论文--X公司薪酬现状分析及对策研究

X公司薪酬现状分析及对策研究摘要：本文针对X公司现有薪酬管理现状进行现象描述，对反映的问题进行对策研究，以期通过薪酬战略规划、建立完善薪酬制度等措施，解决X公司薪酬管理中存在的问题，从而更好的发挥薪酬管理在人力资源配置和使用中的决定性作用。

关键词：薪酬管理现状分析对策一、X公司薪酬管理现状（一）企业现行薪酬状况。

X公司是一家以发电供热为主业的有限责任公司，每年的薪酬预算额由上年末董事会制定提交股东会审核，按照股东会批准的总额，确定下年度各月的发放额度。

目前，公司实行的指导薪酬管理的文件有公司成立之初董事会审定批准的《公司定员、岗位（岗级）序列及聘用条件表》、公司发文《关于严肃工作纪律和加强考勤管理的通知》和《公司奖惩规定》及部分绩效考核办法。

（二）薪酬的构成规定及实行情况。

《公司定员、岗位（岗级）序列及聘用条件表》中规定工资等级共有29级（从低到高为5-33级），31-33级为高级管理人员岗级实行年薪制，5-30级实行工资制。

其薪酬结构包括岗位工资、技能工资、月度考核工资、交通补助、野外补助、年终奖、社保基金。

5-30级的月度工资级差为2532.5元，5-30级每级的月度工资平均差额为97元，19-20级的级差为289.5元。

每5个岗级组成1个岗等，例如气机电气运行副值岗级为10-14级，组成1个岗等。

而实际薪酬发放过程中，分为固定薪酬和浮动薪酬两大项；其中固定薪酬包含基本工资、交通补助、野外补助、中夜班补助、社保基金；浮动薪酬包含月度效益奖、物价补助，其中效益工资根据公司月度实际经营情况计算；物价补助是2008年上半年物价上涨时，公司经营层研究决定按照高中低三个层次固定额度发放的。

此外还包含部分福利项目，如带薪年休假、节日津贴等。

（三）员工对现有薪酬满意度分析。

通过发放问卷的形式对员工薪酬满意度进行调查。

发放问卷110份，回收102份，回收率93%；其中有效问卷98份，有效率为89%，有效回收率为96%。

对获得的数据进行归类、整理、分析得出调查结果。

下图为具有代表性的四项调查内容：1、X公司薪酬水平与同行业同规模同类型企业相比偏低，对人才的吸引性不强。

据调查显示，X公司在08年初曾有30多人离职，占公司全员的20%，其中大多数是技术骨干。

2、X公司未对所有岗位进行评价，未能形成指导员工行为的岗位说明书，岗位性质、职责、要求界定不清，工作中常出现推诿扯皮现象，导致部分绩优员工对不能正确反映岗位价值和个人业绩水平的薪酬表示不满。

3、X公司目前的薪酬调整只有通过岗位变动来实现，即高一级的岗位空缺由低一级的员工补充，岗位变动由部门提出，总经理办公会研究决定。

由于没有规范的薪酬晋升机制，加之绩效管理水平不高，员工薪酬调整决策缺乏科学的依据，致使员工缺乏工作动力。

二、X公司薪酬管理体系中存在的主要问题（一）薪酬管理制度不健全，未能形成科学合理的薪酬体系。

除企业现行薪酬状况中提到的有关制度，X公司没有其他与薪酬相关的成文制度，由于薪酬制度的缺位给薪酬管理工作蒙上了一层神秘的面纱，导致管理过程不透明。

员工无从得知自己的工资等级是如何确定的；不知道通过什么样的方法、程序才能提高自己的收入；不明白自己工资的构成，甚至是连工资条都看不到，只知道工资卡上每个月有两个数字（固定工资和效益工资）。

