未来工程项目矩阵式管理设想
浅谈矩阵型管理在工程项目管理中的应用
浅析矩阵型组织模式在大标段项目管理中的应用对于建筑施工企业来说，工程项目是企业抢占市场的前沿阵地、经济效益的源头，展示形象的窗口。
项目的成败，牵动全局，影响市场，甚至决定企业的前途和命运。
在当前市场格局发生重大变化、生存竞争激烈、施工成本攀升的情况下，创新项目组织结构，提高项目管理效能，对大标段项目管理具有重要的意义。
一、当前我国建筑施工企业项目组织模式的基本情况1987年，鲁布革工程经验成功推广以来，项目法施工迅速成为我国建筑施工企业最流行的项目管理模式。
项目法施工坚持“两层分离”，打破了原有的固定用工模式，采用弹性用工，理顺责权关系，从整体上推动了行业管理体制的改革，有效地解放和发展了生产力，对我国经济建设和社会发展做出了巨大贡献。
目前，我国建筑领域通用以下三种项目组织模式：1、直线型组织模式。
该模式的特点是命令传递呈单一性，下级机构只接受一个上级机构的领导，上级机构对下级机构具有包含一切的指令和权限。
这种模式上下左右关系简单明确，命令源沿着垂直上下传递，整个组织呈金字塔形。
适用于工程类型单一、投资较小、机械化程度较高的工程项目管理，在工程类型复杂、项目交叉严重的大标段管理中，局限性较大。
2、直线职能型组织模式。
这是以直线型组织为基础，在各线直线主管之下，增加了相应的职能部门而形成的组织形式。
也就是说，项目经理是法人委托代理人，集团公司（工程公司）等法人单位以目标责任合同的形式与项目经理产生直线的行政和经济契约关系，授权项目经理对项目的工期、质量、安全、成本、和风险等多方面进行管理，项目经理对集团公司（工程公司）法人代表负责。
集团公司（工程公司）职能部门和人员仅起参谋和指导作用，只能对项目部和项目经理提供技术咨询和业务指导，没有直接的指挥和命令的权力。
这种组织模式综合了传统直线型和职能型组织的优点，基本做到了职权明晰、责任分明，秩序井然、工作效率高。
这种模式是当前最流行的项目管理模式。
3、矩阵型组织管理模式。
设计公司矩阵项目管理制度
设计公司矩阵项目管理制度设计公司的项目管理是一个复杂的过程，涉及到多个部门和团队的协作。
在这样的背景下，矩阵项目管理制度应运而生。
该制度的核心在于将公司的职能部门与项目团队相结合，形成一个双重的管理和报告体系。
这样，项目经理负责项目的日常运作，而职能部门经理则负责提供必要的人力资源和技术支持。
在制定矩阵项目管理制度时，首先需要明确项目管理的目标和原则。
这些目标包括确保项目按时完成、控制预算、保证质量以及满足客户需求。
原则上，制度应当强调团队合作、透明沟通和灵活性。
设计公司需要建立一个项目管理办公室（MO），作为协调各个项目和职能部门的中心。
MO的职责包括制定项目管理流程、提供培训、监控项目进度以及解决冲突。
在人员配置方面，矩阵项目管理制度要求项目经理具备强大的领导能力和沟通技巧。
他们不仅要管理项目团队，还要与职能部门经理紧密合作，确保资源的合理分配。
同时，项目团队成员需要具备跨领域能力，能够在多个项目中同时工作。
为了确保项目的顺利进行，设计公司还需要建立一套详细的项目计划和跟踪机制。
这包括项目的时间线、里程碑、预算和资源分配计划。
项目经理应定期更新这些计划，并与所有相关方分享进度信息。
在执行过程中，沟通是关键。
设计公司应采用适当的沟通工具和技术，如项目管理软件、会议和报告，以确保信息的及时传递。
定期的项目审查会议可以帮助团队评估进度，识别问题并及时调整策略。
风险管理也是矩阵项目管理制度的重要组成部分。
设计公司需要识别潜在的风险因素，并制定应对策略。
这些策略可能包括风险转移、风险规避或风险缓解措施。
为了持续改进项目管理的效果，设计公司应该建立一个反馈和学习机制。
这意味着项目结束后，团队应该总结经验教训，并将这些知识应用到未来的项目中。
项目部矩阵式管理方案
项目部矩阵式管理方案下载温馨提示：该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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工程项目承包中的矩阵式管理
工程项目承包中的矩阵式管理本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March工程项目承包中的矩阵式管理邓定旺五洲大气社工程有限公司2000年8月2日星期三工程项目的专业化管理、总承包管理是提高建设水平、控制投资规模的有效手段和发展趋势。
利用赢得值原理对工程的质量、费用、进度实行综合控制，能有效促进工程公司加强基础数据建设，提高员工素质，对工程进行及时、定量管理。
工程公司对项目实行矩阵式管理，既调动各专业室的积极性，又加强项目管理，发挥公司的专业水平和综合实力，能提高工程公司的市场竞争力。
工程项目承包中的矩阵式管理，工程公司按照工程项目所涉及到的各个专业、部门按职责要求分为报价、采购、控制、质量、安全、设计、项目、商务、财务、调试等科室，设计又分为工艺、管道、设备、电气、控制、预算、环保、建筑、结构等专业室。
