企业分销商核心工作流程图
会议营销基本流程图
终端渠道商会议基本流程及执行细节指引一、定义：终端渠道商会议是指区域代理商针对终端分销商进行的以招商、订货为目的的营销会议。
二、目的：促成终端分销商现场订货或签约，达成会议目标三、时间：一般安排在年初、年中、年底进行，会议持续时间大约为1-2天四、基本流程：①邀约→②签到→③与会→④签约→⑤回款→⑥回访致4.1流程详解及操作细则a/目标在会议前10-15天，制定会议的整体方案（主要是指订货/招商政策、现场会议的流程时间表），确定会议/招商目标b/邀约根据确定的目标要求，对目标进行分解。
参考各渠道商的销售数据，对渠道商及渠道市场进行分析，制定目标计划和邀约计划。
⑴流程要求：①梳理→②初步确定→③重点沟通→④正式确认→⑤最后确认⑵流程详解：①梳理——梳理现有渠道网点，筛选优秀分销商或重点意向分销商②初步确定——经过梳理和筛选，初步确定邀约，进行邀约。
初步邀约后确定预计到会的分销商数量，根据统计出来的数量确定会议时间和地点。
注意话术，如：“**总，公司现在非常重视您那边市场，这次邀您来一方面是想大家坐下来分享下各自的成果和经验，另一方面主要是想传达一下总公司对我们整个市场扶持的一些最新政策，希望您能抽一天的时间过来看看”等等。
不要让人家感觉你就是为了把人家抓过来挨宰的，要多传递对他有益有帮助的信息。
③重点沟通——针对预计到会分销商，划分层级。
对于有把握能在现场签订协议的重点邀约商，提前派业务员下渠道沟通确认订货金额/签约事项，安排座位时，穿插安排在其他分销商中间。
④正式确认——确认会议时间和地点后，对到会人员再次进行确认，发放邀请函。
⑤最后确认——会前一天，对到会人员进行最后确认。
并告知会议详细情形！注意话术！比如：“**总，您的座位都已经给您预留好了，在**排**座。
到了这边一定要告诉我声，我去接您！”这样说有两层含义，其一告诉他不来不行，其二来了不要去做其他事。
c/签到签到有两种情形，其一，会议是当天进行当天结束。
主要业务流程图
总公司供应商注册订货/供货下单订货/供货分销商单件订购发布团购发布用户订购支付支付成功通知发货发货物流评价返回利润/进货款结算注册申请代理资格成为消费者消费者在网站注册成为网站用户2010年4月19日主要业务流程图2010年4月19日用户基本操作浏览者注册发送邮箱验证邮件是否经过验证注册成为用户待审/验证用户是具有购买权限购买商品发货/物流购买发货申请成为分销商审核结果否具有开店权限是开店/发布产品/进货申请成为供货商审核结果否为总公司供货发布商品/本地化商品权限电子商务部分保存本地化版本总公司审核未通过加为此语言的产品介绍审核通过2010年4月19日多语言内容管理用户后台上架商品加载商品介绍是否找到相应语言否加载英文加载相应语言介绍是需要编辑介绍？是打开编辑页，编辑介绍提交到服务器审核情况？是作为该语言该产品的默认描述、删除前面最旧的版本最终商品的描述使用原有默认描述否否2010年4月19日电子商务核心（购买部分）分销商发布商品商品分类普通用户浏览购买下单通知分销商下单成功/确定价格支付订单特殊需求议价通知分销商发货物流发货/保存运单号取消订单收到货，满意，评价退款/退货订单完结2010年4月19日电子商务核心（供货部分）供货商商品页面/供货添加货源信息货源资料库总公司货源信息查找货源需求通知供货收到商品库补充总公司可用货。
供应链管理流程图
供应链管理流程图在现代商业环境中，供应链管理是企业成功的关键因素之一。
它涉及从原材料采购到产品销售的整个过程，包括物流、库存管理、生产计划和供应商合作等方面。
为了更好地理解和管理供应链，许多企业使用供应链管理流程图来可视化和优化他们的供应链活动。
本文将介绍供应链管理流程图的基本概念和使用方法，并提供一个示例供应链管理流程图。
一、供应链管理流程图的基本概念供应链管理流程图是一种图形化的工具，用于描述和分析供应链管理中的各个环节和活动。
它可以帮助企业了解供应链中的关键过程和决策点，并提供一种清晰的方式来展示供应链中各个环节之间的关系和依赖。
通过使用供应链管理流程图，企业可以更好地识别和解决供应链中的问题，提高运营效率和客户满意度。
二、供应链管理流程图的使用方法1. 确定供应链管理的范围：在绘制供应链管理流程图之前，企业需要明确确定流程图的范围。
这包括确定流程图所涵盖的供应链环节和活动，以及所关注的关键指标和目标。
2. 绘制供应链管理流程图：根据确定的范围，企业可以开始绘制供应链管理流程图。
流程图应该清晰地显示供应链中的各个环节和活动，并标注每个环节和活动的名称和功能。
此外，流程图还应该显示各个环节和活动之间的关系和依赖。
3. 分析供应链管理流程图：一旦绘制完成，企业需要对供应链管理流程图进行分析。
