华为的管理模式[全文]
《华为公司基本法》全文
《华为公司基本法》全文华为公司基本法第一章：总则第一条：本基本法是华为公司的基本法律文件，经华为董事会审议通过。
第二条：本基本法是为保证华为公司健康发展，明确公司的基本理念，规定公司的治理结构和经营管理制度，提高公司的治理能力和获得市场竞争优势而制定的。
第三条：本基本法是所有华为员工的行动准则和行为规范，必须全员遵守和执行。
第二章：公司治理结构第四条：华为公司的治理结构包括股东大会、董事会和监事会。
第五条：华为公司股东大会是公司最高决策机构，由所有股东组成，大会决策原则为“一股一票”。
第六条：华为公司董事会是公司的决策和监督机构，行使决策、监督和管理职责，由董事组成，其中包括股东代表董事和独立董事。
第七条：华为公司监事会是对公司内部管理的监督机构，由监事组成，其中包括股东代表监事和独立监事。
第八条：华为公司在主要业务地区设立地区董事会、地区监事会或董事会代表处和监事会代表处等机构，以便管理和监督当地公司事务。
第三章：公司管理第九条：华为公司实行公司总部与地区公司相结合的管理模式，地区公司负责当地经营活动，以符合当地的市场环境、法律法规和文化习俗。
第十条：华为公司管理制度的核心是“内部推荐、外部引进、公开竞争”的人才激励机制，公司注重人才培训和提升，建立绩效考核、薪酬激励、职业生涯发展等制度。
第十一条：华为公司注重企业文化建设，实施“客户至上、团队合作、奋发向前、诚信守法”的价值观，营造“自信、独立、积极、务实”的企业精神和文化氛围。
第四章：公司经营第十二条：华为公司以科技创新为发展动力，致力于为客户提供有竞争力的解决方案和优质服务，坚持市场导向，重视产品和服务的质量和客户满意度。
第十三条：华为公司在业务范围上坚持专注、精细化的原则，在现有业务基础上，有选择地扩大业务范围，提升核心竞争力。
第十四条：华为公司在经营上坚持稳健性原则，保证经营稳定和可持续发展，同时积极探索市场商机和创造新业务模式。
第十五条：华为公司在经营过程中坚持诚信守法原则，遵守国际和地方相关法律法规，防范和减少商业风险和合规风险。
华为企业管理模式
华为企业管理模式华为企业管理模式华为是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商，其成功的背后离不开其独特的企业管理模式。
华为企业管理模式包括了公司文化、组织架构、人才培养等多个方面，下面将从这些方面逐一进行介绍。
一、公司文化1.1 华为的核心价值观华为的核心价值观是“客户第一、进取精神、团队合作、敬业精神”，这四个价值观是华为企业文化的基石。
其中，“客户第一”是最重要的价值观，它体现了华为对客户需求的高度关注和尊重；“进取精神”则代表了华为在创新和发展上永不停歇；“团队合作”强调了团队协作和协同工作对于实现目标的重要性；“敬业精神”则代表了员工对于职责和使命感的认同。
1.2 华为的创新文化创新是华为发展壮大的关键所在，因此，创新文化也成为了华为企业文化中不可或缺的部分。
在华为内部，鼓励员工进行创新，提供了各种支持和资源。
华为还通过各种方式鼓励员工参与创新，例如举办创新大赛、设立创新奖项等。
二、组织架构2.1 华为的分层管理模式华为采用了分层管理模式，将公司分为多个层级，每个层级都有明确的职责和权利。
这样可以有效地实现信息流和决策流的畅通，并能够更好地控制公司的风险。
2.2 华为的“内部市场”制度华为还采用了“内部市场”制度，即将公司内部看作一个市场，在这个市场中，每个员工都可以自由选择自己感兴趣的项目或岗位，并根据表现获得相应的奖励。
这样可以激发员工的积极性和创造力。
三、人才培养3.1 华为的“三重培养计划”华为采用了“三重培养计划”，即技术培训、管理培训和领导力培训。
通过这些培训计划，华为帮助员工不断提升自己的技能和能力，并逐步成长为优秀的管理者和领导者。
3.2 华为的“海外派遣计划”华为还通过“海外派遣计划”培养员工的国际化视野和跨文化沟通能力。
该计划将员工派往世界各地的分支机构，让他们在不同的文化环境中学习和成长。
结语华为企业管理模式以其独特的公司文化、组织架构和人才培养方式成为了业内瞩目的范本。
华为流程管理体系介绍[2]
![华为流程管理体系介绍[2]](https://img.taocdn.com/s3/m/1cf888c7c9d376eeaeaad1f34693daef5ff71356.png)
华为流程管理体系介绍一、流程分类华为把流程分为运营流程和管理支持流程两大类¹²。
运营流程是公司的管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础。
运营流程包括战略管理、集成产品开发（IPD）、客户关系管理（CRM）、集成供应链（ISC）四个方面¹²。
战略管理是制定公司的中长期发展目标和方向，以及相应的资源配置和组织调整等决策性活动¹²。
集成产品开发（IPD）是从收集客户需求到交付满足客户需求的产品或解决方案的端到端的业务流程，涉及需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发等六个阶段¹²³。
客户关系管理（CRM）是从发现销售线索到收取客户汇款的端到端的业务流程，涉及线索管理、机会管理、订单管理、合同管理、项目管理、财务管理等六个阶段¹²。