组织管理、任务管理、技术管理等均以科室为主，工程项目实施中组成以项目经理为主的项目部或项目组，参加项目部的人员根据项目需要从各科室抽调，人员实行项目部和各科室交叉管理，以项目管理为主。
根据项目的特点和要求，可集中办公，可分散办公。
于是，对于工程项目中出现的问题，项目部有人主抓，项目经理督促落实，各科室确保工程公司的方针政策和质量要求得到贯彻实施。
工程建设初期阶段，工程公司对项目承担的风险最大，取得成功的机会最小。
初期对项目的条件和技术细节不太清楚，变化因素较多，各专业、各科室群策群力，发挥各自专长，减少不确定因素，降低风险。
首先，在研究、熟悉合同时，各部门根据合同条款及以往经验，确定满足合同而应完成的任务内容，尽量避免缺项、漏项，或者返工。
项目经理应组织项目部研究合同，提出问题，循环会签。
在工程公司与业主建立联系途径时，不仅要列出工程公司的项目经理、公司领导联系途径，而且需列出各专业负责人、专业室领导的联系方法，以便及时解决问题和为业主提供有效的服务。
公司工程项目责任矩阵管理制度
工程项目责任矩阵管理制度第一章总则第一条为了规范集团公司范围内在建工程项目实施责任矩阵法的管理工作，根据股份公司管理的要求，特制定本制度。
第二条本制度规定了工程项目责任矩阵管理制度的编制要求、管理职责、管理内容与要求、检查与考核办法。
第三条本制度适用于集团公司范围内新建、扩建、改建的所有工程项目。
第四条本制度依据《xx公司工程项目责任矩阵法管理指南》的相关要求，结合集团公司管理情况制定。
第五条名词解释：（一）工作清单：指为完成公司、项目、实体工程的管理和作业任务，相关部门和员工需要完成的所有工作任务的集合。
（二）责任矩阵：指以表格形式将工作任务分配、落实到工作任务执行的相关职能部门和岗位，并明确表示出其角色、职责和工作关系。
（三）岗位责任书：可分为部门岗位责任书和员工岗位责任书。
岗位责任书的应用能使考核目标量化、标准化，使部门、员工充分认识工作责任，建立履职意愿，培养履职能力。
第二章管理职责第六条生产技术管理部为工程项目责任矩阵管理的主责部门，主要职责是：（一）贯彻股份公司相关规定，负责工程项目责任矩阵管理制度的制定、修订，指导子分公司工程项目责任矩阵管理的工作。
（二）负责抽查工程项目工作清单分解和责任矩阵的建立。
第七条经济运行管理部、安全质量环保部、物资部、财务部、人力资源部及党群部门等负责指导子分公司相关业务方面项目工作清单的分解和责任矩阵的建立工作。
第八条子分公司主管领导对工程项目工作清单的分解和责任矩阵的建立的编制、审核、实施负领导责任，其主要职责是：负责工程项目责任矩阵法工作的指导、监督，组织公司相关部门进行工程项目工作清单分解和责任矩阵的建立工作。
第九条子分公司工程管理部门为工程项目责任矩阵法管理的主责部门，主要职责是：（一）负责公司工程项目责任矩阵法管理办法的制定、修订，建立公司工程项目工作清单和责任矩阵的模板，指导公司工程项目责任矩阵法管理的相关工作。
（二）牵头相关部门公司范围内工作项目工作清单分解和责任矩阵建立的模板。
工程公司项目的矩阵式管理汇总
工程公司项目的矩阵式管理一、向具有总承包资质的工程公司转制，提高管理水平是当务之急本人所在单位-北京城建设计研究院有限责任公司，是国内第一家从事城市轨道交通（地铁）的专业设计院，从1965年国内第一条地铁-北京地铁一期工程建成到近年来先后建成、在建的北京、上海、南京等城市二十多条城市轨道交通项目的设计，城建院伴着我国的城市轨道交通建设一路走来。
在改革开放、市场经济的今天，要保持本院在行业内的领先地位，提高管理水平是当务之急。
原因有三：1、目前，我院所从事的城市轨道交通行业正处于蓬勃发展的时期，在今后五年将建成总长度四百五十公里左右的城市轨道交通线路。
在中国人口过百万的三十四个城市中，有二十个超大城市和特大城市正在建设和筹建自己的轨道交通。
据中国国家计委有关部门提供的资料显示，“十五”计划期间，中国城市轨道交通建设投资将达二千亿元人民币。
本院面临着空前发展的大好时机，同时也面临着更加激烈的竞争。
2、由于轨道交通建设项目是大型的综合性系统工程，与一般的建设项目相比，它具有投资大、建设周期长、专业繁多、设计面广的特点。
要建设好一条轨道交通线路，就必须首先有一个先进的建设管理体制，虽然目前本行业还未实施工程总承包，但在项目的设计和施工等过程均实施了项目管理制度。
对设计单位来讲，必须建立一个与建设项目管理相适应的管理机制。
3、另一方面，随着中国加入WTO，建设部对勘察设计行业的改制也提出了要求。
因此，本院现已改制完成，成立了北京城建设计研究院有限责任公司，以工程设计咨询为主业，并逐步向总承包方式的工程公司方向发展。
公司基本建立了以项目为中心，以专业所为基础的矩阵式的管理体制，以提高项目的控制和管理水平，提高公司在市场中的竞争力。
下面即结合项目的特点，论述城市轨道交通设计项目的矩阵式管理方式。
二、项目设计工作的矩阵式管理1、矩阵式管理的特征矩阵式管理是指项目管理与专业所、室的矩阵关系。
矩阵的纵向是以项目为主线，贯穿各专业所；矩阵的横向是以各专业所为主线，连接院与本所相关的合同项目；专业设计（专业负责人、设计人）是矩阵的交叉点。
【项目管理知识】如何在项目中推进矩阵式管理