这包括识别供应链中的瓶颈和风险，评估各个环节和活动的效率和效果，并提出改进的建议。
通过分析供应链管理流程图，企业可以找到优化供应链的机会，并制定相应的改进计划。
三、示例供应链管理流程图下面是一个示例供应链管理流程图，以说明供应链管理流程图的具体应用。
1. 采购：该环节涉及从供应商处采购原材料和零部件。
它包括与供应商的沟通、订单的生成和确认以及物料的交付安排。
2. 生产计划：在这个环节，企业根据市场需求和销售预测制定生产计划。
它包括对产品的需求进行评估、制定生产计划和调整计划。
3. 生产：该环节涉及实际的产品制造过程。
PMap
Measure
流程图 数据收集与 抽样方法 基本统计知识 和图形方法 测量系统分析 控制图 流程能力分析 数据转换
Analyze
因果矩阵 失效模式与 后果分析 多元变量分析 T 检验 方差分析 卡方检验 样本空间 相关性与 回归分析
Improve
DOE概述 全因子实验 部分因子实验 表面响应设计 测量系统分析 失效模式与 后果分析 流程图
教练和辅导技巧 高效团队工作技能 高效时间管理 高效主持与会议技能
测量阶段对流程现状进行分析； 改善阶段对改进的流程更新或 新的流程的研究分析
3
流程分析导入：从SIPOC 到P-Map
S U P P L I E R S
Process
Inputs Outputs
C U S T O M E R S
M01 Pmap-v1
10
“As is / To be” 图示
流程的不同视角
你想让它成为什么
你认为它是什么
它实际是什么
M01 Pmap-v1
Copyright 2002, The Processwise Consultants Inc. All Rights Reserved
11
揭开隐藏的工厂
隐藏工厂的定义 一般发生在流程中的步骤，没有被文件化, 换句话说，从视线中 “隐藏”着. 举例 返工步骤 确认步骤
M01 Pmap-v1 Copyright 2002, The Processwise Consultants Inc. All Rights Reserved
9
1. 现实（ As is）/未来（To be）Map-Flowchart 列出流程的主要步骤
明确无附加值步骤的极好方法 是提高效率、缩减周期时间课题的首要步骤
供应链全链路流程图完整流程图
供应链全链路流程图完整流程图在供应链管理中，全链路流程图是一种常用的工具，用于展示从原材料采购到最终产品交付的完整流程。
通过绘制全链路流程图，企业可以清晰地了解整个供应链的各个环节和相互之间的关系，从而更好地进行流程优化和风险控制。
本文将详细介绍供应链全链路流程图的完整流程。
1. 采购流程采购是供应链的起点，包括原材料采购、零部件采购等。
在全链路流程图中，采购流程通常以箭头和文本框的形式表示。
首先是确定采购需求，然后与供应商进行洽谈并签订采购合同。
之后，进行供应商评估和选择，并进行价格谈判。
最后，确认采购订单并进行物料接收。
2. 生产流程生产环节是供应链的核心环节，包括物料转化、加工和生产成品。
在全链路流程图中，生产流程往往以流程图的方式呈现。
首先是生产计划的制定和排产，然后进行物料清单的准备和生产领料。
之后，进行生产加工和装配，并完成质量检验。
最后，进行成品包装和入库。
3. 库存管理流程库存管理是供应链中的重要环节，涉及到原材料、半成品和成品的库存管理。
在全链路流程图中，库存管理流程可以使用文本框和箭头的组合表示。
首先是库存规划，包括确定安全库存和经济批量。
然后是进货和入库，跟踪库存状态和库存周转率。
最后，进行库存盘点和调整。
4. 分销与物流流程分销与物流是供应链中的末端环节，包括产品分销和物流配送。
在全链路流程图中，可以使用不同的符号和颜色来表示这些环节。
首先是订单管理，包括订单接收和处理。
然后是仓库管理，包括货物存储和配送准备。
最后，进行物流配送和售后服务。
5. 信息流与资金流信息流和资金流是贯穿整个供应链的重要流程。
在全链路流程图中，可以使用箭头和连接线来表示信息和资金的流动。
信息流包括订单信息、库存信息和物流信息的传递。
资金流包括采购资金、销售收款和供应商付款等。
通过绘制全链路流程图，企业可以清晰地了解整个供应链的各个环节和相互之间的关系，从而更好地进行流程优化和风险控制。
同时，全链路流程图也可以帮助企业发现潜在的问题和瓶颈，并及时进行改进和调整。
供应链协同流程图
供应链协同流程图供应链协同是指各个环节中的参与者通过合作与协调，共同努力，以实现供应链整体效能的优化。
在一个复杂的供应链网络中，协同流程图可以帮助参与者直观地了解各个环节之间的联系和相互作用，从而更好地管理和控制供应链。
一、供应链协同的重要性供应链协同是现代供应链管理的核心概念之一。
