xx项目成本管理方案
工程项目目标成本管理办法三篇
工程项目目标成本管理办法三篇篇一：XX局工程项目目标成本管理办法第一章总则第一条为了适应XX局总分公司管理体制，提高施工现场成本管理水平，强化项目法施工管理，加强经济核算，实现效益最大化，特制定本办法。
第二条工程项目目标成本是指工程项目按照合同规定的工期、质量完成合同确定的工程量所应该达到的成本水平，即项目经理部项目施工成本管理的目标值。
第三条本办法适用于局、各分公司中标的、按项目法施工成立项目经理部组织施工的国内、国外工程。
第二章工程项目成本管理组织机构第四条项目经理部作为成本责任中心，负责编制目标成本，并报主管机构批准后分解实施。
国外工程项目由局成立项目部直接管理。
多个施工单位共同完成的国内重点工程项目按照总分包体制分别建立项目部和项目分部，按照各自的权限与责任对工程项目实行两级管理。
各分公司自行承揽的国内工程项目在XX局职务授权和资质授权范围内，由各分公司成立项目部管理。
第五条XX局、各分公司相应成立“项目考核委员会”，负责对工程项目目标成本的审查、批复、考核以及相关管理办法的制定等工作。
局项目考核委员会由局有关领导及工程、市场、财务、经营计划、物资采办、人事、质量安全、审计等部门组成，办公室设在经营计划部门，负责日常工作。
各分公司项目考核委员会由各分公司自行组织设立。
第六条目标成本管理工作流程项目部根据工程合同、工期、施工组织设计、内部定额等文件以及成本历史资料编制目标成本，形成书面材料报项目考核委员会审查，项目考核委员会审批通过后，以项目考核委员会主任与项目经理签订“项目目标成本责任书”的形式下达项目部实施。
第三章目标成本的编制第七条目标成本构成 目标成本费用构成见下图：项目部为组织和管理工程施 工所发生的全部支出工程成本直接成本 人 工 费材 料 费机械使用费其他直接费 间接费用调 遣 费 临时设施费 分包费用第八条目标成本的编制应遵循以下原则（一）先进性原则制定目标成本应体现比本公司历史成本先进，比同行业平均成本水平先进，在成本管理方法上有所突破，有所创新。
项目成本控制指导书
XX项目责任目标成本控制指导书（第一稿）房地产有限企业二 OO五年三月XX项目三期责任目标成本控制指导书各有关部门:为保证XX 项目三期开发获得预期利润，明确项目成本控制目标并封闭至责任部门，经企业研究议论，现对XX项目三期目标成本予以公布，请依照履行。
此指标是在与项目发展部、设计部、 XX 项目部、工程管理部、营销中心等各责任部门交流后制定达成的，以上各责任部门需在业务操作中建立坚固的成本目标意识，进行多方面剖析研究，在保证质量和销售的基础上，努力将项目成本控制在预约的目标内；对高出目标成本的新增业务，要事先严格依据管理规定中的要求进行报批；XX 项目三期目标成本以责任成本指标的形式分解至各部门，成本管理部将对每月责任目标成本履行状况进行剖析并实时反应给企业管理层，其履行状况也将做为对各部门评论的重要指标之一，与年关查核、职位荣膺直接挂钩。
房地产有限企业2005-3-10目录一、项目概略------------------------------------------------------------4规划指标---------------------------------------------------------------4二、成本项目责任部门划分一览表-----------------------------------4三、各责任部门责任范围及控制重点（一）责任部门——项目发展部-------------------------------------------5（二）责任部门——设计部-------------------------------------------6（三）责任部门——工程管理部-------------------------------------------8（四）责任部门——XX项目经理部--------------------------------10（五）责任部门——成本管理部------------------------------------------12（六）责任部门——营销中心------------------------------------------13（七）责任部门——财务管理部-----------------------------------------14四、责任成本管理办法-----------------------------------------------15附表一：XX项目三期直接成本控制明细表--------------------16附表二：甲供、甲控、甲分包材料表-----------------------------------20XX项目三期目标成本为保证项目开发获得预期利润，明确项目成本控制目标及责任部门，经企业研究议论，现对 XX 项目三期目标成本予以公布，请各责任部门在业务操作中进行多方面剖析研究，在保证质量和销售的基础上，努力将项目成本控制在预约的目标内。