如何在项目中推进矩阵式管理随着我国项目建设体制的不断改革，项目管理对项目建设的项目进度、质量、费用的管理和控制的作用已日益体现出来。
项目管理中非常重要的一个内容就是组织形式采用矩阵式管理，这是国际工程公司普遍采用的项目管理组织形式。
工程公司或工程项目为了实现不同业主对项目建设及其进度、费用和质量等目标的不同需求，以相对固定的专业部室作为专业质量、人力和设备资源的保证，临时组织项目班子，按照项目经理负责制的项目管理体制，受公司法人代表的委托，全权代表公司执行项目合同，并同时为工程公司赢得利润。
矩阵管理中项目的内容工程公司是以项目为经营对象的企业，主要的工作内容是专业部门建设和项目管理。
矩阵管理明显的特征是突破了组织管理上行政命令的统一指挥原则，造成项目人员有两个上司：专业部门主任和项目经理，使项目工作中的模糊性大大增强，冲突也容易发生，处理不好会带来混乱，甚至影响项目的进度和质量。
因此，要搞好项目的矩阵管理，必须合理确定施工专业部室和项目机构两方面的职责。
专业部门的职责及管理。
典型的工程公司专业部门的设置是按照施工、物资和项目管理的功能分为几大部分，以景鹰高速公路及北同蒲项目为例，项目部又分设施工技术、物资设备、安全质量、财务等专业部门，这些部门的主要职责是：适应公司的经营发展目标，开发相关的专业技术；根据项目的人力负荷需求，有效地调动和配备专业人员；进入项目的专业人员的工作指导和专业质量的保证；专业基础工作、工作手册、标准规范、施工规定、工作程序的制定；专业技术的经验积累和总结；各个层次专业人员的培训和考核；项目所需的其他保证。
专业部门的管理重点是工作标准、人员培训和行政管理手段，其目标是建立适应项目需要的工程技术和工作标准。
在项目准备阶段派遣合格专业负责人和专业人员；在项目初期阶段组织对专业方案的评审；在项目执行过程中对专业人员工作的监督以保证项目的质量，对人力和设备资源的合理安排和调度，以保证项目的进度。
如何在项目中推进矩阵式管理
如何在项目中推进矩阵式管理随着我国项目建设体制的不断改革，项目管理对项目建设的项目进度、质量、费用的管理和控制的作用已日益体现出来。
项目管理中非常重要的一个内容就是组织形式采用矩阵式管理，这是国际工程公司普遍采用的项目管理组织形式。
工程公司或工程项目为了实现不同业主对项目建设及其进度、费用和质量等目标的不同需求，以相对固定的专业部室作为专业质量、人力和设备资源的保证，临时组织项目班子，按照项目经理负责制的项目管理体制，受公司法人代表的委托，全权代表公司执行项目合同，并同时为工程公司赢得利润。
矩阵管理中项目的内容工程公司是以项目为经营对象的企业，主要的工作内容是专业部门建设和项目管理。
矩阵管理最明显的特征是突破了组织管理上行政命令的统一指挥原则，造成项目人员有两个上司：专业部门主任和项目经理，使项目工作中的模糊性大大增强，冲突也容易发生，处理不好会带来混乱，甚至影响项目的进度和质量。
因此，要搞好项目的矩阵管理，必须合理确定施工专业部室和项目机构两方面的职责。
专业部门的职责及管理。
典型的工程公司专业部门的设置是按照施工、物资和项目管理的功能分为几大部分，以景鹰高速公路及北同蒲项目为例，项目部又分设施工技术、物资设备、安全质量、财务等专业部门，这些部门的主要职责是：适应公司的经营发展目标，开发相关的专业技术；根据项目的人力负荷需求，有效地调动和配备专业人员；进入项目的专业人员的工作指导和专业质量的保证；专业基础工作、工作手册、标准规范、施工规定、工作程序的制定；专业技术的经验积累和总结；各个层次专业人员的培训和考核；项目所需的其他保证。
专业部门的管理重点是工作标准、人员培训和行政管理手段，其目标是建立适应项目需要的工程技术和工作标准。
在项目准备阶段派遣合格专业负责人和专业人员；在项目初期阶段组织对专业方案的评审；在项目执行过程中对专业人员工作的监督以保证项目的质量，对人力和设备资源的合理安排和调度，以保证项目的进度。
项目公司矩阵管理制度
项目公司矩阵管理制度一、前言为了更好地适应市场竞争与企业发展的需求，提高公司的管理效率和业务执行能力，我公司决定实施矩阵管理制度。
本制度旨在通过明确职责分工、强化协作机制、优化决策渠道，提升公司各级管理人员和员工的工作效率和跨部门合作能力，实现公司组织架构向平稳、高效、灵活的发展方向演进。
二、矩阵管理概述矩阵管理是一种管理模式，其特点是将不同职能部门之间的横向协同与纵向管理综合起来，形成一种组织结构，促使组织内资源优化配置与决策效率的提高，实现企业整体绩效的优化。
在该模式下，员工既有汇报上级，也有跨职能部门项目上级，实现了两种上级的权威并存，促进了团队之间的合作与协作，提高了跨职能部门的工作效率。
三、矩阵管理的优势1.强化跨部门协作：在矩阵管理下，不同职能部门之间的协作关系得到加强，推动了资源的共享与信息的畅通，有效提升了员工之间的沟通效率和团队的合作性。
2.聚焦项目导向：矩阵管理强调项目为中心的工作方式，使公司更加注重项目目标的达成、团队效能的提升，推动了公司战略规划和业务执行之间的紧密衔接。
3.提高管理效率：矩阵管理能够优化组织决策流程，加速信息传递和沟通，降低决策制定的时间成本，提高管理层对公司各项业务的监督和控制能力。
4.灵活应变：矩阵管理的灵活性使得公司可以更快地适应市场环境的变化，及时调整团队组成和工作流程，应对各种突发状况和挑战。
