高校人力资源管理的彼得原理现象浅析
人力资源管理中的彼得原理误区及对策
人力资源管理中的彼得原理误区及对策作者：张建宁来源：《中外企业家·下半月》 2011年第10期张建宁（渭南师范学院，陕西渭南 714000）摘要：本文通过深入分析彼得原理的对个人及企业的影响，提出走出彼得原理误区的对策，以提高内部人员晋升的有效性。
关键词：彼得原理；内部晋升；误区；对策中图分类号：F24 文献标识码：A 文章编号：1000-8772（2011）20-0129-02一、彼得原理的含义及表现美国著名管理学家，现代层级组织的奠基人劳伦斯·彼德博士，在对层级组织进行了多年的调查研究之后，发现了一个巅覆传统思想的定律: 即在层级组织中，员工倾向于晋升到自己并不胜任的职位，其结果是企业中的每个职位大都由并不能胜任的员工所占据，每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高级的职位，此后如果继续胜任则将进一步提升，直至到达他所不能胜任的职位为止。
由此导出了彼得推论“每一个职位最终大都将被一个不能胜任其工作的员工所占据，层级组织的工作任务也多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的”。
这个原理解开了所有管理者阶层制度之谜的钥匙，被人们称为“彼得原理”或“梯子定律”。
在现实中，很多由于表现出色的员工从原来的岗位上不断得到提升，直到他们不能胜任为止，很少有提升者会回到原来他所胜任的岗位上去。
结果是企业绝大部分职位都往往由并不能胜任的人担任。
对一个组织而言，当组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事．效率低下．导致平庸者出人头地，发展停滞。
对员工个人而言，将其晋升到一个其无法很好发挥才能的职位，不仅不是对员工的奖励，反而使员工无法很好发挥才能。
很显然，“彼得原理”的现象的出现对企业人力资源管理带来诸多不利的影响。
二、彼得原理对企业和对个人的影响1.彼得原理对企业中个人的影响彼得原理影响是普遍存在的，即一旦员工在低一级的职位上干得好，组织就会将其提升到较高一级的职位上来，直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上之后，组织才会停止对他的晋升。
人力资源管理中的彼得原理
人力资源管理中的彼得原理彼得原理是由劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）于1968年提出的一项管理理论。
该理论认为，在组织中，每个员工都会不断晋升，直到到达自己的无能之处。
换言之，人们在工作中的能力和表现往往会决定他们在组织中的晋升速度，但最终他们会达到一个无法胜任的职位。
彼得原理的核心观点是，一个人在组织中的晋升不仅仅取决于他的能力和表现，还取决于他所在的职位对他的要求。
当一个人的能力和表现达到了某个职位所要求的最高水平时，他就不再具备晋升的能力，从而达到了他的“无能之处”。
彼得原理的提出对人力资源管理具有重要的启示和指导意义。
首先，组织应该重视员工的能力和表现，将其作为评价和晋升的重要指标。
只有通过科学的评估和激励措施，才能充分发挥员工的潜力，使他们在工作中不断进步。
组织应该根据员工的能力和表现来安排他们的职位和岗位。
对于那些能力出众、表现突出的员工，应该给予更高级别的职位和更具挑战性的工作；而对于那些能力不足、表现平庸的员工，则应该给予相应的培训和指导，帮助他们提高工作能力。
彼得原理还提醒组织要警惕“晋升过头”的现象。
在一些组织中，由于重视员工的工作经验和资历，导致他们在晋升过程中被提拔到超出自己能力范围的职位，最终无法胜任。
这种现象不仅会给组织带来损失，还会对员工的职业发展产生负面影响。
因此，组织在进行晋升决策时，应该慎重考虑员工的能力和适应能力，避免“晋升过头”。
彼得原理还提醒组织要重视员工的培训和发展。
通过给予员工必要的培训和学习机会，可以帮助他们不断提升工作能力，延缓达到“无能之处”的时间，从而为组织创造更多的价值。
彼得原理为人力资源管理提供了重要的思路和指导。
通过重视员工的能力和表现，科学评估和激励员工，合理安排员工的职位和岗位，警惕“晋升过头”，以及重视员工的培训和发展，组织可以更好地发挥员工的潜力，提高组织的绩效和竞争力。
高校人事晋升中彼得原理现象探析及超越
・
５ ・ ２
林 双 泉 ： 校 人 事 ・ 升 中彼 得 原 理 现 象 探 析 及 超 越 高 晋－
任者 的工作 替代 技 巧有 ：以不 断 的准备 代 替行
动—— 花长 时 间 去证 明活 动 的必 要 性 ， 究 可行 办 研 法 ， 管浪费 多少 时 间 。征 询专 家 的意见 ， 调按 部 不 强