通过协同，供应链参与者可以提高供货效率，优化库存管理，减少成本，提高产品质量等。
协同流程图是实现协同的重要工具，可以帮助各参与者清楚地了解自己在供应链中的位置和角色，并协调各个环节之间的关系，在整个供应链中实现优化效果。
二、供应链协同流程图的制作供应链协同流程图制作是一个系统性的过程，需要考虑到各个环节的关系和流程。
以下是一个供应链协同流程图的示例：1. 供应商管理在流程图中，首先需要标注供应商的位置和相关信息。
供应商可以是原材料供应商、零部件供应商等。
在图中，用一个特定的符号表示供应商，并为其添加供应商编号和名称。
2. 订单管理订单管理是供应链的核心环节之一。
在流程图中，标识和连接供应商、制造商和分销商之间的订单流程。
这包括订单的生成、确认、分发以及订单的变更和取消等。
每个环节都应该有明确的输入和输出。
3. 物流管理物流管理是确保供应链高效运转的关键环节之一。
在流程图中，需要标注物流节点，包括运输、装卸、仓储等。
标明物流流程，以及物流信息的传递和交流。
4. 信息管理信息管理是支撑供应链协同的重要基础。
在流程图中，需要标注信息的传递和共享方式，包括订单信息、库存信息、生产计划等。
标示信息的来源和去向，确保信息能够准确和及时传递。
5. 协同环节在流程图中，需要强调各个环节之间的协同关系。
这包括供应商和制造商之间的协同、制造商和分销商之间的协同、以及物流、仓储和协同环节之间的协同等。
标注协同的方式和关键信息的交流渠道。
三、供应链协同流程图的优点供应链协同流程图的制作有以下优点：1. 直观清晰：通过图形表达，流程图可以让参与者一目了然地了解供应链中每个环节的流程和关系。
MRP、DRP、ERP
MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM
MRP
70年代
现代物流管理
MRP II
80年代
ERP
90年代
上海应用技术学院物流组
ERP II
21世纪
16 076
二 JIT生产管理
准时生产制造JIT（JUST-IN-TIME）工作特 点:
拉式作业方式
原材料 物品存储点 原材料 WC2 看 板 看 板 物品存储点
面集成管理的管理信息系统。
ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业管理的先进管理思想，全面地集成 企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系 统化的管理平台
现代物流管理
上海应用技术学院物流组
13
MRP、ERP与SCM
1 MRP/ERP ：信息集成范围
MRP： 产-供-销部门物料信息的集成。 物料既不短缺，又不超储。
原材料
WC1
WC3
产品组装 现代物流管理 上海应用技术学院物流组 17
实施准时制所获得的好处
提高库存周转率。 改进客户服务。 减少仓库空间。 缩短反应时间。 降低物流成本。
降低运输成本。 提高供应商的产 品质量。 减少供应商的数 目。 减少运输承运人 的数目。
现代物流管理
需求市场 / 制造企业 / 供应市场 信息集成
上海应用技术学院物流组 15 017
3 MRP - MRP II - ERP功能扩展
法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理
协同商务
CRM/APS/BI 多行业、多地区、多业务 电子商务 供需链信息集成 Internet/Intranet 法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理
宝洁公司内部控制流程图
宝洁公司—中国/分销商核心工作流程
流程：
会计
子流程：
内部控制
要素：
权限的委任
输入：
1、从董事会成员到 总经理都要有权 限的委任
说明： 对下一级委任职责和决定权。
权限的委任
步骤：
1、 总经理可以作出以下授权： 2、 预算主管可在预算内对基金和费用支出有决定权。 3、 财务经理/会计主管对预领款/现金权，必要时需指定权限范围 5、 销售经理可签署销售合同，财务经理可决定客户赊销额。 6、 生产部经理负责从宝洁订货，入仓，申报残损货物 7、 人事部经理负责签署每月工资 8、 会计主管决定会计科目和会计流程图并且决定纳税申报 9、 财务经理负责安排金融（贷款）和运用适当的金融工具（例如租赁、制造） 10、 销售经理和财务经理决定产品价格
方法： 1、及时更新签名卡。
版本：1 编号：7.3.1 地点：总部
输出： 1、 签名卡
宝洁公司—中国/分销商核心工作流程
流程：
会计
子流程：
应付帐款
要素：
内部调节
宝洁
客户服务部
财务部
分销 销售部
售 管理系统部