集成供应链（ISC）是从采购计划到物料交付的端到端的业务流程，涉及采购计划、采购执行、物料控制、仓储物流等四个阶段¹²。
管理支持流程是为运营流程的高效执行提供服务和支持的流程，包括各职能部门（如人力资源、财务、法务等）的内部业务活动¹²。
二、流程层次华为根据不同层次的流程所规范和指导的不同管理层次的工作，将流程分为一级主流程、二级子流程和三级操作级流程三个层次¹²。
一级主流程是跨职能部门的端到端的业务流程，用于中高层的业务决策和协调。
一级主流程体现了公司业务模式，并覆盖了公司全部的业务。
一级主流程由多个二级子流程组成¹²。
二级子流程是职能部门内部或跨部门间协作的业务子流程，用于职能域或智能领域（IPT）的业务管理。
二级子流程体现了创造客户价值的主要业务逻辑以及为实现主业务高效和低成本运作所需要的支撑业务逻辑。
二级子流程由多个三级操作级流程组成¹²。
华为 ： 利益共同体理论
华为管理模式：利益共同体理论企业是一种功利组织，但为谁谋利益的问题必须解决，否则企业不可能会有长远发展。
企业应该奉行利益共同体原则，使顾客、员工与合作者都满意。
在华为，合作者的含义是广泛的，是与企业利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介、政府机构、社区机构，甚至目前的一些竞争对手在将来都有可能成为公司的合作者。
可以说，双赢的利益共同体理论是华为在管理中形成的最具有特色性、并延伸至企业管理的诸多方面的管理理念。
华为的这一理论从内容上看就是奉行“利益均沾”的原则，把价值创造中涉及的各主体都作为价值分享的对象。
也就是说，除了把自己作为一个组织整个价值创造的主体分享创造的价值外，从价值创造的前端供应商到价值创造中具体的创造主体企业员工，再到价值创造后实现价值的主体销售对象，都能从华为这一价值链创造中以不同的形式和方式分享到价值。
华为公司正是依靠利益共同体不断地激活了整个组织。
和流通环节——供应商共享利益供应商是华为价值创造过程中一个重要的角色。
现代管理理论对新时期中生产商和供应商之间关系的研究表明，生产商搞好和供应商的协作对自身的发展越来越重要。
因为现在整个价值创造和实现和过去有所不同。
过去是由生产商来驱动整个价值链的生产和价值实现，而现在则越来越表现为消费者来驱动。
生产商要努力在各方面满足消费者的需求个性化和多样化。
这种压力会由价值链的末端向前端逐一传递，从而为生产商和供应商的合作既提供了客观的基础，也凸显了合作的必要性和紧迫性。
华为正是认识到自己和供应商的共同利益的存在，因而加强了和供应商价值的分享。
这种分享主要通过为供应商提供更便捷的服务实现的。
不难看出，当今的市场是买方市场，买东西的要比卖东西的具有更大的主动性。
这种情况一个突出的表现就是买方拖欠货款严重，虽然有的可能是因为资金周转比较慢问题而发生的拖欠，但更多的是恶意的拖欠。
这种拖欠从长远来看是损人不利己的行为，会导致整个价值链的不稳定，最终使生产商自己也陷入被动境地。
华为管理模式 PPT课件
华为的逆市增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在 管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、 研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披 荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。
成功基因：管理模式
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时 间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先， 更因为华为与国际接轨的管理模式。
西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中 西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需 质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化 地推动“软件”的国际化。
向华为学习什么
企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可 以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路， 并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。
2009年，在国际金融危机的大背景下，对中国许多企业来说都是备 受考验的一年。然而对于华为而言，却在这一年中逆市增长，美国业务 增长60%，华为全年营业额超300亿美元。作为中国最成功的民营企业， 华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企 业。
● 在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地 进步。”“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。
● 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