围之外 的职位 时 ， 后退 到他 足 以胜任 的职业 ， 再 这个 测试 方法 虽然 在理 论上 可 以成立 ，但 实际上却很 难
付诸实施 ， 因为 ，不断向前向上” “ 的工作哲学早已深 人人心 ，停下来追求平静的生活 ， 圈 恐怕很难为人接
为防止不同系列人员由于错位晋升或同系列间岗位晋升陷人所谓的彼得陷阱中去必须科学地制订岗位说明书对各个岗位工作范围性质权限能力或业务要求责任等做出明确详细的规定做到能岗匹配为教职工合理的奖惩升降与培训提供明确的方向和可操作的评价体系
教 育 考 试 ２１年第１ ｏ ２ 期
高校人事晋升中彼得原理现象探析及超越
到满足 ，每个人都期望晋升到更高的阶层。但 问题
是， 有些人 在 担任 部属 职位 时或 许聪 明干练 ， 晋升 但 为 重要 职位 的领导 就显 得愚 昧不 堪 了。正如 一根蜡
持安静 以及禁止任何人践踏或靠近花圃 ， 至于学生
的教育问题 ， 这些主事者似乎根本不放在心上 ； 以意 念代替行动——如有 的哲学老师总在课堂上花费很 多时间讲哲学史上的名人佚事 ， 讲哲学对人生观、 世
林 双 泉
摘 要： 彼得原理认为： 在层级组织里， 每位员工都可能晋升到 自己不能胜任的阶层。 这种情况
在 高校 中 同样存 在 ， 其产 生 有个 人 认 识方 面 的原 因、 高校 内部 管 理行 政 化 原 因及 高校 本 身 所具 有 的层 级组 织特 点 的原 因。超 越彼 得原 理 ， 需从个 人 主观 方 面入 手 ， 善 职务 晋 升机 制 ， 完 强调 终 身教 育 ， 到 高校 内部 管理 去行政 化 ， 制度 上 确保胜 任 的人 员愿 意 留在 胜任 的 岗位 ， 样 才 能使 高校 做 从 这 的人 事晋 升做 到知人 善用 ， 尽其 才 。 人 关 键 词 ： 得原 理 ； 彼 层级 组 织 ； 校人 事 晋升 高
管理理论之“彼得原理”
管理理论之“彼得原理”彼得原理（Peter Principle）是一种管理理论，由劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）和雷蒙德·胡林斯（Raymond Hull）在1969年提出。
该理论认为，在组织中，每个员工都会逐步晋升到自己无法胜任的位置上，即每个人最终都会达到自己的“能力极限”。
这一理论在管理学领域中引起了广泛的关注和讨论，对于组织的管理和人力资源规划具有重要的指导意义。
彼得原理的核心是“人员晋升时晋升到自己的无能地位上”。
彼得认为，人们在组织中的晋升主要是基于其在当前职位上的表现和能力。
然而，当员工成功地完成了当前职位的任务，就会得到晋升的机会，进入一个更高级别的职位。
员工在新职位上继续展示和发挥自己的能力，直到达到自己的能力极限。
彼得原理进一步指出，组织中的晋升一般是基于以往的表现，并不一定代表着在新职位上能够有效地发挥自己的能力。
因此，一旦员工晋升到自己的无能地位上，他们就无法再继续晋升，因为他们没有能力胜任更高级别的职位。
彼得原理认为，这种现象是因为组织通常并没有为员工在晋升后的培训和发展提供充分的支持。
彼得原理对于组织的管理具有一定的启示意义。
首先，组织需要认真考虑员工的晋升和岗位分配，避免将员工提升到其能力所限的职位上。
其次，组织应该注重员工的培训和发展，以提高他们在新职位上的能力和竞争力。
此外，应该建立有效的绩效评估机制，及时发现员工在新职位上的表现和能力问题，并采取相应的措施予以改进。
然而，彼得原理也引发了一系列的争议。
一些人认为该理论夸大了晋升过程中的无能现象，过于悲观地看待员工的能力和发展潜力。
同时，该理论也忽视了组织变革和创新带来的机会，员工可以通过学习和适应来获得新的能力和技能，从而在新职位上做得更出色。
在现实中，员工的发展和晋升往往是一个多维度的问题，除了能力和表现外，还包括员工的意愿和动机等因素。
因此，组织在管理中需要综合考虑员工的各个方面，并根据员工的潜力和适应能力进行晋升和职位分配。
管理学彼得现象
管理学彼得现象彼得现象是由加拿大学者劳伦斯·彼得在20世纪70年代提出的，指的是在组织中晋升后的员工往往达到自己的能力极限后，就不能再进一步晋升，从而导致组织中出现晋升停滞的现象。
这一现象在管理学中引起了广泛的关注和讨论。
彼得现象的出现主要是由于组织晋升制度的不完善以及员工个人能力的局限性所致。
在许多组织中，晋升往往是基于员工的工作表现和业绩，但往往忽视了员工的潜力和能力的进一步发展。
当员工达到一定的职位后，由于缺乏进一步的晋升机会，他们往往会失去动力和积极性，导致工作质量下降和创新能力的减弱。
另外，员工个人能力的局限性也是彼得现象出现的原因之一。