四、矩阵管理的建立1.明确组织结构：公司应根据具体情况设立职能部门和项目部门，并明确各部门的职责范围和权责关系，建立清晰的组织机构框架。
2.设立矩阵制度：公司应编制详细的矩阵管理制度，规范跨部门协作与协调机制，明确各项目组和工作组的组织架构和运作规范，明确各级管理人员的职责和权限。
3.加强信息化建设：公司应建立信息系统，实现各部门之间的信息共享和交流，提升员工的工作效率和跨部门合作能力。
4.培训和发展：公司应加强员工的培训和发展工作，提升他们的跨部门合作和管理技能，提高整体团队的执行力和专业水平。
矩阵式项目管理模式
矩阵式项目管理模式作者：侯可军李达来源：《管理观察》2012年第07期摘要：项目管理是如今工程建设项目组织管理的客观需要，也是现代生产组织建设的一个必然产物。
在整个工程项目建设中，做好矩阵式项目管理具有及其重要的意义。
关键词：项目管理矩阵式项目管理矩阵式项目管理模式1.矩阵式管理是工程公司（或设计单位）项目管理的客观需要如今科技的發展，社会的变迁，项目建设日益复杂大型化，新型的设备设施、国外先进技术的介入、新型工艺的产生、新的能源材料的使用，以及对于环保的要求、安全可靠等方面的要求，人们对建设项目的要求也日益提高；一方面对于项目的设计，一方面还有材料的采购以及施工开车服务等的大额费用、工程进度和安全质量都要进行统筹的管理控制。
这些方面都可以看出工程公司是否具有先进的经营理念和适应市场需求变化的能力，适应广大业主对于工程项目的建设质量、完成进度以及投资的需求；项目工程中程序的设计要考虑到材料采购以及开车施工的交叉进度；工程的开工进度也要满足开车和施工的要求等。
所以，工程公司对项目的进度状况、质量方面以及经费管理方面必须认真化、专业化，即项目管理人才的专职化，技术专业方面的专业化，项目控制管理的专门化。
从一个新的项目开始前期咨询报价起，即形成一个以完成项目合同为最终目标的工程组织，依据项目的大致内容对于专业的技术要求以及施工范围大小，确定从事工程的技术人员，组成专门完成这项目标的组织机构，依照项目管理的条例以及方法，从而能够及时有效地完成指派的工作，实现项目合同所规定的以及业主对于项目的各种要求，从而达到业主的满意。
另一方面，这类项目式矩阵管理，让工程公司不仅最大程度的满足了不同项目的各种目标需求，也让工程公司的资源使用合理性得到了更进一步的提高，提升了整个市场的竞争力。
2.矩阵式管理模式的理论探求与分析2.1矩阵式管理模式的概念矩阵式管理模式是由美国加州理工学院天体物理学系F.茨维基所发现的基于在系统结构的建立并用来解决问题的一种新的处理方法，随后被推广为鼓励创新的的一种新方法。
公司工程项目责任矩阵法推进实施方案
工程项目责任矩阵法推进实施方案在项目管理过程中，解决不好责权问题会导致管理工作事倍功半、甚至中途夭折。
工程项目责任矩阵法通过明确职责分工、严格稽查追溯、及时责任考核，可以有效避免责任不清和推诿误事，提高项目管理执行力。
股份公司在工程项目责任矩阵法试点推进工作会上，提出了“下定决心，持续推进”的明确要求。
集团公司针对工程项目责任矩阵法推进工作进行了部署。
为确保公司工程项目责任矩阵法应用工作有序推进，特制定本实施方案。
一、组织机构成立公司工程项目责任矩阵法推进工作领导小组组长：副组长：组员：公司各部门负责人领导小组下设办公室，办公室设在工经部。
（一）领导小组主要职责如下：1.全面负责、统筹安排公司工程项目责任矩阵法推进工作，审定各项工作方案，建立健全相应工作机制。
2.对项目部工程项目责任矩阵法推进情况进行指导、考核。
3.对工程项目责任矩阵法推进工作重大事项进行决策，对集团公司督办事项予以配合。
（二）工程项目责任矩阵法推进工作办公室主要职责如下：1.负责制定工程项目责任矩阵法推进工作实施方案。
2.负责指导各项目部抓好具体事项的落实，督导、检查工程项目责任矩阵法推进计划完成情况。
3.负责定期组织各项目部召开业务培训、观摩交流和阶段总结相关会议。
4.定期向领导小组报告工作进展，及时报告重大事项，提出建议和意见；组织完成上报集团公司相关资料。
二、指导思想严格执行股份公司和集团公司的相关工作要求，坚定不移地推进以“突出目标管理、强化执行力建设”为目的的清单责任矩阵工作方法，正确认识工程项目责任矩阵法和精细化管理之间的关系，结合项目管理实验室活动以及项目实际情况进行工作分工，通过编制工作清单和责任矩阵进行调整和优化，并在实践检验的基础上，总结提炼推广，真正将责任矩阵法作为一种常用的工作方法和管理理念，提高工作效率，加强解决问题能力，实现企业项目管理水平全面提升。
三、工作目标总体目标：扩大工程项目责任矩阵法应用范围，形成可复制可推广的经验；进一步打牢基础，优化模块，形成体系；深入应用研究，拓展创新，丰富完善作业类责任矩阵数据库；将个人绩效和责任矩阵运行效果相结合，形成项目部层面激励约束机制。
项目部矩阵式管理方案