● 企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。 所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有 希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展 的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户 永远是企业之魂。
华为管理模式
华为管理模式华为管理模式被广泛认为是一种成功的商业模式，它基于自主创新、高效运营和员工发展的理念。
华为成功地将这种管理模式应用于其全球业务，并取得了卓越的成绩。
本文将重点讨论华为的管理模式，并探讨其成功的原因。
一、华为的自主创新华为一直致力于自主创新，将创新视为公司发展的核心驱动力。
华为在全球范围内设立了多个研发中心，吸引了大量的优秀科学家和工程师加入公司。
华为的研发团队凭借卓越的技术实力，不断推出创新的产品和解决方案。
华为还与各大高校和研究机构建立了紧密的合作关系，不断引进前沿技术，保持在行业内的领先地位。
华为的自主创新不仅仅体现在技术领域，还包括管理和组织模式的创新。
例如，华为引入了“分公司制”管理模式，将公司分成多个独立的子公司，每个子公司负责不同的产品线或项目，实现了快速决策和灵活运作。
二、华为的高效运营华为高效的运营模式是其成功的关键之一。
华为注重优化公司的内部流程，不断提高工作效率和响应速度。
华为引入了严格的绩效评估和激励机制，鼓励员工追求卓越并提供良好的发展机会。
公司内部还建立了高效的信息共享和沟通机制，确保各个团队之间的协作无障碍。
此外，华为还注重与供应商和合作伙伴的紧密合作。
华为与全球各地的供应商建立了长期合作关系，共同推动整个供应链的优化和协同效应。
这种高效运营模式使得华为能够在全球市场上快速响应客户需求，并保持竞争优势。
三、华为的员工发展华为注重员工的个人发展，提供良好的培训和晋升机会。
华为建立了全面的员工培训体系，为员工提供专业的技能培训和管理能力培养。
同时，华为鼓励员工自主学习和持续创新，提供了广阔的成长空间和发展平台。
华为还推行了内部的人才选拔机制，通过公平的竞争选拔出优秀的管理者和领导者，激励员工超越自我并实现个人价值。
这种员工发展的模式使得华为能够培养出大量的优秀人才，为公司的长期发展提供源源不断的动力。
结语华为管理模式的成功在于其自主创新、高效运营和员工发展的理念相互融合。
华为公司新型组织治理模式
华为公司新型组织治理模式
华为公司最新的组织治理模式主要是“分权管理、领导力发展
和扁平化架构”模式。
具体来说，该模式包括以下几个方面：
1. 分权管理：华为鼓励公司内部各个团队和部门进行独立决策，提倡项目负责人自主管理。
公司领导层鼓励下属员工发挥创造力和创新能力，为他们提供资源和支持，以便他们更好地发挥自己的才能。
2. 领导力发展：华为注重培养和发展内部员工的领导才能。
公司提倡员工自我管理和自我发展，鼓励员工不断提升自己的领导能力，从而有更多的机会担任项目负责人或部门经理。
3. 扁平化架构：华为采用扁平化架构，减少中间层级的数量，加强决策的效率和速度。
公司鼓励员工通过直接沟通和协作来解决问题，提高工作效率和创新能力。
这种新型组织治理模式使得华为能够更加灵活应对市场变化和竞争挑战，提高组织的敏捷性和创新能力。
同时，这种模式也为员工提供了更多的发展机会和自主决策权，激发了员工的工作积极性和创造力。
华为的团队管理模式
华为的团队管理模式华为是一家全球知名的通信技术解决方案供应商，其团队管理模式备受瞩目。
华为的团队管理模式以高效协作、创新和共赢为核心，通过激励员工的积极性和创造力，推动团队的发展和成长。
华为的团队管理模式注重高效协作。
在华为，团队成员之间具有高度的互信和协作精神，他们共同承担责任，追求共同的目标。
华为鼓励员工之间进行信息共享和沟通，通过团队协作工具和流程来提高工作效率。
团队成员之间可以随时交流和协作，以便更好地解决问题和取得成果。
华为的团队管理模式鼓励创新。
华为高度重视创新和技术研发，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
华为设立了创新奖励机制，激励员工积极参与创新活动，并将创新成果转化为实际产品和解决方案。
华为还鼓励团队成员参加技术研讨会和行业交流活动，以不断拓宽视野，提高技术水平。
华为的团队管理模式倡导共赢。
华为认为，团队的成功离不开合作伙伴和客户的支持与帮助。
因此，华为与合作伙伴和客户建立了长期稳定的合作关系，共同发展和成长。
华为通过与合作伙伴和客户的深入合作，实现资源共享、优势互补，共同应对市场竞争和挑战。
华为的团队管理模式还体现了人性化管理的理念。
华为重视员工的个人发展和职业规划，提供培训和发展机会，鼓励员工不断学习和成长。
华为还注重员工的身心健康，提供良好的工作环境和福利待遇，关注员工的工作与生活平衡。
华为的团队管理模式在实践中取得了显著的成果。
华为凭借高效协作和创新精神，不断推出具有竞争力的产品和解决方案，在全球市场上赢得了良好的声誉。
华为的团队管理模式也受到了其他企业的借鉴和学习。
然而，华为的团队管理模式并非没有挑战。
随着公司规模的扩大和国际化的发展，华为需要面对跨文化、跨地域的管理问题。