人事部
版本：1 编号：6.3.3 地点：总部
法律部
客户
签名卡
客户服务部经理
财务分析员
销售经理 管理系统部经理 人事部经理 法律部经理
XX银行债券承分销业务流程图
理
书》等。
反馈投资意向 委托投标
公告《申购说 明》
接受并处理标书
公布中标结果
投资意向
询问投资者意向
获取发行信息
接受投标委托 包括投标价格和数量要素
填写《申购要约》，进行 债券投标
进行债券投标（分级复 核），并向主承销商确
认申购要约收妥
接受中标结果
履行委托分销， 和中标投资者 签署分销协议 （审批）
一级半市场分销 签署分销协议 （审批）
是否二级市场 分销？
是
提交部门分管总经 理审批
（审批） 否
在CFETS进行现券 交易
（上市首日）
是否余额包 销？
否
剩余债券退 还发行人
是
本行债券投资团队 自行购入，录入系 统，参考债券交易
流程。
归档 结束
将相应款项划入指 定账户
确认承销佣金到帐
上市首日 债券结算 资金清算
5-投标后处理
测
7-到期管 6-风险监
债券分销业务流程（参加承销团，作为承销商，非主承销商）
A1-发行体/主承销商
A2-投资者或 本行债券投资团队
B-资金业务部
1-组建承销团
与发行方签署《承 销协议》，组建承
销团
签署团回函》
C-中台
D-清算结算中心
2-询价与报价
3-承分销准备
4-执行投标
公布《发行方 案》、《发行公 告》、《募集说明
营销管理-渠道策略-分销渠道流程图(PPT 69页)
二、分销渠道流程 三、分销渠道作用
分销渠道及其特点
分销渠道是指产品从生产领域向消费领域转移 过程中所经过的、由各中间环节连接而成的路 径或通道。 分销渠道特点：
分销渠道是由参加商品转移的各种类型的机构如生 产者、批发商、零售商、仓储公司、运输公司、广 告公司、银行等组成的。 分销渠道起点是生产者，终点是消费者或最终用户。 在分销渠道中，产品运动是以其所有权转移为前提 的。
根据分销渠道中每一层次中间商数目的 多少，分销渠道分为窄渠道和宽渠道。
直接渠道和间接渠道 （1）
直接渠道是指产品从生产领域向消费领域转移 过程中不经过任何中间商的分销渠道。如上门 推销、邮购销售、制造商设立自销门市部、沿 街设摊等。
优点：有助于生产者及时、准确了解顾客要
求；减少商品在流通领域里的时间，使产品及 时进入消费领域；可以按照购买者要求提供各 种服务。
短渠道和长渠道（2）
长渠道是指商品从生产领域向消费领域转移过 程中利用两道以上中间商的分销渠道。 基本形式有： 生产者——批发商——零售商——消费者或用户 生产者——代理商——零售商——消费者或用户
生产者——代理商——批发商——零售商——消费者或用户
优点：减少生产企业资金占用和其他营销费用；有助
中间商类型
按照中间商是否取得商品所有权，分为经销商和代理 商。 经销商——指专门从事商品交易业务，在商品买卖 过程中拥有商品所有权的中间商； 代理商——指不拥有商品所有权，只是促进买卖双 方成交，并从中抽取一定数量佣金的中间商。 按照中间商销售对象不同，分为批发商和零售商。 批发商——指在商品流转过程中不直接服务于最终 消费者，而是以商业单位、产业用户、公共机关用 户和商业用户为销售对象的中间商； 零售商——指把商品直接卖给最后消费者的商业单 位，它处在流通领域的最终环节，也是分销渠道的 “出口”。
企业物流运作流程图
货物托运单
3.物流组将第二天出货之订单明细记 录于分销系统中，承运商根据分销系 统中的出货资料，作好第二天的运输 车辆。
货物托运单
货物托运单
货物托运单 货物托运单
货物托运单
4.仓库按订单管理课列印的出货单在 当天负责对货物的分拣工作 异常处理
物流出货运作流程图
订单管理部门 物流部门 仓储部门 物流承运商 财务部门 客户 作业流程
仓库分拣备货
车辆调度
NO
运输配送、跟踪
客户收
ห้องสมุดไป่ตู้YES
异常处理确认
结算运费
8.承运商定期将客户签单后返回公司 承运商于每月初前将上月的“运输结 费统计表”汇总无误后以OA形式申请 经总部确认由厂部经理核准后交 给物 流人员核算确认与次 月结算（结费时 间、计价方式需具体合同签 订）。后 再经总部权责主管核准后以正式运输 发票请款
5.承运商将货品配送至指定的托运站 后由托运站收货人于"托运单"上签字 于次日12点前在分销系统－报表管理 －填写配送跟踪表中填写相关信息， 以便查核确认配送时效、品质 6.承运商应凭借托运站签收回单与公 司物流组人员核对运费进行每月结费 作业 7. 客户订单产品至客户收货后确认点 收数量，若有异常时需于“托运单” 上填写异常原因后传回运务人员(仓库 人员）与承运商进行赔付作业处理