每个人都有自己的优势和劣势，当员工达到自己的能力极限后，就很难再取得更好的工作表现，从而无法获得进一步的晋升机会。
彼得现象对组织的影响是显而易见的。
首先，员工的晋升停滞会导致组织中人才的流失。
当员工失去晋升的动力后，他们往往会寻求其他机会，离开组织寻找更好的发展空间。
这不仅会导致组织中的人才流失，还会造成组织的稳定性和连续性的问题。
其次，彼得现象也会降低组织的创新能力和竞争力。
当员工无法进一步发展和提升自己的能力时，他们往往会陷入舒适区，不再主动学习和创新。
这将使组织无法适应快速变化的市场环境，从而丧失竞争优势。
为了解决彼得现象带来的问题，组织需要采取一系列的措施。
首先，组织应该建立完善的晋升制度，不仅要关注员工的工作表现和业绩，还要评估员工的潜力和能力的发展空间。
这样可以为员工提供更多的晋升机会，激发他们的积极性和动力。
其次，组织还应该注重员工的培训和发展，提供学习和成长的机会。
通过培训和发展，员工可以不断提升自己的能力，从而在工作中取得更好的表现。
此外，组织还可以通过轮岗、项目经历等方式来拓宽员工的工作经验，为他们提供更多的晋升机会。
在个人层面，员工也应该积极主动地面对和克服彼得现象。
首先，员工应该持续学习和提升自己的能力，不断追求个人的发展和成长。
彼得原理的内涵
彼得原理的内涵彼得原理最初由劳伦斯·彼得在其1970年的著作《彼得原理》中提出。
彼得原理是一种指导管理和组织运作的理论，它描述了在组织中晋升的模式，以及由此可能产生的问题。
彼得原理的核心观点是：在一个任人上司的体系中，每个员工最终会晋升到他或她无法胜任的职位。
彼得认为，每个人都有自身的能力和天赋，但在组织中的晋升过程中，往往只重视员工的工作表现，忽视了他们是否有能力胜任下一级的职位。
这个现象被彼得称为“晋升到失职”的现象。
彼得原理进一步分析了这一现象的原因。
首先，彼得指出，每个职位的职责和要求都是不同的，一个人在某个职位上的出色表现并不能保证他能胜任另一个职位。
其次，组织通常将晋升与工作绩效直接挂钩，而不是与员工的能力和潜力挂钩。
这导致在晋升流程中，只重视员工的工作表现，而忽视了他们是否具备胜任下一级职位的能力。
彼得原理对组织和管理有着深刻的启示。
它提醒组织应该更加关注员工的能力和潜力，而不仅仅是工作表现。
如果一个人被晋升到他无法胜任的职位，不仅会对他自己造成压力和困惑，还会对整个组织产生负面影响。
因此，组织应该避免晋升到失职的现象，而是根据员工的能力和潜力来进行晋升决策。
彼得原理还提出了一种解决这一问题的方法，即“借用”的概念。
彼得认为，当一个员工无法胜任上级职位时，组织可以通过“借用”其他具备适当能力的员工来填补这个空缺。
这样一来，既可以避免人员晋升到失职的问题，又能充分利用每个员工的能力和潜力。
总的来说，彼得原理给我们提供了一个深刻而实用的管理思想。
它强调了组织应该更加关注员工的能力和潜力，而不仅仅是工作表现。
它警示我们不要将晋升仅仅看作是根据工作绩效来决定，而应该综合考虑员工的能力、潜力和适应性。
只有这样，组织才能更好地发挥员工的优势，提高整体绩效，避免晋升到失职的现象。
因此，彼得原理对于组织和管理来说具有重要的意义。
彼得原理分析
彼得原理（ThePeterPrinciple）分析一、什么是彼得原理彼得原理是华盛顿州立大学的博士Laurence J. Peter提出的一个理论。
彼得通过研究发现：在一个层级的组织当中，无论是公司职员还是政府官员，各行各业中许多人可经多次晋升，最终都将达到他不能胜任的层级，最后停滞不前。
——只要时间允许，每一个员工都有可能晋升到不胜任阶层。
二、彼得原理的分析为什么会出现晋升者不能胜任现象呢？因为晋升在尚未具备新职位所需要而前岗位不需要的新技能。
那么，谁来推动层级组织的运转和发展呢？彼得的回答是：现实中很难找到一个所有员工都达到不胜任阶层的组织，大多数情况下组织的工作任务多半可由尚未达到不胜任阶层的员工所完成。
因此，层级组织仍然有其继续存在的理由。
彼得原理开创了人类社会对层级组织中“不称职”现象的研究，且带有讽刺和黑色幽默意味，虽然一开始颇受反对和嘲讽，然后却是多年的研究结论。
因其触及组织和人才的切身利益，因此对人才的选拔和培育、组织建设和制度创新都有重要的意义，这也是彼得原理在社会上影响巨大、震撼人心的魅力所在。
三、现实中的案例彼得原理在层级制度体系中随处可见，在企业管理中尤其常见。
本人所在的公司是国内管理软件行业的领导厂商，典型依靠研发和销售驱动。
公司的选拔人才标准，主要看人才的绩效，研发体系中技术最好往往成为部门领导，销售体系业绩表现好是选拔的唯一标准。
2014年公司实行多元化发展战略，大力开拓行业市场的时候，需要较多的事业部和行业业务部负责人，提拔了销售业绩好的区域经理和技术牛人。