华为需要不断调整和改进团队管理模式，以适应不同国家和地区的文化和市场需求。
华为的团队管理模式以高效协作、创新和共赢为核心，通过激励员工的积极性和创造力，推动团队的发展和成长。
华为的团队管理模式在实践中取得了显著的成果，为其他企业提供了有益的借鉴和学习。
2023年解读华为的体制、管理、用人与出路文档
全球化布局：华为拥有全球化的业务布局，公司遍布170多个国家和地区，拥有雇员超过19万人扁平化的管理结构使得跨地区、跨国家的协作更加高效华为的全球化布局能够迅速响应市场需求，实现本地化的决策和服务，有效提升企业的竞争力
扁平化结构带来的优势
扁平化结构面临的挑战
华为的全球化布局与创新驱动策略
华为体制：扁平化结构
1. 项目化管理模式
2. 扁平化组织结构
华为管理：快速决策
华为用人：人才培养
1. 统一的用人标准华为坚持以能力为导向，建立了一套统一的用人标准。在招聘过程中，不仅会评估应聘者的专业技能，还会注重其学习能力、团队合作能力和创新思维等方面的能力。这种标准的统一性确保了人才选拔的公正性和准确性，使得华为能够吸引和留住优秀的人才。
Resource sharing and innovation cooperation
part four
资源共享与创新合作
体制与管理创新
华为的平等与开放体制
华为的管理模式充分体现了平等和开放的理念，员工间交流的平均门槛相对较低。所有员工都有机会提出自己的想法和建议，不仅能够向上级汇报，还可以直接向公司高层领导反映问题。这种平等的体制有助于激发员工的创新潜力，并使员工更加积极主动地参与到公司决策和改进中来。
华为注重培养领导者和团队管理者，提供系统的管理培训和发展计划，培养具备战略眼光和执行力的高级管理人才。
People and future
华为企业管理模式
华为企业管理模式华为企业管理模式1. 简介华为是一家中国的全球领先的信息通信技术解决方案供应商和电信设备制造商，也是全球电信行业的重要参与者之一。
华为的成功既得益于其技术创新和产品竞争力，也得益于其独特的企业管理模式。
2. 深度评估2.1. 弹性组织结构华为采用的是一种高度灵活的组织结构，可以随着市场需求的变化而快速调整。
华为将组织划分为许多小的、独立的业务单元，使每个单元都可以迅速做出决策并适应变化。
这种弹性的组织结构有助于提高华为对市场的反应速度和灵活性。
2.2. 市场驱动的创新华为非常注重市场导向的创新。
他们与客户紧密合作，了解客户需求，并根据市场需求进行产品研发和创新。
华为积极投入大量资源用于研发，并鼓励员工提出创新想法。
这种市场驱动的创新使得华为能够不断推出符合客户需求的高品质产品。
2.3. 以人为本的管理理念华为的管理理念是以人为本的，注重人才的发展和激励。
华为通过提供培训和职业发展机会，吸引和留住了一大批优秀的员工。
华为注重激励机制，为员工提供丰厚的回报和奖励，使员工能够充分发挥他们的潜力。
2.4. 平等、透明和公正的文化华为鼓励员工平等交流和合作，并以透明和公正的方式对待员工。
华为的决策和管理过程都是透明的，使得员工能够清楚地了解公司的目标和决策的理由。
这种平等、透明和公正的文化有助于增强员工的团队合作和自我发展的动力。
3. 观点和理解华为的企业管理模式在许多方面是独特和成功的。
他们的弹性组织结构使得公司能够高效运作并迅速适应市场变化。
市场驱动的创新使得华为能够不断推出符合客户需求的产品。
以人为本的管理理念和平等、透明、公正的文化使得员工能够充分发挥他们的潜力，同时也增强了员工的凝聚力和创造力。
然而，华为的管理模式也面临一些挑战。
由于组织结构的灵活性，决策可能变得相对分散和缺乏整体性，需要更好地协调各个业务单元之间的工作。
另外，随着公司规模的不断扩大，管理的复杂性也增加，需要更加完善的管理系统和流程来应对。
华为管理模式范文
华为管理模式范文华为管理模式是指华为公司在组织架构、管理理念、人才培养等方面的一套独特的管理方式。
华为管理模式以其独特性和成功实践而备受瞩目，也成为了国内外企业管理的学习和借鉴对象。
本文将从华为的组织架构、管理理念和人才培养三个方面来介绍华为管理模式。
首先，华为的组织架构是其管理模式的基石。
华为公司采用了分级管理的组织架构，分为多个层级，从高层到基层的管理层级较多。
这种组织架构有助于信息的畅通，使得决策能够迅速下达并执行。
同时，华为也注重团队的协作和共享，鼓励员工间的交流和合作，使得公司内部形成了良好的信息流动和知识分享的氛围。
其次，华为管理模式强调的是全程负责和结果导向。
在华为，每个员工都要承担项目的全程责任，从立项到交付，每个环节都有明确的责任人和任务分工。
这种模式要求员工具有全面的技术能力和跨部门协作的能力，能够独当一面并保证项目的顺利进行。
同时，华为也注重结果的导向，评价员工的绩效主要以项目的交付情况和业绩为依据，着重关注员工的实际表现和创造的价值。
第三，华为强调人才培养和激励机制。
华为一直以来注重人才培养和科技创新，以技术能力和价值创造为核心来选拔和培养人才。
华为通过“内部晋升+赋能”的方式来培养和激励员工，鼓励员工不断学习和成长。
华为还实行了高强度的绩效考核制度，通过严格的评估来激励员工的工作动力和创新意识。
此外，华为还注重员工的发展和福利待遇，提供了多样化的培训和职业发展机会，并提供具有竞争力的薪酬和福利待遇。
华为管理模式的成功得益于其独立自主的创新发展和科技创新理念。