工程项目施工成本控制管理制度
工程项目施工成本控制管理制度•相关推荐成本，达到可能实现最低的目标成本的要求。
目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。
2、项目全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。
亦称“三全管理。
“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3、项目动态控制原则施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，在施工过程中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。
4、项目目标管理原则目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。
以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
5、责、权、利相结合的原则项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。
二、项目成本管理与控制制度1、建立成本控制体系，实施成本控制计划，定期进行成本核算，严格过程控制。
①建立项目成本核算机制，明确成本核算的原则、范围、程序以及责任和要求，并建立成本核算台账，记录原始数据；施工项目是以项目部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目部。
因此，需要对每个科室、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。
使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。
彻底打破干好干坏一个样、干多干少一个样的局面。
要在层层抓落实逐级负责的基础上，形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。
以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。
②施工过程中的成本核算，以每月为一核算期，在每月末进行，核算对象应按产值工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致；③项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值、实际成本归集“三同步”的原则。
项目成本管理案例
《信息系统项目管理》
经过计算，两表中A为202 000元，B为111 820元。 【问题3】 综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括 以下方面： （1）需求信息的复杂性。与其他有些传统项目不同，信 息系统要满足的是人的主观需要。由于人的复杂性，给信息系 统带来了无数的难以确定的因素。对信息系统的估算自然是个 复杂的工作，而现实中往往不允许在项目的初期投入太多的资 源，对项目的成本进行估算。而且，随着项目的进展，许多具 体情况的明确，项目的成本估算也会相应地有所变化。 (2) 开发技术与工具的不断变化。开发工具软件的不断 升级，技术方案的不断更新，这些技术的进步让信息系统项目 可以提供功能越来越强、使用越来越方便的产品或者服务，但 是都给信息系统项目的成本估算带来困难。
《信息系统项目管理》
av8。 (3) 计算每个任务的估算值Ei=(max+4avg+min)/6。 (4) 计算直接成本=E1+E2+…+Ei…+En。 (5) 计算估算成本=直接成本+间接成本。 (6) 计算总成本=估算成本+风险基金+税。 其中 风险基金=估算成本×a％(一般情况：a为10-20左 右) 税=估算成本× b％(一般情况为5左右) 间接成本是指直接成本之外的成本。如安装、培训、 预防性维护、备份与恢复的费用，以及与运行系统相关的 劳务和材料费、管理费、相关补助费用及其他等。 【问题2】