承运商应凭借托运站签收回单与公司物流组人员核对运费进行每月结费作业客户订单产品至客户收货后确认点收数量若有异常时需于托运单上填写异常原因后传回运务人员仓库人员与承运商进行赔付作业处理接受出货通知订单出货单是否已入库打印xx建材有限公司货物托运出货单出货单出货单出货单记录后分阅承运商仓库分拣备货货物托运单货物托运单货物托运单货物托运单货物托运单货物托运单车辆调度运输配送跟踪客户收货yes异常处理物流出货运作流程图订单管理部门物流部门仓储部门物流承运商财务部门客户作业流程客户订单产品至客户收货后确认点收数量若有异常时需于托运单上填写异常原因后传回运务人员仓库人员与承运商进行赔付作业处理8
公司与客户对帐工作流程图
方法: 1、给每个额户建立分别的信用额,从而达到有效控制应收帐款的目的。
207
输出: 1、已批准与客户对帐工 作流程图
宝洁公司—中国/分销商核心工作流程
流程:
会计:
子流程: 应收帐款处理
要素:
与客户对帐
版本:1 编号:6.1.4
地点:总部
应收帐帐龄报表 应收帐余额表
输入: 1、 客户应收帐款 2、 客户应付帐款
说明: 利用外部资料季度核对应收帐款数据。
与客户对帐
2020 年 4 月 19 日
输出:
1、余额确认书
1
文档仅供参考
宝洁公司—中国/分销商核心工作流程
流程:
会计
子流程: 信用控制
要素:
建立信用额
输入: 1、 应收帐款
2、基本情况
版本:1 编号:6.2.1 地点:总部
建立信用额
说明: 设立赊帐客户名单和与具体的信用政策一致的个别信用额。
步骤: 1、销售代表递交赊销申请 2、销售经理审查申请是否符合销售政策 3、财务经理审查客户的信用状况 4、销售、财务及分销商经理按照信用额目标和标准条件审查信用限额 5、分销商经理核准赊帐
沃尔玛供应链流程图
供应链管理从20世纪8O年代开始提出以来，经过多年的发展已基本成熟。
供应链管理已从企业内部扩展到了企业外部，已从企业内部信息化扩展到企业分销网络、战略合作客户和合作伙伴之间的信息共享与协作。
企业之间的竞争逐渐演变为供应链之间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大家关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益，是以协同商务、相互信任和双赢机制作为企业共同的运作模式。
所谓供应链管理，是通过运用管理技术、信息技术和过程控制技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、工作流和价值流的有效规划和控制，将客户、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构模式，建立起一个共享的信息平台，构建成一个具有很强竞争力的、协同化环境的供应链战略联盟。
供应链管理的问题集中在以生产和销售同步为目的的自动订货系统、依托精确的数据决策进行的自动补货系统，以及最佳物流支撑的零库存目标管理。
在这方面，宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式堪称典范。
宝洁-沃尔玛模式的形成如果问，是哪个公司使得“供应链”这个词家喻户晓，那就是沃尔玛和宝洁。
20世纪80年代，在这两家公司开始合作之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权，情形就像今日中国之零供关系。
而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，如何提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。
宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。
它们之间的合作并非一帆风顺。
宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。
宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱，针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。
当然，双方很快认识到深度合作的好处。
1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售，宝洁负责客户服务的副总裁Ralph Drayer和沃尔玛的老板Sam Walton终于坐到了一起。
采购订单的确认流程图(doc 2页)
存
分销
商（客户服务部）
D
CSR
IDSS
14
衡量： 确认的方式
版本： 1 编号： 2.1.