华为一直秉持着自主创新的价值观，不断加大在研发和技术领域的投入，致力于在技术和市场上的领先地位。
同时，华为还积极推进公司的全球化战略，不断拓展国际市场，扩大在全球范围内的市场份额和影响力。
这种自主创新和全球化的发展方式使华为在竞争激烈的全球市场中获得了良好的发展机遇和业绩。
总的来说，华为管理模式以其独特性和成功实践具有很高的学习和借鉴价值。
华为流程管理体系介绍[3]
![华为流程管理体系介绍[3]](https://img.taocdn.com/s3/m/14076b4c8f9951e79b89680203d8ce2f006665ff.png)
华为流程管理体系介绍一、流程管理体系的定义和目标流程管理体系是指华为公司为实现其战略目标和满足客户需求，而建立的一套规范、统一、高效、持续改进的业务流程和管理流程的体系。
流程管理体系的目标是：提高客户满意度和忠诚度，增强市场竞争力提高业务效率和质量，降低成本和风险提高员工能力和激励，培养创新文化实现组织优化和协同，提升管理水平二、流程管理体系的结构和内容流程管理体系由三个层次组成：流程架构、流程标准和流程实施。
2.1 流程架构流程架构是指华为公司按照业务逻辑和客户需求，将其所有的业务活动和管理活动分解为不同层级、不同类型、不同领域的流程，并建立起流程之间的关系。
流程架构包括：企业级流程：是指华为公司整体的战略规划、执行和监控的流程，涉及公司的愿景、使命、价值观、战略目标、关键业绩指标等。
业务级流程：是指华为公司针对不同的客户群体和市场需求，提供不同的产品和服务的流程，涉及产品研发、市场营销、销售交付、售后服务等。
管理级流程：是指华为公司对其内部资源和活动进行有效管理和支持的流程，涉及人力资源、财务管理、采购供应链、信息技术、法律合规等。
2.2 流程标准流程标准是指华为公司针对每个具体的流程，制定的一套规范其输入、输出、活动、角色、工具、方法、指标等要素的标准。
流程标准包括：流程图：是指用图形符号表示一个流程的各个环节和关系的图。
流程说明：是指对一个流程的目的、范围、适用对象、输入输出条件、主要活动步骤等进行文字描述的说明。
流程手册：是指对一个流程涉及到的具体操作方法、工具使用说明、表单填写要求等进行详细说明的手册。
流程评估：是指对一个流程执行过程中产生的结果和影响进行定量或定性分析的评估。
2.3 流程实施流程实施是指华为公司按照流程标准，将各个流程落地到具体的组织部门和岗位上，并通过信息系统支持其运行和监控的过程。
流程实施包括：流程分配：是指将各个流程分配给相应的组织部门或岗位，并明确其职责和权限。
华为独特的品牌管理模式
中软新媒体营销—专注新媒体培训及企业网络运营华为独特的品牌管理模式品牌管理不是将那些成功品牌的经验一成不变的运用到自己的品牌上去，而是结合自己品牌的个性。
那种方法别人做了就成功，但是比一定你做了就能成功。
如果那些方法都不适合你，那你就该另找方法了，比如自创，这方面华为做到了。
华为的品牌管理战略1、华为模式：自主品牌、高科技出口今天来看，华为的海外战略是成功的。
这不仅仅是因为华为海外市场的销售收入已经突破20亿美元，占了总销售收入的四成，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。
也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路———自主品牌出口。
2、华为模式的基础：技术上的杀手锏品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。
所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。
3、华为模式的撬点：农村包围城市中国革命成功的一条关键经验是农村包围城市。
同样，华为的海外战略也借鉴了这条经验。
世界如此之大，东方不亮西方亮。
你欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，我可以先去啃亚非拉市场的骨头。
不能正面碰撞我先迂回侧翼。
1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。
这一步华为也动了心思，认真研究了“国际形势”：太穷的没有支付能力，赚不到钱。
太有钱的看上的是欧美大公司，不会选择你的中软新媒体营销—专注新媒体培训及企业网络运营中软新媒体营销—专注新媒体培训及企业网络运营产品。
只有目前手头紧，但未来经济发展有潜力的国家才是最合适的目标。
这一战略思路很清晰，但真走起来也非易事。
华为的可贵之处在于坚持，在于能够承受“屡战屡败、屡败屡战”的折磨。
从1995起，经历了6年的漫长拼搏，一直到2001年华为在国际市场才真正有了成效。
这一年，华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元。
华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐步叫响。
华为流程管理体系介绍[5]
![华为流程管理体系介绍[5]](https://img.taocdn.com/s3/m/6797e330ba68a98271fe910ef12d2af90242a8f7.png)
