哈工大预算与企业内部控制课件第5讲平衡记分卡与激励补偿系统

第二节 业绩的财务指标
财务指标的总量控制 利润指标 短期营业毛利 可控贡献 部门毛利 税前部门利润共同收入 转移定价
第二节 业绩的财务指标
财务指标的总量控制 生产率指标：投入产出比 投资报酬率=净收益/投资额 原料产出率
=产品的原料成本定额/实际原料成本 劳动产出率
=产品的人工成本定额/实际人工成本 设备产出率
第一节 平衡计分卡
平衡记分卡综述 ✓ 平衡记分卡保留了传统的财务指标。 ✓ 增加了指标：计量经营单位如何为现在和
未来的客户创造价值、如何建立和提高内 部生产能力、如何为提高未来经营而对人 员、系统和程序进行投资。
通过有技术的、目的明确的企业人员 获得关键的、创造价值活动的业绩。 ✓ 平衡记分卡结合了财务指标和非财务指标 成为企业各层员工信息系统的一部分。
及时支付。时间、质量、成本、工序等特征 售后服务循环：销售产品服务和支付产品服务后给客户
提供的服务，包括保证书、修理退货和换货、支付手段 （信用证）的管理等。发票和收款，信用卡结算：需用 成本、质量和循环时间计量其帐单、收款、和解决纠纷 的过程
第一节 平衡计分卡
内部经营过程方面 内部价值链:
户，表现为价值创造的“短波”。 从接受客户订单开始，到把产品和服
务提供给顾客结束。 强调效率、一致，把现有产品和服务
提供给现有顾客的即时支付。 时间、质量、成本指标，
第一节 平衡计分卡
内部经营过程方面 内部价值链: ✓ 经营循环（过程）：
时间、质量、成本指标； 计量工序、产品和服务的其它特征的 指标：包括灵活性指标、为客户创造价值 的产品和服务的特殊特征指标。
第一节 平衡计分卡
内部经营过程方面 企业要确认企业必须做好的关键的内部过程。 内部价值链: 创新循环：价值创造的长波与短波 长波：设计、开发新产品，满足新市场、新客户的需要及
满足客户最新的需要； 短波：交付现有的产品和服务给现有的客户 经营循环：表现为价值创造的短波 从接受订单至产品和服务提供给顾客。强调效率、一致，
记录已发生方案是有价值的 客户：确定将要面临的竞争性客户和市场份额，计量目
标范围的业绩情况 内部经营过程：客户的满意程度和达到财务目标反应在
内部经营上，设置内部经营过程指标：创新、经营、售 后服务三方面 学习与成长：来自于人员、信息系统、企业程序三方面 的资源
第一节 平衡计分卡
决策转化的四个方面
✓ 创新循环： （1）确定客户需要：进行市场调查，确定
市场的规模、客户的喜好、目标产品和服 务的价格，满足客户的需求。 （2）确定企业开发产品和提供服务的市场、 可想象的所有新的机会和市场。
第一节 平衡计分卡
内部经营过程方面 内部价值链:
✓ 经营循环（过程）： 将现有产品和服务生产出来并支付客
财务
为实现我们的远见， 我们应如何展现给我
们的客户？
为使财务管理更 成功，我们应如 何向股东展示？
客户
远见和策略
内部经营过程
Baidu Nhomakorabea
为使股东和客户满意， 我们必须做到什么样
的内部经营？
学习与成长
为了达到我们的目标，我们将如 何保持改革和成长的能力？
第一节 平衡计分卡
财务方面 财务指标对概述可计量经济后果得以
第一节 平衡计分卡
内部经营过程方面 内部价值链:
✓ 售后服务循环： 包括：保证书、修理退货和换货、支付手 段的管理（如信用证的管理）
第一节 平衡计分卡
内部经营过程方面
✓ 平衡记分卡的内部经营过程是突出过程， 是企业决策成功的关键。
✓ 平衡记分卡方法是把创新过程结合到内部 经营过程上。
✓ 平衡记分卡结合了长波性的创新循环和短 波性的经营循环的目标和指标。
=产品的机器工时成本定额/实际机器工时 成本
第二节 业绩的财务指标
投资报酬率和经济附加值 投资报酬率指标： 20世纪30年代，日本松下公司出现了类
似投资中心的独立发展组织形式。创始人 松下幸之助确立企业目标：利润管理和资 金管理，建立内部资本系统。 杜邦公司最早使用投资报酬率 随后，通用公司采用投资报酬率
第一节 平衡记分卡 第二节 业绩的财务指标 第三节 激励与补偿系统
第一节 平衡计分卡
平衡计分卡： 是被用来表达那些多样的、相互联系的目标，这些
目标是企业在生产能力基础上的竞争和在生产技术革新 的竞争中必须达到的，并不仅是有形资产。 平衡计分卡：把任务和决策转化成目标和指标，有四个 部分组成。 财务：收入、资本报酬率、销售增长、现金流量等
发生方案时有价值的，财务业绩的指标能 反映出公司的策略、业绩对净利的提高是 否有帮助。 典型的财务指标：获利能力指标 营业收入 资本报酬率 经济附加值 销售增长的快慢或现金流量等
第一节 平衡计分卡
客户方面 确定企业要面对的竞争性客户和市场份额，并计量企业
在这个目标范围的一级情况。 核心指标: 客户满意程度：保持、获得客户，及客户可获利能力 客户保持程度：源于客户满意程度 新客户的获得：决定市场份额 客户获利能力： 在目标范围内的市场份额和会计份额：运作结果 综合考虑重要客户和市场战略，产生更好的未来收益
第一节 平衡计分卡
学习与成长方面 确立了企业必须建立长期的成长和进步的基
础结构。 企业的学习和成长来源于:
人员、信息系统、企业的程序等资源。 在客户方面：雇员基础指标包括一般性的结果
指标，如雇员满意程度、雇员保持、雇员培训、 雇员技术等。 学习与成长方面包括一些一般性的结果指标， 如细节的、特殊经营的、新的竞争环境所要求 的专门技术指数。
第二节 业绩的财务指标
财务指标的总量控制 总量的财务性业绩指标，如获利能力指标——对公
司战略和经营战略的概括性衡量 。对公司总的业绩进 行控制 非财务指标的微量控制
运用非财务性指标对细节即具体的过程进行控制。 如：对一个生产部门，可能既衡量单位产品成本， 又衡量次品数量。 质量——不仅解释目前的销售水平，还可以用于预 测未来的销售水平。 非财务指标常被用作业绩的相关指标。
第二节 业绩的财务指标
投资报酬率和经济附加值 投资报酬率指标的技术性缺陷： 作为短期盈利业绩的评价指标产生的问题：