《信息系统项目管理》
对于表4-11，估计分解之后每个任务的规模，然后总计 项目的总规模成本。采用自下而上的估算方法，用的模型是： 估算总值=估算值+风险基金+税 其中 估算值=直接估算值+间接估算值 间接估算值=直接估算值×15％ 风险基金=估算值×20％ 税=估算值×5％ 要求估算的误差应该保持在-5％~+5％ 按照这个算法并根据表4-3的WBS的分析结果图示，估算 过程如下： 直接成本=202 000元 间接成本=202 000×0.15=3 030元 估算值=202 000+3 030=23 230元 总成本=23 230+23 230×20％+23 230×5％=29 037.5元
工程项目成本管理案例
机械费比目标本钱降低了29.3万元， 在燃油费上涨的条件下，机械费用 仍然降低的原因，主要是工程部加 强了对机械的管理，尤其是对机械 配置构造的优化，提高了机械的利 用率，降低了机械本钱。
其他费用比目标本钱超支了16.4万元， 主要是受到物价的影响，现场经费有所 增加，同时工程部管理费用也有超支。 在工程经理部全体管理人员的共同努力 下，采取的本钱管理方法和手段得到了 有效的实施。
A工程材料费的节约有两个原因：一方 面是由于对材料实行了严格的控制，对材料 采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。 另一方面是A工程与供给商取得了长期合作 的协议，在价格方面享受了很多优惠。
机械费的节约主要是因为工程对机械的 配置构造进展了优化，从配合使用的角度进 展综合考虑，提高了机械的使用效率，降低 了机械费用。
合同预算报价部门——审核和签订分包合 同，落实分包本钱，编制施工图预算和工料
三、本钱管理实施
在施工工程本钱管理实施的过程中， A工程充分考虑了工程本钱的各影响因 素，制定出相应的对策和方法，将现 代本钱管理理念融入其中，同时，A工 程还根据工程自身的特点，将目标本 钱法穿插使用，取得了良好的效果。
A工程作为XX路的一个标段，主要承建 大桥和与之相接的路基工程，全长2.5公里， 工程量总计1.2亿元，其中土方工程3580万元。
二、工程本钱管理的组织
1、重视本钱管理意识的培养 A工程成立之后，组建了精简高效的领导
班子，但工程职工对本钱管理的认识不尽一 样，有深有浅。因此，工程领导很注重对各 管理层的人员进展本钱管理意识的培养。让 本钱管理的观念深入到每个职工的脑海里， 并将其贯彻到具体的工作中去。同时培养职 工具备先进的本钱管理理念：战略观、人本 观、系统观、效益观和科技观，运用科学有 效的本钱管理方法。
目标成本管理办法
xx公司目标成本管理办法第一条目的提高公司成本管理水平，建立合理的目标成本管理体系，监控和管理项目开发各阶段成本，确保实现项目投资收益。
第二条适用范围本办法适用于公司各地产类开发项目的成本管理.第三条术语及定义1目标成本：目标成本是公司基于市场状况,结合项目定位和经营计划，以确保目标利润为核心进行预先确定的，必须要实现的成本控制指标上限。
动态成本：在目标成本基础上,每月根据项目成本发生的实际情况,对各项成本变动进行全面、及时、准确的动态调整及反馈，以实施过程控制的成本管理文件。
第四条目标成本的确定目标成本按项目实施顺序划分为：可研版目标成本、方案版目标成本、执行版目标成本.目标成本控制原则:下阶段的目标成本，必须低于上一阶段的目标成本。
目标成本编制的工具和载体是《目标成本测算表》，适用于各阶段目标成本编制.《目标成本测算表》反应项目的总目标成本和分项目标成本，项目总目标成本是项目成本的总控制线，由各分项目标成本组成,各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标.《目标成本测算表》详附件一第五条目标成本的编制目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，做到事先控制为主，2事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
目标成本测算是互动的决策过程,设计、工程、营销、成本必须充分讨论，反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。
