供应链为基础，并尽力在成本和服务上做到领先。

L公司把为C公司提供配送中心和配送服务看作是双方互惠关系的延伸，它能使双方都得益。

三、项目的目标C公司正在寻求与有专业水准的物流服务提供者建立长期战略联盟关系，以服务于C公司的包括：1）A地仓库，2）配送服务的供应链。

C公司的"具体要求"包括：（1）加强它在市场中的地位；（2）与领先物流提供者合作；（3）提高操作能力与效益，满足业务增长的需要；（4）提高供应链的灵活性，增强规模经济性，扩大透明度；（5）改进长期全国增长目标的运作；（6）充分利用供应链信息技术；（7）提供可靠、一致的顾客服务；（8）改进仓库的使用，增强配送能力、提高生产率；（9）引进新的送货方式，增强装货能力、提高效率；L公司的仓储和配送将使C公司的门店：（1）满足C公司的增长需要；（2）节约治理时刻，为C公司集中要紧业务，即治理、销售快速消费品和杂货商品；（3）取得物流操作明显效益，提高商店服务水平；（4）在物流方面为C公司提供能在同行中保持领先的工具；（5）C公司和L公司共同减少成本；（6）保持满足以后需求和全球变化的灵活性；（7）改进存货操纵；（8）同意具体、及时和准确的治理信息。

其他方面的要求包拾：（1）关心C公司协调短期和长期物流战略目标的能力，如降低物流总成本，增加业务过程的速度，改进资金治理；（2）依照要求进行治理和汇报；（3）保证所有的运作符合"健康和安全"条例；（4）保持对顾客需要变化作出快速反应的灵活性；（5）汇报要紧运作情况，参加每周的会议；（6）紧密沟通、及时汇报，以便C公司以事实为基础作出治理决策；（7）不断改进运作，保证取得效率，使顾客服务水平达到甚至超过期望达到的或世界最好的服务水平；（8）在不阻碍客户服务水平的前提下格局向新的操作方式转变；（9）对长期互惠的伙伴关系的承诺。

四、项目的要求与任务L公司有许多有经验的物流专业人员，必要时可利用他们的专业知识来实施相关打算。

依照提供的数据和L公司观看所得的资料，项目的要紧要求与任务是物流中心和仓库作业取得"最佳实践"并提高生产率，下面的操纵过程和程序是为实现项目的要紧任务而设计的。

L 公司将在这些关键的过程中安排和培训职员。

（一）过程（1）同意来自各地的物资到仓库；（2）把物资放在储存地区；（3）治理存货；（4）依照C公司指示，进行发货与定单通知、定单处理分拣、检查和制作单证；（5）把物资放到L公司治理的运输工具上；（6）依照指示分拣单项商品；（7）必要时，把物资放到货盘上，将待送物资加固包装；（8）送货；（9）依照要求进行其他作业，如重新包装、重新堆放、加固捆扎等；（10）一年两次完全盘点，日常盘点周期可按日、周、月进行；（11）处理从仓库到配送中心和配送中心到顾客的退货。

顾客服务水平做到：（1）当地配送：隔天送达；（2）准确配送率：99％。

L公司提供资源：（1）提供运输、仓储、物料搬运设施和所需的劳动力；（2）提供仓库安全保障；（3）提供完成指定工作所需的信息技术。

（二）人力资源治理结构：L公司将指定一位有经验的"合同经理"全面负责治理C 公司的合同。

该"合同经理"专门负责与C公司联系，负责合同实施的各个方面，并负责保证C公司对业务合作的中意。

人员转变：所有的转变费用，如C公司目前的人员从C公司转移到L公司下岗的补贴，将由C公司负责承担。

（三）合同汇报仓储和配送经理向"合同经理"汇报，"合同经理"将与C公司的工作人员配合，有效地实施打算。

我们建议合同中使用如下的"关键表现指示"（KPI）：（1）准时送货；（2）专门物资的配送；（3）准确分拣；。