没有制度支持的管理，通常由总经理办公会研究决定，形成不成文的制度，管理方法过于简单，随意性较强。

员工工资等级一旦确定长期不变，工作表现的好与坏，技能水平的高与低，在薪酬奖励中体现不出来。

曾有员工连续三年获得优秀员工称号，并考取了与本职工作相关的中级技术资格证书，其个人提交提高工资等级的书面申请未获批准，此事对其本人及其他员工在心理造成消极影响。

薪酬管理的一个重要原则就是“薪酬就是沟通”，而薪酬制度本身就是沟通的手段，制度不健全或有效性不强，自然影响薪酬管理的激励和满足功能，使员工感到不公平，引发不满情绪。

此外公司还有部分福利，如月度发放小劳保、职业病防范等制度在执行，但未纳入薪酬管理，薪酬各要素未能集中形成体系。

（二）等级严格的“平均主义”，造成薪酬的内部不公平。

公司现行工资结构包含固定工资和浮动工资，岗位层次分为高中低三层，没有明确具体的岗位分类；员工岗位等级一旦确定，固定工资中的基本工资随之确定，其他补贴按照岗位层次的不同享受不同待遇；浮动工资的效益工资部分按照所谓的岗位系数计算；最终发放到员工手中的工资每个月都基本一致，没有太大的变动，基本上是效益工资当固定工资发放。

在分配效益工资时，公司要求拉开差距，做到公平合理，而实际情况是造成了等级严格的“平均主义”，除上述情形外还表现为：实际薪酬未能体现出员工在劳动付出方面的差异，同一岗位上不能体现各个员工不同的个人劳动效率（个体劳动能动性），同一岗等不能体现各种工作不同的价值含量（劳动的多样性）。

当员工将自己的付出、所得与企业其他员工付出、所得进行比较，发现自己的收入付出比与企业其他员工收入付出比不同时，则会产生不公平的感受。

公司内部薪酬的不公平造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部门绩优员工进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作积极性。

（三）绩效考评方法单一，考评结果未与薪酬挂钩。

X公司每年的考评都是考评者直接采用集团公司下发的考评表进行考评，考评表近似360度考评方法，评价要素定性多、定量少，考评者又不能有效控制考评过程中的主观要素，容易造成评定上的误差。

由于考核目的不明确，缺乏科学、系统的评定手段，加之考评组织涣散，考评往往流于形式。

考核结果不具备准确性，很难成为薪酬决策的依据，因此未能与薪酬挂钩。

三、解决X公司薪酬管理问题的对策（一）进行薪酬战略规划，培养薪酬管理战术能力。

战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定的发展而制定总体性和长远性的谋划和方略。

企业进行薪酬战略规划关系到是否能够吸引人才、留住人才、能否实现总体战略目标。

X公司可根据企业人力资源战略、外部环境、行业特征等因素，制定与企业发展战略相一致的薪酬战略，明确企业的发展方向、薪酬倾斜的重点、员工的发展前途，发挥其战略导向作用，主要是如下几点：1）制定中长期人力资源规划，做好经营管理、专业技术、生产技能三只队伍的人才引进、储备和培养工作，在此基础上建立与之相匹配的薪酬战略。

2）对企业现有岗位进行分析评价，选取合理的岗位评价要素以及赋予合理的权重，真正反映岗位的实际价值。

3）调整薪酬结构，合理确定工资构成项目的比例，不同性质工作的员工薪酬有所不同，突出岗位职责、员工绩效与薪酬的正关联。

重点做好中层管理人才的培训工作，让他们在培训中获取人力资源管理方面的知识，改变他们的行为模式，使其学会用正确的思维、方法和技能去处理工作中关于人的问题，实现中层管理者在企业薪酬管理中的承上启下、举足轻重的作用，打造既是生产技术业务专家，又是人力资源管理专家的“双职经理人”，为企业培养经营战略的实践者和战术执行者。