后来证明大部分是无法胜任的，市场多元化开拓也没有取得预期效果，公司停止了多元化之路。
作为独立事业部或业务部的负责人，需要具备行业发展洞察、管理、营销、研发等各环节的内部协作和资源配置能力，起码不能有太明显的短板；而在2014年的这轮扩张中，技术牛人和销售奇才捉襟见肘力不从心。
组织目标没有实现的同时，这些昔日的优秀骨干和干部也陷入了个人发展的迷茫中。
彼得原理的启示
彼得原理的启示彼得原理是由劳伦斯·J·彼得提出的管理学原理，他认为在组织中，员工晋升的标准往往是他们在当前职位上的表现，而非他们在新职位上的能力。
这一理论揭示了组织中的晋升机制存在的一些问题，也给我们提出了一些启示。
首先，彼得原理告诉我们，一个人在某个职位上的优秀表现并不意味着他适合晋升到更高级的职位。
因为不同的职位需要不同的能力和技能，一个人在某个职位上的成功并不能保证他能够在另一个职位上同样成功。
因此，组织在进行人员晋升时，应该更加注重候选人在新职位上的能力和潜力，而不是过分强调他们在当前职位上的表现。
其次，彼得原理提醒我们，组织中的员工应该不断地学习和提升自己的能力。
因为只有不断地学习和适应，才能够适应不同职位的要求，才能够在职业生涯中不断取得成功。
组织应该为员工提供学习和发展的机会，帮助他们不断提升自己的能力，以适应组织发展的需要。
再次，彼得原理提醒我们，组织应该建立科学的晋升机制，避免晋升的盲目性和随意性。
组织应该制定清晰的晋升标准和评价体系，确保晋升的公平和公正。
同时，组织也应该为员工提供晋升的机会，让他们有展示自己能力的舞台，激发他们的工作动力和创造力。
最后，彼得原理告诉我们，组织中的管理者应该更加注重员工的潜力和能力，而不是过分强调他们在当前职位上的表现。
管理者应该为员工提供发展的空间和机会，帮助他们充分发挥自己的潜力，实现个人价值和组织目标的双赢。
综上所述，彼得原理的启示为我们提供了在组织管理和人才培养方面的一些重要思考。
组织应该更加注重员工的潜力和能力，为他们提供发展的机会和空间，建立科学的晋升机制，实现组织和员工共同发展。
只有如此，才能够激发员工的工作动力和创造力，实现组织的长期稳定发展。
人力资源管理十大定律
人力资源管理十大定律1、彼得原理每个组织差不多上由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的有关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。
彼得原理有时也被称为向上爬的原理。
这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级不，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致无能者出人头地，进展停滞。
因此，这就要求改变单纯的按照奉献决定晋升的企业职员晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得专门杰出，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
将一名职工晋升到一个无法专门好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法专门好发挥才能，也给企业带来缺失。
2、酒与污水定律酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的依旧一桶污水。
在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的看起来确实是为了把情况搞糟。
最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。
烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。
一个正直能干的人进入一个纷乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能专门快将一个高效的部门变成一盘散沙。
组织系统往往是脆弱的，是建立在相互明白得、妥协和容忍的基础上的，专门容易被侵害、被毒化。
破坏者能力专门的另一个重要缘故在于，破坏总比建设容易。
一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。
如果一个组织里有如此的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也可不能有多少像样的工作成果。