项目部矩阵式管理方案英文回答：Matrix management is a project management approach that involves the use of a matrix structure to organize and manage projects. In this approach, project team members are assigned to both a functional manager and a project manager, resulting in a dual reporting relationship. This allows for the efficient utilization of resources from different functional areas, while also ensuring that project goalsare met.One of the key advantages of matrix management is the ability to draw upon the expertise of individuals from different functional areas. For example, imagine a projectto develop a new software application. In a matrix management structure, the project team could include members from the software development department, thequality assurance department, and the user experience department. Each member brings their unique skills andknowledge to the project, resulting in a more comprehensive and effective solution.Another benefit of matrix management is the flexibility it provides in resource allocation. In a traditional hierarchical structure, resources are typically dedicatedto a single department or project. However, in a matrix structure, resources can be shared across multiple projects. This allows for better resource utilization and can help to prevent bottlenecks or delays in project execution. For instance, if a project requires specialized equipment thatis only available in one department, matrix management allows the project manager to negotiate the use of that equipment for a specific period of time, even if it is not directly under their control.However, matrix management also has its challenges. One of the main challenges is the potential for conflicts or power struggles between functional managers and project managers. Since team members report to both managers, there may be conflicting priorities or disagreements on how resources should be allocated. Additionally, team membersmay experience role ambiguity or confusion due to the dual reporting structure. For example, a team member may receive conflicting instructions from their functional manager and project manager, leading to uncertainty about which task to prioritize.To overcome these challenges, effective communication and collaboration are crucial. Project managers and functional managers must work together to establish