目标成本的编制应采用公司统一的测算表格进行测算，做到量价分离.（一）可研版目标成本编制在项目投资决策前，根据规划方案、可研报告对目标成本进行编制.成本估算主要依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据，可研阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，为经济测算提供参考.(二)方案版目标成本编制项目方案设计阶段，根据设计备选方案分别编制目标成本.工程量根据设计方案中确定的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等) ，结合公司已竣工的相似工程的工程量结算数据进行估算;单价应根据项目设计方案阶段产品定位、交楼标准、图纸要求、市场行情等结合已结算工程综合得出。
工程项目责任成本管理办法
工程项目责任成本管理办法第一章总则第一条为提高施工项目(以下简称项目)的经济效益，规项目责任成本管理行为，适应竞争日趋激烈的市场，不断提升企业在建筑市场的竞争能力和创效水平。
根据股份公司项目责任成本管理方面的有关规定，结合项目责任成本管理实际情况，制定本办法。
第二条本办法所称的责任成本管理是指将项目的成本控制目标通过责任预算或其他手段予以确定，采取逐级签订责任书或下达成本预算目标等形式，明确成本控制的责任单位和责任人，并通过考核评价激励与约束达到降本增效、循环提升的成本管理方式。
责任成本管理的根本要落实成本责任制。
第三条责任成本管理应遵从收支分管、预控先行、预算约束、动态管理、量价双控、责任分解、奖惩结合以及专业化管理等指导原则。
第四条责任成本管理的基本任务是：按照“全面系统、科学预控、目标明确、责任量化、规操作、执行有力、考核严格、员企双赢、基础扎实”的工作要求，建立健全责任成本管理运行机制，促进企业精益管理，最终实现企业提质增效、创信树誉的管理目标。
第五条责任成本管理的重点工作。
因受项目所在国家和地区的政治、经济、文化、法律、管理模式、技术标准、资源供应、准入规定、规程度等多重因素影响，责任成本管理应有所侧重，在健全体系、建立机制、完善制度、规程序、落实责任制的基础上，重点抓好项目风险管控、成本预控、责任预算、过程成本控制、核算分析、考核兑现等主要环节。
第六条责任成本管理工作由各级经济管理（成本）部门牵头，相关业务部门共同参与，形成领导负责、部门联动、上下协同、各司其职、各负其责的工作格局。
第七条本办法适用于集团公司工程施工项目，包括对外承包项目、分包项目、EPC项目及PPP项目等。
第二章组织体系第八条项目责任成本管理实行集团公司指导、公司监管、单位（在设立的子分公司、办事处、公司直管项目部等）管理、项目部直接控制四级管理体制。
第九条集团公司作为责任成本管理的指导层。
主要职责是：1.制定责任成本管理宏观政策和制度办法；2.指导公司建立健全责任成本管控体系；3.协调和加强集团各单位之间交流、培训；4.督导、考评公司单位及项目责任成本管理工作；5.审议新开辟市场风险评估报告；6.指导单位责任成本管理信息化建设工作。
XX公司成本核算与管理办法
XX公司成本核算与管理制度第一章总则第一条成本管理是企业财务管理的核心内容，也是企业经营管理的一个十分重要的环节。
为了加强成本管理，严肃核算纪律、降低生产消耗，提高经济效益，及时、准确、全面完整地反映企业的经营成果，特制定本制度。
第二条公司下属各单位应当依照本制度组织成本核算和实施成本管理。
第二章成本管理的基本任务第三条成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、核算、检查和分析六个环节，全面、准确地反映企业生产经营成果，挖掘降低成本的潜力，努力降低成本，减少费用支出，提高企业的经济效益。
第四条各分厂、部门在成本核算和管理中，都必须遵守国家的财经法律、法规、方针、政策，严格执行成本开支的有关规定，建立健全成本管理制度，抓好各项基础工作。
第五条努力推进成本管理的现代化，搞好产品的市场预测，实施目标成本管理的质量成本管理，学习“邯钢”的成本管理经验。
推广电子计算机辅助成本管理工作。
第六条企业产品的全部成本费用划分为制造成本和期间费用（指管理费用、财务费用和营业费用，期间费用的开支范围另行文规定）两部分，各单位的成本核算只核算到制造成本为止。
企业的期间费用直接计入当期损益。
第七条制造成本的开支范围：（一）生产产品中实际耗用的各种原材料、辅助材料、外购成附件、半成品、燃料动力、包装物等的实际成本。