华为流程管理体系介绍一、流程管理体系的定义和目标流程管理体系（Process ManagementSystem，简称PMS）是华为公司为实现其愿景和战略，提高组织效能和客户满意度，建立的一套规范和指导组织运行的方法、工具和标准。
流程管理体系的目标是：通过流程化思维和方法，将组织的战略目标分解为各级流程的目标，实现战略与执行的有效对接。
通过流程化组织和协作，打破部门壁垒，激发员工的主动性和创造性，提高组织的协同效率。
通过流程化改进和创新，持续优化和提升组织的运行质量和效率，满足客户的需求和期望。
二、流程管理体系的架构和内容![PMS Architecture](graphic_art("a diagram of PMS architecture"))流程管理体系的内容包括：流程体系层：定义了华为公司的核心流程、支持流程和管理流程，以及各个流程之间的关系和接口。
核心流程是直接为客户创造价值的流程，如产品研发、市场营销、客户服务等；支持流程是为核心流程提供资源和保障的流程，如人力资源、财务管理、采购供应等；管理流程是对核心流程和支持流程进行规划、控制、评估和改进的流程，如战略管理、质量管理、风险管理等。
流程层：定义了每个流程的目标、范围、输入输出、主要步骤、责任人等要素。
每个流程都有一个唯一的编码和名称，以便于识别和沟通。
每个流程都有一个负责人，负责该流程的设计、执行、监控和改进。
子流程层：定义了每个流程中的各个子流程，以及子流程之间的顺序和条件。
每个子流程都有一个唯一的编码和名称，以便于识别和沟通。
每个子流程都有一个负责人，负责该子流程的设计、执行、监控和改进。
活动层：定义了每个子流程中的各个活动，以及活动之间的顺序和条件。
每个活动都有一个唯一的编码和名称，以便于识别和沟通。
每个活动都有一个执行人，负责该活动的完成。
三、流程管理体系的实施方法计划（Plan）：根据组织的战略目标，分析客户的需求和期望，确定流程的目标和指标，设计流程的结构和内容，制定流程的执行计划。
华为闭环战略管理
华为闭环战略管理
华为闭环战略管理是指华为公司在管理和运营过程中，采用了一种全面、系统、闭环的管理模式。
该模式包括了战略规划、组织架构、流程管理、绩效评估等多个方面，形成了一个相互关联、相互支持的闭环体系。
具体来说，华为闭环战略管理包括以下几个方面：1.战略规划：华为公司
制定了长期、中期和短期的战略规划，以确保公司的发展方向和目标与市
场需求和趋势相一致。
2.组织架构：华为公司采用了分层管理的组织架构，以确保各级管理层之间的信息流畅和协调一致。
3.流程管理：华为公司建
立了一套完整的流程管理体系，包括了产品研发、生产制造、销售服务等
多个环节，以确保产品和服务的质量和效率。
4.绩效评估：华为公司采用
了绩效评估制度，以确保员工的工作成果与公司的目标和战略规划相一致。
通过以上几个方面的闭环管理，华为公司能够实现战略目标的有效实施，
提高组织效率和员工绩效，从而保持了公司的竞争优势和市场地位。
华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)世上最全
二、华为公司人力资源管理理念
课题 结论
现实 管理
价值创造
价值Байду номын сангаас价
价值分配
价值创造源泉 价值贡献度
价值回报方式
为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式
谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配
承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念
职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度
• 实行自由雇佣制
• 干部能上能下与集体大辞职
二、华为公司人力资源管理 理念
2、价值评价体系：
• 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量
二、华为公司人力资源管理 理念
建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值 创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关 系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作 结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。
在价值分配过程中：
华为人力资源管理体系全案
华为公司的人力资源管理实 践
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统
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华为的管理模式[全文]华为的管理模式创新华为系列 2 全方位解码华为经营管理智慧2007年畅销读本在管理上,我不是一个激进主义者,而是一个改良主义者,主张不断地管理进步。
——华为总裁:任正非为什么要学习华为,一、华为令人震撼的成功。
18年前，华为只有6名员工、20000元注册资金;18年后的今天，华为年销售额达到453亿元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。