clear roles, responsibilities, and expectations for team members. Regular meetings and check-ins can help to ensure that everyone is on the same page and working towards common project goals. Additionally, open and transparent communication channels should be established to address any conflicts or issues that may arise.In conclusion, matrix management is a project management approach that can effectively leverage resources from different functional areas to achieve project goals. While it offers advantages such as access to diverse expertise and flexibility in resource allocation, it also presents challenges such as potential conflicts and roleambiguity. By promoting effective communication and collaboration, these challenges can be overcome, resulting in successful project outcomes.中文回答：矩阵式管理是一种项目管理方法，它利用矩阵结构来组织和管理项目。
矩阵项目管理制度
矩阵项目管理制度第一章总则第一条为加强项目管理，提高项目实施效率，根据企业发展战略和实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司各类项目的管理工作，包括但不限于技术改造、产品开发、市场开拓等。
第三条项目管理委员会是公司项目决策的最高权力机构，负责审批项目计划、项目预算等重要事项。
第四条项目管理部门是公司对项目实施过程的全面管理和监督部门。
第五条本制度应当遵循合法、公正、公开、效率、诚实信用等原则。
第二章项目管理的组织结构第六条项目管理委员会由公司领导和相关部门负责人组成，负责项目决策、项目评审和项目监督。
第七条项目管理部门分为项目计划组、项目实施组、项目监督组和项目评估组，分别负责项目的计划、实施、监督和评估工作。
第八条不同项目可以设立临时项目组，具有独立的项目负责人，负责项目的具体实施。
第九条项目管理委员会和项目管理部门应当协调合作，建立有效的沟通机制，促进项目的顺利实施。
第三章项目管理的职责和权限第十条项目负责人应当负责项目的整体规划、组织实施和效果评估工作。
第十一条项目组成员应当配合项目负责人，完成项目任务，并及时报告项目进展情况。
第十二条项目管理委员会应当审核和批准项目计划、项目预算、项目进展情况等重要事项。
第十三条项目管理部门应当依据项目管理的规定和要求，对项目进行全面管理和监督。
第十四条项目组成员应当积极参与项目评估工作，并按照评估结果，对项目进行调整和改进。
第四章项目管理的方法和程序第十五条项目立项要经过项目管理委员会的审批，明确项目的目标、任务、责任人等事项。
第十六条项目计划包括项目实施计划、项目预算、项目风险评估等内容，应当由项目计划组提交给项目管理委员会审批。
第十七条项目实施组应当根据项目计划组的要求，按时、按质、按量完成项目任务。
第十八条项目监督组应当对项目进展情况进行跟踪，发现问题及时报告并采取措施加以解决。
第十九条项目评估组应当对项目进行定期评估，及时发现问题并提出改进建议。
矩阵管理项目计划书
验收阶段：对项目成果进行验收、 评估和总结
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实施阶段：按照计划逐步推进， 确保各项任务按时完成
后期维护：持续优化、改进和升 级项目，确保长期稳定运行
市场需求变化 技术更新迭代 人力资源不足 资金链断裂
风险识别：识别项目潜在的风险因素 风险分析：分析风险发生的可能性和影响程度 风险评估：评估风险对项目目标的影响，确定风险等级 风险应对：制定相应的应对措施，降低或消除风险对项目的影响
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汇报人：
20XX
Part One Part Four
Part Two Part Five
Part Three Part Six
介绍项目的起源和背景，包括市场需求、技术发展等方面的信息 说明项目的目标和意义，包括对企业的价值和对社会的贡献 简要介绍项目所需的资源和支持，包括人员、资金、技术等方面的需求 概述项目所面临的风险和挑战，以及应对策略和措施
成。
客户满意度： 评估客户对项 目的满意度和