（二）低值易耗品的摊销费用（三）按国家规定列入成本、费用的职工工资及按规定比例计提的职工福利费。
（四）车间的固定资产折旧费、修理费、租赁费和财产保险费等。
（五）进行科学研究、技术开发和新产品试制所发生的不构成固定资产的费用。
（六）生产过程中的废品损失，以及因企业责任而造成的产品返修费用。
（七）直接为生产服务而发生的理化试验、计量检测等费用。
（八）生产单位为组织生产而发生的各项生产费用，如办公费、水电费、机物料消耗、劳动保护、运输费用等。
第八条下列各项开支，不得计入制造成本（一）应在基本建设资金、技术改造资金和专项资金（应付福利费等）中开支的费用。
XX项目部责任成本管理实施细则
中铁XX集团XX公司XX项目8标XX项目部责任成本管理实施细则第一章总则第一条为全面推进责任成本管理工作，规范项目成本管理行为，提升项目成本管理水平，根据上级有关文件申请，结合项目部实际情况，制定本细则。
第二条本细则所称“责任成本”，是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者承担的成本。
它划清了成本管理中的经济责任，体现了责权利一体、分级控制的思想。
第三条本细则所称“责任成本管理”是指通过建立、落实成本责任制，对构成项目成本的各个要素实施有效控制的一种管理方式。
第四条项目责任成本管理坚持“目标管理、过程控制、规范考核、责任兑现”的管理方针，遵循施组为纲、预控先行、均衡生产、节支与增收并举等原则，合理统筹物管、财税筹划及二次经营创效。
第五条项目责任成本管理为“一把手工程”，项目经理为第一责任人，对项目部责任成本管理工作负总责。
第二章组织体系与职责第六条项目部成立以项目经理、党工委书记为组长，总经济师为副组长，其他领导班子及相关职能部门负责人为成员的责任成本管理领导小组。
第七条项目部计划合同部为责任成本管理工作的牵头部分，其他相关职能部门参与，各司其职，纵横联动。
第八条项目部责任成管理小组的主要职责1.执行、落实上级相关管理制度，建立健全项目责任成本管理体系。
主要是制定项目责任成本管理实施细则，明确分管领导和牵头部门，确定责任中心和成本管控责任；制定符合项目实际的简明扼要的合同与采购管理、创誉管理（确保安全、质量、进度等目标的措施）、验工计价与拨款控制、二次经营创效、奖罚兑现等操作细则。
2.在深入现场调查、吃透合同（招投标文件、专用条款、清单、图纸等）的基础上，以确保项目安全、质量、进度等目标为前提，以最大限度地降本增效为目的，编制、报审项目实施性施工组织设计，合理配置生产要素，优化施工方案和工艺流程，细化临时工程设计，确保各项措施的针对性、实施性。
3.按“谁管什么就控制什么”的原则确定项目成本责任中心，管理层的责任中心为各职能部门；作业层的责任中心为劳务队、专业队、砼拌合站、成品或半成品加工场等独立核算单元。
XX公司项目成本预控方案
XX公司项目成本预控方案一、项目概述XX公司是一家专业从事建筑工程的公司，在进行项目管理时，项目成本控制是一个非常重要的方面。
项目成本控制能够提前预判项目成本，减少项目成本的超支风险，保证项目按时按质完成。
为了更好地控制项目成本，XX公司制定了项目成本预控方案。
1.项目成本计划编制在项目启动阶段，项目经理应当编制项目成本计划。
成本计划应包括项目的估算成本、预算成本、控制成本等内容。
项目经理需要对项目的各个阶段进行成本的估算和预算，确保项目在整个过程中的成本得到有效的控制。
2.成本控制的重要性成本控制是保证项目成功的一个重要环节，通过合理的成本控制可以避免项目成本的超支和浪费，提升项目管理的效率和质量。
因此，在项目开展的过程中，项目经理需要密切关注项目成本情况，及时调整成本策略，确保项目按照预算完成。
3.成本控制的内容（1）成本预算阶段：在项目启动时，根据项目的规模、要求等因素进行成本估算和预算，确定项目的总成本和各个阶段的成本预算。
（2）成本控制阶段：在项目实施的过程中，需要对项目成本进行有效的控制。
制定成本控制方案，定期对项目的成本进行监控和分析，发现成本超支情况及时处理。
（3）成本管理阶段：在项目结束后，需要对项目的成本进行总结和汇总，分析项目的成本情况，总结经验教训，为今后的项目提供参考。
4.成本控制的具体措施（1）建立成本控制机制：确定项目的成本控制目标和责任人，建立专门的成本管理团队，制定详细的成本控制计划。
（2）严格执行成本控制制度：对项目的成本预算、执行、核算等环节进行规范管理，确保项目成本的准确性和可控性。