如果你的组织里有如此的一头驴子，你应该赶忙把它清除掉，如果你无力如此做，就应该把它拴起来。
3、木桶定律水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。
彼得现象的原理及启示
彼得现象的原理及启示如下是有关彼得现象的原理及启示：1.彼得现象管理人员有时会被提升到他们所不能胜任的层次。
特别是有这样的情况，管理人员在其职位上取得了成就，从而使他提升到较高的职位，但这一职位所需要的才能却常常是他所不具备的。
这样的提升会使该管理人员无法胜任工作。
这种现象在销售、财务、生产等部门经理中选拔总经理时表现得尤为突出。
2.彼得原理彼得原理是著名管理学家劳伦斯·彼得根据千百个有关组织中不能胜任的真实案例分析归纳出来的，其具体内容是：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
每一个职位最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一是上面的拉动，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的推动，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
当然，原理的假设条件是：时间足够长，且层级组织里有足够的阶层。
3.彼得原理对组织和个人的启示意义对组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
要建立科学、合理的人员选聘机制（例如：先代理依据评价再转正的机制），客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。
不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。
有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
管理理论之“彼得原理”
彼得原理告诉我们：在一个等级组织中，每个员工都趋向于上升到他不能胜任的职位。
其延伸的含义是：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。
组织的工作任务多半都是由这些不能胜任的员工完成的。
当然，这些任务和目标也都是打了折扣的。
中国社会的管理现实告诉我们，几乎每个组织、每个企业的组织现状其实都是彼得原理的真实写照，都是彼得原理的恶性延伸。
所以，在中国的组织管理案例中，类似于彼得原理的描述也多如牛毛，如“兵熊熊一窝”、“拉着黄牛当马骑”、“赶着鸭子上架”等等等等都是彼得案例的缩影。
因此我们几乎看不到一个称职的官员，几乎得不到满意的服务，几乎不敢奢望任何安全。
在企业中，我们也几乎很难看到一个像样的领导，干部不称职、员工难如意，永远都有客户投诉，也永远无法解决；永远都有突发事件，永远都有人不辞辛苦地救火，永远都有裙带关系，彼得原理像魔咒般地时时与我们如影随形。
彼得曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。
他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。
这些，其实都与中国的“武大郎”总裁如出一撤。
所以，彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率，但显然也是徒劳无功。
正如彼得原理所描述的，许多或大多数主管已到达他们的不胜任阶层，这些人无法改进现有的状况，无法突破现有的瓶颈，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。
员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。
这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。
虽然弄清了原因，但是彼得先生却无法给出符合中国国情和民族文化的解决办法。
这就为中国企业的管理者们提出了挑战，所以，至今也好像没有人敢说已经找到了解决“彼得魔咒”的有效办法。
浅谈彼得原理
浅谈彼得原理彼得原理是20世纪最深刻的社会和心理学发现，由于彼得原理的发现使得劳伦斯·丁·彼得在科学史上占据了重要的地位。
彼得原理的具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
彼得原理的普遍适应与正确性，使得它与我们的生活息息相关。
我们身边处处都是与彼得原理相关的实例。
校园当中就有不少的故事题材。