反馈。
评估指标：项目 目标达成度、客 户满意度、团队 成长等
评估周期：按季 度或半年度进行 评估
评估方式：内部 评估与外部第三 方评估相结合
改进措施：根据 评估结果制定针 对性的改进计划
评估指标：明 确评估项目效 果的具体指标， 以便进行量化
评估。
反馈机制：建 立有效的反馈 渠道，收集项 目相关方的意
物力资源：列出所需设备和 物资清单，确保采购及时
人力资源：明确各岗位人员 需求，合理分配任务
财力资源：根据项目预算， 制定资金使用计划
技术资源：评估现有技术能 力，确定是否需要外部支持
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二滩公司对电厂管理控制一览表
技术审核 计划管理人事管理 设 备 大 修 技 改 方 案 的 技 术 审 核 电 力 生 产 运 营 制 度 的 制 订 与 修 改 水 利 工 程 设 施 监 察 信 息 系 统 改 造 经 营 计 划 制 定 计 划 审 批 计 划 考 核 人 事 任 命 人 事 考 核 薪 酬 激 励 财 务 制 度 财 务 信 息 系 统 财务管理 财审投融货资财 务计资资币产务 分 资管预 析 金理算 管 理 电 厂 组 织 结 构 改 革 重大权限 重 大 资 产 处 置 权 重 大 抵 押 与 担 保 权 重 大 合 同 审 批 权 对 外 合 资 合 作 决 策 权 信息管理 管 理 者 定 期 述 职 制 度 财 务 信 息 报 告 制 度 经 营 管 理 信 息 报 告 制 度 重 大 信 息 报 告 制 度
公司
电厂 公司
计 划 审 批
计 划 考 核
电厂
公司 电厂
ห้องสมุดไป่ตู้
其他重大权限控制
确定 可选
电厂国有产权或股权的变动、转让、 划拨
有关电厂的兼并、重组、分立、破 产、歇业、租赁、托管等 二滩公司
电厂对外发行股票、债券
电厂管理模式的变化或领导体制改 革 开设电厂下属公司 重大资产处置权 重大抵押与担保权：包括电厂不动 产抵押、公司总部对电厂担保、电 厂对外担保 重大合同审批权 对外合资合作决策权
人事
信息 财务
以制度、流程为保障的计划、考核、过程监督
年初计划 月 季度 第六个月 季度 年终考核
通过信息反馈 对业务进行指导或调整计划
年 度 计 划 制 定 流 程
财务信息报告制度
电厂以书面形式向公 司总部每月报告一次 相关财务信息 内容： 会计报表（资产负债 表、损益表、现金流 量表）、财务预算执 行情况、财务状况分 析报告、重大投资、 融资项目财务状况等
考核下派到电厂的财务 总监或财务经理
电厂
考核电厂（除厂长外）一般管理人员
考核电厂财务经理 考核电厂一般管理人员
薪酬激励
确定 可选
薪 酬 激 励
二滩 公司
•公司总经理的薪酬激励 •公司总部副总经理的薪酬激励 •公司总部各部门经理的薪酬激励 •公司总部各部门职员的薪酬激励 •电厂厂长的薪酬激励
对下派到电厂的财务总监或财 务经理的薪酬激励
公司总部向电厂派出财 务总监，负责监督电厂的财务 活动。 特点 财务总监职权是：参与制 定电厂财务计划，监督财务计 划的执行；对重大财务事项， 财务总监与电厂厂长共同签字 。 能够监督电厂的财务活动，同 时基本上不影响其日常财务活 动 对财务总监个人素质和专业精 神有较高要求 采用方案一
公司总部直接委派电
考考激 核核励 指流制 标程度 制 体 系 制 定 流 程
电厂财务负责人向 二滩公司公司财务负责人述 职 其他经营情况的统计 分析 对下属企业经营情况 的日常统计分析工作 内容： 电厂执行公司财务制度的基 本情况，电厂财务预算执行 情况，电厂财务管理状况等
审计制度
在必要的情况下，组 织对电厂进行内部财 务审计、合同审计、 工程审计、领导任期 经济审计等，并向二 滩公司总经理报告审 计结果
人事任命
确定 任命公司各部门经理 任命公司各部门管理人员 任命电厂厂长 二滩公司 任命电厂厂级管理人员 对电厂部门经理（包括值长）的人 事备案 可选
下派电厂财务总监（可选，在 财务控制部分详细论述）
人 事 任 命
电厂
任命电厂各部门经理 任命电厂一般管理人员
人事考核
确定 可选
公司 人 事 考 核
考核公司总经理 考核公司总部副总经理 考核公司总部各部门经理 考核公司总部各部门管理人员 考核电厂厂长
公司总部建立公司统一的审计制度。 所有审计业务均为外聘 。
财务主管人员 控制
审计
财务主管人员控制可选方案
方案一：下派财务总监 方案二：下派财务部经理 方案三：电厂自主任命 电厂的财务经理由 电厂厂长提名，由二滩公 司总部聘任或解聘。公司 只能间接影响电厂财务负 责人的产生。 公司财务部门对电厂财务 部门进行业务上的指导， 只能在重大财务问题上对 电厂财务部门发布命令。
技术审核
确定 公司生产管理部在日常了解电厂生产运行的基础上，协同公司 的咨询委员会、高层管理人员以及外部专家，对电厂的大修技 改方案进行审批 由电厂的生技部根据电厂运行的情况，每年上报大修技改计划， 获得公司对方案和预算的批准后，在不突破预算的情况下，可 以自行安排 对电厂涉及到生产安全的制度制订和修改需要经过由生产管理 部牵头，公司内外部专家的共同论证后批准执行；同时生产管 理部负责监督电厂各项规章制度的执行情况，并向主管副总经 理汇报 电厂根据实际情况，由生技部负责电厂各项制度的制定和修改 可选