（二）建立清晰明确的薪酬体系，形成规范有效的激励机制。

鉴于X公司运行、检修技术人员占总人数比例较大，维持原有的岗位技能工资制较为合适。

为了使薪酬制定更为合理科学，并保持现有薪酬管理工作的稳定性，可在现有薪酬管理的基础上进行改进。

组织内部专业人员或聘请外部专家进行岗位分析，形成系统的岗位说明书。

在岗位分析的基础上进行岗位评价，对各岗位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、责任与压力大小等付酬要素进行科学测评，准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准，并据此调整公司定员、岗位（岗级）序列，以保证员工薪酬水平的内部公平性。

明确员工薪酬结构：员工薪酬=岗位工资+技能工资（学历、职称、工龄）+补贴（法定补贴、企业福利）+ 奖励（效益奖、安全奖），视公司支付能力和效益情况，固定工资（岗位工资、技能津贴和补贴）与浮动工资（奖金、佣金、分红）比重应控制在60%和40%左右。

将现有的一岗五薪适当拉长，变为一岗九薪，引入宽带薪酬结构的部分功能，为员工提供更大的薪酬变动范围。

制订相关配套制度，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

由于企业绩效、团队、沟通等文化未能形成，不可贸然全面引入宽带薪酬结构，以免给企业带来负面效果。

将各类非货币支付的薪酬进行整合，了解不同性别、年龄、教育程度的员工对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同需求程度，针对这些需求设计相应的制度，满足员工的精神需求。

遵循国家有关工资、福利、保险的法律规定，结合企业自身情况对薪酬管理涉及的内容进行制度化建设，形成规范有效的激励机制，做到有章可循，让员工清晰的知道企业的薪酬分配政策，从而有效地激发员工的积极性与主动性。

(三) 建立适应企业本身的薪酬调整体系，保证薪酬管理正常运行。

企业要能够吸引、激励和留住有能力的员工，就要根据员工所担任的岗位、工作能力和实际工作绩效对员工薪酬进行适当的调整。

当一些员工做出了突出成绩或取得了更高的技术能力，就应该给予不同形式的薪酬调整，使他们保持良好的工作状态，并激励其他员工更加积极努力地工作。

对员工个体薪酬调整的时候，要保证调薪方式的透明和公开，公布调薪的理由，避免薪酬调整的随意性。

每年或两年根据公司的经营业绩情况和年度工资预算，结合劳动力市场工资指导价位，对整体薪酬水平进行一次调整。

其中30%-40%用于工作表现突出、技能水平有所提高并达到企业标准的员工的薪酬标准调整，其余70%-60%用于员工整体薪酬标准的调整。

根据企业内外部环境对个人薪酬水平、整体薪酬水平、薪酬结构进行适当调整，建立企业职工工资正常增长机制，保持企业薪酬水平的对外竞争力，才能更好的发挥薪酬管理的激励导向功能。

（四）引入以目标为导向与薪酬管理挂钩的绩效考核体系。

企业制订出一定时期内的总体目标和指标体系，作为企业整体绩效衡量的标准，然后将指标体系细化、量化，不能量化的要标准化，层层分解、落实，明确目标责任，并作为绩效考核的衡量标准。

目标分解过程中，部门主管与员工反复协商沟通，将目标变为各阶段具体的工作任务，制订任务的“量、质、期”等考核标准，然后充分放权让员工自主地开展工作。

对员工工作给予一定指导和监控，使员工行为与部门目标、企业目标相一致。

根据企业内外部环境变化，对已设置的目标进行适当的阶段性或单项调整。

按期进行绩效考核，考核的结果作为员工薪酬、奖惩、岗位变动等的依据，并将考核的结果反馈给员工，以便制订绩效改进计划。

引入适合企业发展的绩效管理方式方法，就安全奖来说，可实行风险抵押金制度，根据公司各级人员的安全责任及工作性质，对安全风险抵押金交纳数额进行规定。

实行一次性足额缴纳，季度兑现，季度实现安全生产，奖励金额为抵押本金的100%。