艾克西尔市立学校的制度是个典型的组织，研究该校的制度可以明“彼得原理”在教书这一行业里运作的情形，同时也能推知层级组织学如何运作于各行各业。
根据分配理论（Distribution theory）预期和实务经验结果，教师通常会不均匀地分布于这三个等级：其中绝大多数教师属于适度胜任级，只有少部份教师属于胜任级和不胜任级。
墨守陈规者的案例：一个不能胜任的教师是没有资格获得晋升的。
例如多洛西·狄德小姐在大学念书时是一个非常守规矩的学生，她的作业和报告不是抄袭教科书和期刊，就是转述教授的上课内容。
她所做的不多不少总是完全吻合于别人告诉她的内容，因此，她被认为是一名胜任的学生。
最后她以优异的成绩从艾克西尔师范学院毕业。
当她成为教师后，她教给学生的，不多不少正是她以前所学的；她完全按照教科书、课程指导和教学进度上课，从不超出范围。
所以她的教学工作进行得不错，只是没有规则或前例可循时就义另当别论了。
例如，有一次水管破裂，大水淹满教室，狄德小姐依然继续上课，直到校长冲进来才救了全班。
校长大叫道：“我的天！狄德小姐！教室都积水三英寸了，你为什么还继续上课？”狄德小姐答辩说：“因为我并没有听到紧急事故铃的响声；你知道我一直注意听的，但我确定你们并没有拉响警铃。
”面对如此似是而非的答辩，校长一时哑口无言，最后援用校规上赋给他的紧急事件处置权，而将那些泡得湿淋淋的学生带离教室。
职是之故，尽管狄德小姐从未犯错或不遵守规定，但她时常使学校当局困扰，因此将不再获得晋升。
做一个学生，狄德小姐可以胜任，但是担任教师时她使已到达不胜任阶层，因此，在她往后的教学生涯里，她将一直停在原来的职位上。
“彼得原理”对图书馆人力资源管理的启示
： 在书籍和图书馆的历史中 ， 人的因素是最重要的。 培养一支 图书 馆人才队伍 ，树立人才强馆 的观念是图书馆科学发展的有力保障 图书馆需要创新 、 实干 、 诚信 ， 复合型 、 高素质 、 会分析研究 、 会学习 、 善于处理人际关系的人才。 对人才应正确认识 ， 既重学历又重能力， 既重文凭又重水平 。 要创造拴心留人 ， 干事创业的人才成长环境 ， 真 正使“ 想干事的有机会 ， 能干事的有岗位 ， 会干事的有作为 ， 干成事
在书中所分析 的那样， 如果彼得现象在 等级制度 中的每一个雇员身 上出现， 则这个组织的情 况会不堪设想 。事实 ， 这种现象在包括图
．
（） ２ 如果组织把提升作为激励 的手段时， 被提升者应该 知道 ， 职位 的 利益与职位的责任 、 风险是成正 比的 ， 至职位越高 ， 甚 责任和风险越
． 址 ． 址 ． 址 ． 址 ． 址 ． ． 址 址 ． 址 ． 址 ． ． 址 址 ． 址 ． 址 ． 址 ． 址 ． 址 ． ． 址 址 ． 址 ． 址 ． ． 址 址 ． 址 ． 址
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摘
要
建立合理 高效的 图书馆人 力资源管理机制 ， 图书馆人 员进行合 理地选拔 、 对 调配 、 组织 和培 训 ， 使人 力和物 力保持 “ 彼得原理” 图书馆人 力资源管理 启 示 书馆在内的现实生活 中无处不在 。 二、 图书馆人力资源管理中的彼得现象 案例一 ： 小王在图书馆技 术部 门从事软件开发工作 ， 由于 他工 作非常出色， 深受同事和领导好评 ， 他被提拔为部 门主任。 小王非常
往被一个不适合履行其 责任 的雇员所 占据。具体说来 ， ” 就是人们在 并不等同他们可以成为 色的管理者。 有时 ， 他们 自恃事业 有成 ， 没
浅析彼得原理及预防措施
浅析彼得原理及预防措施一．彼得原理（The Peter Principle）是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。
其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。
该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。
凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。
当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。
彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。
二、小明的故事小明在一家高科技公司从事技术开发性质的工作。
由于他工作非常努力，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一项目主管。