管理者定期述职制度
电厂厂长每半年向公司总经理述职一次
述职的具体内容包括，本单位前一时期的经营状况与经营目标
完成情况，未来一段时期工作计划与工作重点，对上级单位管理 工作建议等
电厂财务负责人每半年向公司总部财务负责人述职一次
述职的具体内容包括，本单位执行公司财务制度的基本情况， 本单位财务预算执行情况，本单位财务管理状况等
财务信息报 告制度
经营管理信 息报告制度 重大专项事 务信息报告 制度 重大突发事 件报告制度
电厂厂长每季度向 公司总经理报告一 次 电厂厂长向公司总 经理汇报
重大科研项目、管理模式变更、 建立制度、监督 组织机构调整等一些重大的事 执行 项 对各种重大突发事件如重大安 全事故
电厂生技部向公司 建立制度、监督 生产管理部和总经 执行 理汇报
对电厂财 务总监或 财务经理 的任命、 考核、薪 酬激励
电厂
电厂作为业务领导
优缺点
电厂的自主性较强，
公司可直接命令，控制力 更强，
建议
方案一
电厂一般管理人员的考核、薪酬激励
方案一（集权型） 方案二（分权型） 方案三（中间型）
电厂（除 总经理、 财务经理 外）一般 管理人员 的考核、 薪酬
公司总部
由公司总部统一 执行考核、确定 薪酬 考核、薪酬完全 由电厂制定执行 有利于公司控制， 考核准确，有利 同时也减轻了电 于提高电厂积极 厂的工作负担 性
电厂
•电厂（除厂长外）管理人员的薪酬激 励
•电厂财务经理的薪酬激励 •电厂一般管理人员的薪酬激 励
电厂财务经理或财务总监的任命、考核、薪酬激励
方案一（分权型） 方案二（集权型） 由公司总经理任命、下派、 考核、确定薪酬
公司总部
公司总部只作业务指导 由电厂厂长提名（公司备 案）、任命、考核、确定 薪酬
重大信息报告制度
内容 公司总部 电厂 电厂财务负责人向 公司总部财务部每 月报告一次相关财 务信息 会计报表（资产负债表、损益 表、现金流量表）、审计报告、 建立制度、监督 财务预算执行情况、财务状况 执行 分析报告、重大投资项目财务 状况等 市场营销、技术研发、生产运 作、人力资源管理等与经营管 理活动相关信息 建立制度、监督 执行
其 他 重 大 权 限
由二滩公 司/电厂 划分相应 权限
关键在于明确 “重大合同”的具体金额划分，保证制度的完全性、准确性以及 可操作性。对外合资合作的决策权可以根据金额、业务种类、合资合作方式予 以明确。
人事控制
人事控制是管理控制的主要途径之一。公司总部在人
事控制上应充分体现20/80原则，即抓关键人员的管理。 人事管理的核心原则是，“谁出资，谁用人；谁管理， 谁负责；逐级管理，逐级负责。”
公司对下属电厂在日常经营的参与程度
方案一 方 案 特 点 公司不干涉下属电厂日常经营，而是通过下达计划、 预算、考核、人事任免、财务监督、技术审核进行控 制，实行目标管理。 有利于公司领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中 考虑企业的战略决策、资源调配； 发电业务单一，已经形成较为完善的管理体系，能够 担负经营任务； 电厂有较大的经营自主权，能够调动工作积极性。 方案二 电厂参与管理下属企业 的日常经营，对每项日 常工作给与指导
电厂
经营计划
确定 计 划 制 定 可选
综合计划部编制公司经营计划、由生产 管理部编制电厂经营计划 由电厂生技部编制电厂经营计划 由公司董事会审批公司经营计划 由公司生产管理部上报电厂生技部编制 的电厂经营计划，综合计划部汇总平衡 调整各业务单元的年度计划后，经公司 管理层审批后，由生产管理部下发到电 厂生技部执行 由综合计划部负责公司本部经营计划的 考核 由生产管理部负责电厂经营计划的考核
财务管理
确定 可选
财务制度
公司总部依据国家有关规定、结合公司具体情况制订 适合本公司的财务管理制度，统一公司和电厂的会计 政策，规范会计核算方法与程序，明确公司的财务组 织体系，建立财务报告制度与分析评价标准。
财务信息系 统
逐步在公司范围建立统一的财务信息系统
财务分析
公司总部定期对整个公司和电厂、其他子公司的财务 状况进行分析
大 修 技 改
公司
电厂
生 产 运 行 制 度
公司
电厂
水 利 工 程
信 息 系 统
公司 电厂 公司
公司生产管理部对电厂的水利设施监测体系提出意见和建议， 并对水利工程进行审核，并调集力量，协助工程施工
电厂由生技部负责，逐步建立健全水利设施的监测体系 生产管理部根据公司总部的要求，提出电厂信息系统和公司总 部相连接的方案，并组织实施；同时审批电厂可能涉及生产安 全的信息系统改造方案 电厂根据实际需要，向公司生产管理部提交改造方案，获得批 准后实施。
经营管理信息 报告制度 电厂厂长以书面形式 每季度向二滩公司总 经理及主管副总经理 报告一次 内容： 安全生产、技术改造、 管理制度执行情况、 人力资源管理等与经 营管理活动相关信息
管理者定期述职制度 电厂厂长向二滩公司总经理 以及主管副总经理述职 内容： 电厂前一时期的经营状况与 经营目标完成情况，未来一 段时期工作计划与工作重点， 对上级单位管理工作建议等