（3）加强项目成本监控：定期对项目的成本情况进行监控和分析，及时发现和解决成本超支问题，保证项目按照预算完成。
（4）提高成本管理水平：加强对项目成本管理人员的培训和指导，提高其成本管理水平和专业素质。
5.成本控制的风险预警机制项目成本的超支风险是项目管理中常见的问题，为了有效避免成本超支情况的发生，XX公司建立了成本控制的风险预警机制。
项目成本管理模式-“一本账”管理模式
项目成本管理模式-“一本账”管理模式一、“一本账”管控的涵义工程项目成本“一本账”是指按照项目设立虚拟账套，将总公司项目部与内部各专业公司项目分部的成本统一核算。
总公司对项目部除了考核项目部自身的成本之外，还要把各内部专业公司项目分部的成本管控情况作为对项目部的考核内容，同时赋予项目部对总公司属专业公司项目分部的成本进行管控的权利和义务。
通过项目部和专业公司双重成本管控职能的发挥，实现项目整体运行成本最小化的管控目标。
二、“一本账”管控流程项目实施之初，项目部、项目分部分别建立用于“总分核算”的独立账套，并按相关项目核算制度核算各自的财务收支。
“总”是指项目部总体核算，核算项目全部收入和设备材料采购费、项目管理费和内、外部分包费等所有费用。
“分”是指专业公司项目分部核算，核算属于本公司的项目收入和人工、材料、机械、项目分部管理费等所有现场费用。
两级账套建立后，通过ERP系统和FMIS系统的相关功能，实时统计、查询和分析项目收入、实际费用等数据。
项目实施过程中，项目部、项目分部要严格执行相关管理办法，分别对各自发生的费用进行控制，同时，项目部具有对专业公司主要费用实施管控的权利和义务：一是监督、核查各专业公司人工、机械设备等资源投入情况；二是对项目分部外租设备租赁价格进行审查，项目分部应将外租设备合同报项目部备案；三是对用量较大的施工辅助材料、手段用料、油料等制定指导限价，具备条件的实行集中采购，降低采购成本；四是开工前，项目分部将分包计划、拟分包价格报项目部审核，确定分包限价，然后方可由专业公司组织分包。
原则上，分包限价不超过专业公司项目预算价格。
为使项目部对专业公司项目预算执行情况能够实时监控，项目分部发生的限额以上支出，核销前应由项目部进行审核，重点是上述主要费用和后方支持费用，具体限额由项目部与项目分部约定。
后方支持费用的上转执行总公司财务资产部制定的统一规则及上转范围、标准，专业公司按照规定上转，项目部按照规定审核。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目的成本管理1 总则1.1 成本是项目经营思想的量化结果，通过执行实现。
1.2 所有开发项目的成本管理必须明确目标成本，并进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的围。
1.3 为保证对实际发生成本的有效监控，所有与项目开发相关的工程成本必须经成本控制部门审核，非工程成本必须经财务部门审核。
1.4 项目开发运作过程中，项目部(下属项目公司)应安排成本控制部门人员持续参与各阶段工作，统计分析项目成本变化，调整成本细项，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。
2 目标成本确定2.1 目标成本的编制必须按规定进行，在不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：1) 可研目标成本：项目可研阶段，金林置业投资(集团总部)成本控制部依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研目标成本。
原则上，以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。
2) 目标控制成本：项目经营策划书中间稿阶段，依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件，金林置业投资(集团总部)所属项目部(下属项目公司)编制可研目标成本或计划目标成本，形成目标控制成本，由金林置业投资(集团总部)成本控制部组织审核。
如目标控制成本超出可研目标成本或计划目标成本，报金林置业投资(集团总部)领导层联名签署意见后批准。
3) 目标成本：项目开工前，确定目标成本中非工程成本部分，依据已确定的目标成本中的工程成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程成本，形成项目实施的目标成本，由金林置业投资(集团总部)成本控制部和财务部组织审核，金林置业投资(集团总部)领导层签署意见后批准。