小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心更好的工作来回报上司。
可上任不久，小明却发现自己困难重重，一是自己在从事技术工作之余，得以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。
二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么。
结果，工作进展的很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。
为此，小明自己也感到很委屈。
三、彼得原理陷阱小明工作明明很努力，却遭到了这么大的委屈，这是为什么呢？对于这一问题的看法，可能是仁者见仁，智者见智。
彼得原理的道理
彼得原理的道理彼得原理是由劳伦斯·J·彼得于1969年提出的一种管理理论，其基本观点是“每个员工都会在组织内达到一个超出他们的能力所及的职位”，并进一步认为“在一个等级制度下，员工会被提升到他们的无能为力的职位”。
彼得原理引起了广泛的讨论和研究，并对组织管理和人力资源管理领域产生了深远影响。
彼得原理的核心论点是，员工在某个职位上达到一定的工作表现水平后，就会被提升到更高职位，直到达到他们无法胜任的位置为止。
这是因为每个员工的能力都存在局限性，他们在某个岗位上的表现优秀并不意味着他们可以在更高职位上同样出色。
当员工无法胜任新职位时，他们就会陷入所谓的“无能境地”。
彼得原理指出，这种晋升机制会导致组织中出现一大批无能力的人，这对组织的运作和绩效会产生负面影响。
因为无能的员工会影响工作效率、决策质量以及组织的整体竞争力。
此外，这种无能境地还会给员工带来压力和挫败感，影响他们的工作满意度和自尊心。
为了解决彼得原理所带来的问题，彼得提出了一些对策。
首先，他建议组织应当采用更为灵活和多元的晋升机制，而不是一味地追求晋升。
这意味着员工可以通过在自己擅长的领域专攻，提高自己的能力和表现，而不是一直追求更高的职位。
其次，组织应当提供员工在能力范围内发展的机会和培训，使他们能够不断提高自己的能力水平。
再次，组织应当注重挖掘和发展员工的潜能，鼓励员工在自己擅长的领域发光发热，而不是顺应晋升机制的要求。
彼得原理的应用于组织管理中，强调了人力资源管理的重要性。
组织应当根据员工的实际能力和发展需求，为他们提供相应的资源和支持，使他们能够在适合自己的领域发挥最大的潜力。
这也表明了组织管理不只是单纯地追求员工数量和层级结构的扩张，而应当注重员工的质量和能力的提升。
然而，彼得原理也存在一定的争议和批评。
有人认为，彼得原理忽视了员工的学习和成长能力，并过于强调了员工的局限性。
事实上，许多员工可以通过自我学习和进修，提升自己的能力和素质。
彼得现象的产生及其防止方法
彼得现象的产生及其防止方法彼得现象，又称为彼得原理，是由劳伦斯·彼得于1969年提出的一种管理现象。
它描述了在组织中，员工在晋升过程中可能会达到自己无法胜任的职位的现象。
彼得现象的产生主要是由于组织在晋升决策中过于关注员工的过往表现，而忽视了员工在新职位上所需要的能力和技能。
彼得现象的产生可以通过以下几个方面来解释。
首先，组织常常依据员工的过往表现来评估其晋升的能力，而往往忽视了员工在新职位上所需要的新技能和新知识。
这导致了一些员工在晋升后很快就达到了自己的能力极限。
其次，员工在职位晋升后可能会遇到新的工作挑战和压力，但由于缺乏相关的能力和技能，无法有效应对，从而导致工作表现下降。
最后，彼得现象也可能是由于组织中存在晋升机制不完善，导致一些能力不足的员工得到了错误的晋升机会。
为了防止彼得现象的产生，组织可以采取以下几种方法。
首先，组织应该更加关注员工在新职位上所需要的能力和技能，而不仅仅是过往的表现。
在晋升决策中，应该综合考虑员工的综合素质和潜力。
其次，组织可以为员工提供相关的培训和发展机会，帮助他们提升在新职位上所需要的能力和技能。
通过培训和发展，员工可以更好地适应新的工作挑战，避免彼得现象的发生。
此外，组织还可以建立完善的晋升机制，确保只有那些具备足够能力和潜力的员工才能得到晋升机会。
通过严格的选拔和评估流程，可以减少彼得现象的发生。
除了组织层面的措施，个人也可以采取一些方法来防止彼得现象的发生。
首先，个人应该积极主动地学习和提升自己的能力和技能。
通过不断学习和自我提升，可以增强自己在新职位上的竞争力，避免彼得现象的发生。
其次，个人应该对自己的能力和潜力有清醒的认识，避免过于自负和盲目追求晋升。
在职业发展中，应该有一个合理的规划和目标，不要盲目追逐职位的高低。
最后，个人应该保持积极的工作态度和良好的职业道德。
只有在工作中不断努力，才能更好地适应新的工作挑战，避免彼得现象的发生。