地点： 总
输出： 订单确认报告
13
宝洁公司—中国/分销商核心工作流程 流程： 产品补货 子流程： 采购订单的确认 要素： 无
版本： 1.0 编号： 2.1.3 地点： 总部
通过 VAN 系统发出的采购订单确认信息
宝洁（客户服务部）
系统下载采购订单的确认信息作为在途库
采购订单的确认流程图(doc 2 页)
宝洁公司—中国/分销商核心工作流程 流程： 产品的补货 子流程： 采购订单的确认 3 要素： 无 部
输订货入 信单息分
定义： 接收从宝洁传来的采购订单的确认信息。
采购 订单 的确认信息。
认
2． 分销商的系统下载采购订单的确认信息作为 IDS 中的在途库存。
开具发票和送货单流程图
流程：
订单管理
子流程：
送货和开票
要素：
开具发票和送货单
输入： 1、签注的销 售单
开具发票
定义： 产生发票和送货单的流程。
组成： 1、根据销售单在系统内记录真实的提货品种与数量 2、开具发票
衡量指标： 无
输出： 1、发票
版本：1 编号：2.2.4.1 地点：总部/分部
宝洁公司—中国/分销商核心工作流程
流程：
订单管理
子流程：
送货和开票
要素：
开具发票和送货单
版本：1 编号：2.2.4.1 地点：总部/分部
宝洁 运作经理
财务部
分 销售人员
销售 客户服务部
管理系统部
人力资源部
客
户
根据提货单，在系统 内记录真实的提货品 种和数量
开具发票和送货单
DBSS
160
供应链管理流程图
供应链管理流程图供应链管理是一个综合性的过程，涉及到从产品的原材料采购到最终的产品销售的全过程。
以下是一个简化的供应链管理流程图：1.原材料采购：流程开始于原材料的采购阶段。
供应链团队根据市场需求和产品规划确定所需的原材料种类和数量，并与供应商进行谈判和合作。
一旦达成合作协议，供应链团队将下订单并安排原材料的交付。
2.生产计划：在原材料到达后，供应链团队将根据销售计划和产品需求制定生产计划。
生产计划将确定每个阶段的生产数量和时间表，并与生产部门进行沟通和协调。
3.生产：在生产计划的指导下，生产部门开始生产产品。
他们将按照指定的规格和质量标准进行生产，并确保在规定的时间内完成。
4.质量控制：在生产过程中，质量控制团队将对产品进行检查和测试，以确保其符合质量标准。
如果发现任何质量问题，他们将与生产部门合作解决问题。
5.产品存储和分发：一旦产品生产完成，它们将被存储在仓库中，等待分发。
供应链团队将制定配送计划，并确定最佳的分发路径和方式。
产品将被分发给不同的零售商和分销商。
6.销售和市场推广：在产品分发的同时，销售和市场团队将进行销售和市场推广活动。
他们将与零售商和分销商合作，推动产品销售，并确保按照市场需求制定销售目标并实现销售目标。
7.售后服务：一旦产品销售完成，供应链团队将提供售后服务。
他们将解决客户的问题和投诉，并提供维修和退货服务。
供应链团队将与客户进行沟通，以保证他们的满意度。
8.反馈和改进：供应链管理的最后一个步骤是反馈和改进。
供应链团队将收集客户反馈和市场数据，并进行分析。
他们将根据这些数据制定改进计划，并与供应商和分销商合作实施这些改进。
以上是一个简化的供应链管理流程图。
实际的供应链管理流程可能更加复杂和细致，但这个流程图可以给人们一个基本的理解。
供应链管理是一个团队合作的过程，它要求不同部门和合作伙伴之间的协调和沟通，以确保产品的高质量和及时交付。