2.2 金林置业投资(集团总部)所属项目部(下属项目公司)在制定项目进度计划时，必须明确完成时间，并将必要条件反馈金林置业投资(集团总部)相关部门进行确认，由金林置业投资(集团总部)工程部、总工办、合约部、金林置业投资(集团总部)所属项目部(下属项目公司)等会签后，报金林置业投资(集团总部)领导层签署意见后批准，金林置业投资(集团总部)成本控制部备案。
3 成本动态控制3.1 金林置业投资(集团总部)所属项目部(下属项目公司)必须依据已批准的不同阶段目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施。
3.2 项目施工过程中发生的现场签证（包括工程量变更和材料设备差价等）和设计变更（包括图纸会审），必须执行《现场签证控制指引》和《设计变更控制指引》，严格进行事前预算、事中跟踪和事后确认的审查，实行对一单一估算，对外一单一确认，最后结算。
3.3 金林置业投资(集团总部)所属项目部(下属项目公司)成本控制部负责建立工程成本台账（合同台帐、设计变更台帐、现场签证台帐和成本预警台帐），金林置业投资(集团总部)所属项目部(下属项目公司)财务部负责建立非工程成本台账，登记、审核实际发生成本是否在目标成本规定围。
3.4 金林置业投资(集团总部)所属项目部(下属项目公司)成本动态控制报表和材料设备信息表，应每季度次月5日前提交金林置业投资(集团总部)成本控制部备案，作为金林置业投资(集团总部)成本控制部结算复核的依据，是评价金林置业投资(集团总部)所属项目部(下属项目公司)成本控制执行优劣的条件之一。
3.5 金林置业投资(集团总部)所属项目部(下属项目公司)建立健全工程结算档案管理，方案报金林置业投资(集团总部)成本控制部核准。
4 成本核算与分析4.1 金林置业投资(集团总部)所属项目部(下属项目公司)每季度进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时制定控制成本的措施。
4.2 金林置业投资(集团总部)所属项目部(下属项目公司)成本核算与分析报告，作为金林置业投资(集团总部)所属项目部(下属项目公司)《季度经营分析报告》的组成部分。
5 项目成本超支处理及调整5.1 成本超支的处理措施由金林置业投资(集团总部)所属项目部(下属项目公司)提出建议，并按《成本细项超支报警的围和要求》、《项目目标成本调整围和要求》指引文件规定，以书面形式报金林置业投资(集团总部)审批：1) 不使用预备费，需按《项目成本细项超支预警报批表》的要求，超出细项目标成本5%以的（含5％），工程类需报金林置业投资(集团总部)成本控制部审核，非工程类需报金林置业投资(集团总部)财务部审核；超出细项目标成本5%以外的，报金林置业投资(集团总部)成本控制部（或财务部）审核后，报金林置业投资(集团总部)分管领导批准。
同时需在备注中明确超支部分成本来源（成本细项）。
2) 使用预备费，需按《项目成本细项超支预警报批表》的要求，且项目部(下属项目公司)须报送详细的相关依据资料。
工程类需报金林置业投资(集团总部)成本控制部审核，非工程类需报金林置业投资(集团总部)财务部审核后，由金林置业投资(集团总部)分管领导批准，在《成本动态控制表》中列出具体的调整明细。
经批准后的工程类报金林置业投资(集团总部)财务部备案，非工程类的报金林置业投资(集团总部)成本控制部备案。
3) 调增目标成本，需按《项目成本细项超支预警报批表》的要求，且项目部(下属项目公司)须报送详细的相关依据资料。
工程类需报金林置业投资(集团总部)成本控制部审核，非工程类需报金林置业投资(集团总部)财务部审核后，由金林置业投资(集团总部)领导层签署意见后批准，在《成本动态控制表》中列出具体的调整明细。
5.2 在项目实施过程中，因经营思想调整引起成本细项增加或减少，应及时报金林置业投资(集团总部)成本控制部审查，并根据5.1条规定进行处理。
6 项目结算6.1 项目工程结算由金林置业投资(集团总部)所属项目部(下属项目公司)成本控制部组织，工程部和总工办配合，金林置业投资(集团总部)成本控制部随时抽查和监督。
如结算值超细项目标成本，报金林置业投资(集团总部)成本控制部审核，经金林置业投资(集团总部)分管领导批准后，按公司流程审批完成后，方可完成结算手续。