一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。
即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手……二、华为的自主创新精神。
在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。
彼得?德鲁克曾指出的:“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。
因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。
三、华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本。
2007年畅销读本13></a>.管理制胜华为在管理上大力吸取西方的管理原理的精髓，创造出独特的华为式应用管理模式2007年畅销读本独特的华为式应用管理模式:2007年畅销读本2.组织架构华为一直致力于组织管理中有关制度建设、组织结构设计、集权分权、人员配备等方面的建设，最终打造出一个成功的现代化企业。
2007年畅销读本华为的组织架构合理而有效的组织，对于搞好企业管理，实现组织目标具有重大意义2007年畅销读本3.文化建设“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。
这是华为人的信念，也正是这一文化体系在不断引导着华为走向成功，成为华为不断发展的灵魂。
2007年畅销读本华为的文化建设2007年畅销读本4.内控机制市场驱动型企业管理驱动型企业企业进行有效的管理和控制华为基本法中明确地指出华为要“通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性”。
控制是管理过程中不可分割的一部分，是企业各级管理的一项重要内容。
2007年畅销读本华为管理成功的一大要点是其凭借自身不断发展的管理审计工作形成了越来越强的纠错能力。
华为的内控机制2007年畅销读本5.技术管理《华为基本法》中就明确提出“我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系”。
2007年畅销读本在技术管理方面，华为创造性的引进了“知本主义”这个看似应涵盖在企业文化中的词汇，认为技术完全是知识转化而来的，提出把知识转化为资本。
华为的技术管理奉行知本主义向西方企业看齐创造与保护知识产权2007年畅销读本6.团队管理华为在任正非的带领下，根据企业总体战略目标，自我决策，集体学习交流，基本实现了组织目标中的有高度自主权的团队管理模式。
华为的团队管理7.企业家精神任正非从华为创办至今，任正非的思想始终能够牢固的左右着企业的发展方向，甚至完全可以说，华为思想就是任正非思想。
任正非的精神洞察力上进与忧患内敛与稳重2007年畅销读本8.启示篇美国著名管理学家哈罗德认为管理的本质就是协调和平衡，且贯穿于全过程。
管理就是设计和维护一种环境，使处身期间的人们能够在集体内一同工作，以完成预定的使命和目标。
2007年畅销读本8.启示篇学习华为管理的启示2007年畅销读本关键词1:狼性文化无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。
华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。
二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。
三是群体奋斗。
”从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。
而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性精神”，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在背后的管理问题。
任正非在平时总是大力强调这种忧患意识，着意培养下属的危机感。
这或许也可以解释为何20世纪90年代珠三角那么多的电子企业，中国那么多的民营企业，只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。
2007年畅销读本关键词2:人才牵引在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。
机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。
在这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。
以此为基础，华为的从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。
例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。
绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。
这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。
这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。
正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。
2007年畅销读本关键词3:国际化对于中国企业来说，自主创新的冲动也来自于同国际巨头的竞争的压力。
在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成效最显著的一个——从1999年的5300万美元到2005年的近50亿美元，六年间，华为海外销售额增长了90多倍，华为品牌在全球范围的知名度越来越响。
目前华为的产品和解决方案已经应用于全球超过100个国家，以及28个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
事实上，华为的国际化来之不易，它从最初的“农村包围城市”道路，努力填平中西文化的鸿沟，到后来争取与先进的跨国公司合作，在这个过程中，华为人破除了狭隘的民族自尊心，破除了狭隘的华为自豪感，破除了狭隘的品牌意识，从而真正做到国际化、专业化、成熟化。
走出了一条堪称华为特色的国际化道路。
2007年畅销读本关键词4:中西合璧西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。
华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。
从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。
华为大力吸取了西方的管理原理的精髓，创造出独特的华为式应用管理模式，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构，等等。
正是这些非常举措，使得华为的管理在国内诸多企业中堪称一流水平，并最终成就了华为今天的强大。
2007年畅销读本关键词5:《华为基本法》法治区别于人治的一个重要方面，就是它比人治更加规范化。
规范化管理能够有效消除协作中的各方在对同一件事上理解的不同的几率，不仅能节省大笔的人工成本费用，而且还能有效的提高员工的工作效率。
华为的规范化是一个循序渐进的过程。
它的这一过程应该说始于《华为基本法》起草制定。
华为《基本法》作为华为的“基本大法”，其制定的初衷就是“为华为制定纲领性文件”，同时涵盖研发、生产、销售、行政、人事等各方面的细节，以求最终形成一部贯彻华为管理思想的具体的“管理条例”。
华为这种希望将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化，将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产，从而不断传承发展下去的思想和现代规范化管理的精神要义基本相符。
这部《基本法》的出炉可以说是华为制度建设的重要里程碑。
就是在世界范围内，也堪称企业制度创新的典范。
2007年畅销读本关键词6:技术优势锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。
华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。
可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到3G技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。
华为研发的快速发展很大程度上还得益于它的高额投入。
华为在基本法中明确规定:“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。
”而实际上华为每年研发投入平均超过销售额10%，2000年利润率和研发投入率分别为19.08%和13.6%。
即使在被华为总裁称为“华为的冬天”的2001年，公司投入科研的资金也高达30.5亿元，占当年公司销售额255亿的11.7%。
自2002年以来，华为技术研发投入每年都超过30亿元。
正是这些在技术创新上的大手笔投入，使华为成为中国电信制造企业首屈一指的巨人。
2007年畅销读本关键词7:任正非一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一提到微软就会联想到比尔?盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起华为不可避免要提到任正非。
华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。
任正非的企业发展理念、华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义。
这是华为真正的价值所在。
2005年4月10日，美国《时代周刊》杂志赋予任正非“2005年度全球最具影响力的100人”的荣誉。
这一年度入选有微软董事长比尔?盖茨、苹果电脑CEO史蒂夫?乔布斯等全球IT名人，任正非是中国内地惟一的入选者。
这一项荣誉可谓意义深远，它从一个侧面说明了华为的成功已为世界所认可，任正非与他的管理理念不可争议地已经站到了中国企业家的前列。
2007年畅销读本。