6.2项目结算完成后，金林置业投资(集团总部)成本控制部进行复核，形成工程结算复核报告，经金林置业投资(集团总部)分管领导批准后，抄报金林置业投资(集团总部)相关部门存档备案。
7 限额控制7.1 总成本控制：根据可研目标成本及其限额指标，各阶段确定的项目总成本原则上不得超出可研目标成本，并优化和完善限额指标，围绕目标成本，设计优化、成本动态控制应贯穿项目开发建设全过程。
7.2 低效资产设计指标的控制：规划阶段设计优化重点关注并控制公建配套设施，如学校、幼儿园、物业管理用房、人防工程等政府法规强制要求建设的容以及地下室的面积指标。
7.3 施工图结构设计指标控制：选择设计单位时，设计单位承诺执行限额设计是投标入围的基本条件，合理确定限额设计指标；加强设计过程监督管理及设计完成后的评估总结。
7.4 材料设备高性价比控制：根据项目或业态定位，选用相应的材料设备的品牌，并关注环保节能要求。
7.5 建筑立面、室精装修和景观环境设计的控制：目标成本是确定方案和评标的重要依据之一；投标文件应包括方案估算、主要材料的选用和价格。
《目标成本确定指引》1 适用围适用于项目可行性研究阶段、项目经营策划书编制阶段及各设计阶段。
2 项目成本构成及定义项目总成本是指作为成本核算主体的项目部(下属项目公司)开发一个房地产项目发生的全部成本。
一个金林置业投资(集团总部)所属项目部(下属项目公司)开发数个项目或一个大型项目分成几期开发时，每个项目或每一期工程各自构成单独的项目总成本。
项目总成本由以下成本科目构成：工程成本：1. 土地开发成本2. 政府行政事业性收费3. 建造成本：1) 前期工程准备费2) 主体建筑（装修）工程费3) 主体安装工程费4) 社区管网工程费5) 景观环境工程费6) 配套设施费7) 其他建设工程支出8) 预备费非工程成本：1. 费用及税金1) 管理费用2) 营销费用3) 财务费用4) 各项税金2. 其他成本2.1 土地开发成本1) 地价及市政配套费：土地出让金及其契税、向政府交纳的市政基础设施配套费、土地使用费、耕地占用税、土地变更用途和超面积补交的地价等。
2) 红线外市政设施费：红线外道路、水、电、气费用、通讯建造费、管线铺设费、接口补偿费等。
3) 拆迁补偿费：地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出、安置及动迁支出、农作物补偿等。
2.2 政府行政事业性收费1) 报批报建费：安检、质检、人防报建、散装水泥集资、白蚁防治、墙改基金、路口开设、规划管理、拆迁管理、招投标管理、其他支出等。
2) 增容费：水、电、煤气等。
2.3 前期工程准备费1) 勘测丈量费：初勘、详勘、沉降观测、验线、复线、定线、放线、面积丈量等。
2) 规划管理费：可行性研究、规划设计（方案招标、方案评审）、交通影响分析、环境影响评价、建筑立面设计、装修设计、施工图设计、设计修改、人防设计、消防评价、制图、晒图等。
3) 三通一平费：临时道路、临时用电、临时用水、场地平整等。
4) 临时设施费：临时围墙、临时办公室、临时场地占用、临时围板等。
2.4 主体建筑(装修)工程费1) 地基工程：土石方、基坑支护、降水、桩基及检测、地基处理等。
2) 结构及粗装修等。
3) 防水工程。
4) 门窗工程：室外门窗、入户门、单元门、防火门、防火卷帘等。
5) 公共部位精装修：电梯厅及走廊、大堂、楼梯间、屋面、外立面等。
6) 室精装修：住宅部分、商住楼部分、酒店部分、商业部分、地下室等。
7) 钢结构及网架工程。
2.5 主体安装工程费2.5.1 室水暖气电系统：1) 给排水系统：给排水工程、直饮水工程、中水工程、虹吸雨排工程。
2) 采暖系统：散热器采暖、地热采暖工程。
3) 燃气系统：低压燃气工程（供餐饮用）、中压燃气工程（供设备用）。
4) 电气系统: 低压干线安装工程、电气设备安装工程、防雷接地安装工程。
2.5.2 室设备及其安装：1) 空调通风及其安装: 制冷机组、冷却塔、空调机组及末端设备、复合风管、空调通风安装工程。
2) 电梯及其安装。
3) 发电机及其安装。
4) 擦窗机及轨道工程。
2.5.3 消防工程：水消防系统安装工程、防排烟系统安装工程、消防电工程、消防检测。
2.5.4 弱电系统：1) 智能化工程、可视对讲及安防系统、家居智能化系统、楼宇自动控制系统、综合布线系统、网络系统、停车场管理系统、卫星及有线电视系统、IDS信息发布系统、客房VOD点播系统、对讲机信号增强系统、背景音乐广播系统、电子巡更系统、灯光控制系统、多媒体音视频会议系统、房控系统。
2) 电子显示屏安装工程。