彼得现象是组织中晋升决策不当导致员工达到无法胜任的职位的现象。
彼得原理对高校人力资源管理的启示
彼得原理对高校人力资源管理的启示“彼得原理”对高校人力资源管理的启示摘要：人力资源管理在现代高校管理中扮演着越来越重要的角色，建立科学合理的高校人力资源管理机制,对高校人员进行合理选拔、调配、组织和培训,对提高高校的综合竞争力和可持续发展能力具有重要意义。
美国学者劳伦斯·彼德等提出的“彼得原理”中的管理思想,在高校人力资源管理中极具参考价值。
关键词：“彼得原理”高校人力资源管理启示随着知识经济的兴起,我们正在进入一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的经济时代。
高校的可持续发展能力及高校的整体实力与高校人力资源的合理配置有紧密的联系，如何合理配置人力资源，使高校内部人尽其才,事得其人,为高校保持强劲的生命力和竞争力，进而提高高校的可持续发展能力和整体竞争能力，对高校的发展具有重要意义，成为现代高校人力资源部门面临的重要课题。
美国学者劳伦斯·彼德等提出的“彼得原理”中的管理思想,在高校人力资源管理中极具参考价值。
一、彼得原理美国著名管理学家,现代层级组织的奠基人劳伦斯·彼德博士,在对层级组织进行了多年的调查研究之后,发现了一个颠覆传统思想的定律：即在层级组织中,员工倾向于晋升到自己并不胜任的职位,其结果是企业中的每个职位大都由并不能胜任的员工所占据,每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好,就将被提升到更高级的职位,此后如果继续胜任则将进一步提升,直至到达他所不能胜任的职位为止。
由此导出了彼得推论“每一个职位最终大都将被一个不能胜任其工作的员工所占据,层级组织的工作任务也多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的”。
这个原理解开了所有管理者阶层制度之谜的钥匙,被人们称为“彼得原理”或“梯子定律”。
劳伦斯·彼德指出,“在一个层级组织中,每个成员大都会晋升到他的效率无能级”。
[1]“彼得原理”向人们告诫,不要将“向上爬”作为自己唯一的动力,与其在一个无法胜任的岗位上勉力支撑,还不如找一个游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
彼得原理
第一题：“彼得原理”对图书馆人力资源管理的启示。
（1）彼得原理正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。
其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
（2）人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理的核心：价值链管理。
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。
图书馆人力资源管理的现状，图书馆管理中，虽然也很强调人才的引进和培养，但是缺乏人力资本的概念，只是单纯从图书馆业务技术管理和发展的角度来考虑问题，没有形成对于人力与智力的投入、产出、创新和发展的思路。
由此导致人才严重流失，队伍素质下降，工作效率低下，学术水平整体滑坡，服务对象不满，难以适应计算机网络时代高速度、快节奏对图书馆发展的要求。
具体表现在以下几个方面：1 人事管理机制落后和僵化，不利于调动员工的积极性，具体表现在以下几个方面：1 人事管理机制落后和僵化，人力资源开发与管理理念落后，不利于调动员工的积极性.2 组织结构固定单一,管理模式单一，管理权限集中，管理体制高度集中，不利于效益的提高。
彼得原理及启示
彼得原理及启示引言：彼得原理是由劳伦斯·J·彼得在1969年提出的管理原理，该原理认为在组织中，每个员工都会被提升到他们无法胜任的职位上。
彼得原理揭示了组织中的潜在问题，并提供了一些启示，帮助我们更好地管理和发展人才。
本文将深入探讨彼得原理及其启示。
一、彼得原理的核心概念彼得原理认为，员工在组织中的晋升过程中，会不断达到他们无法胜任的职位，从而导致组织效率的下降。
这是因为组织往往只重视员工在当前职位上的表现，而忽视了他们是否具备胜任新职位的能力。
当员工无法胜任新职位时，他们就会陷入“彼得窘境”。
二、彼得窘境的表现彼得窘境是指员工在职位晋升后，无法胜任新职位的现象。
彼得窘境的表现有以下几个方面：1. 工作效率下降：员工在新职位上无法胜任，工作效率下降，影响整个团队的工作进度。
2. 自卑情绪增加：员工意识到自己无法胜任新职位，自卑情绪增加，对工作产生消极影响。
3. 无法发挥潜力：员工在新职位上无法发挥自己的才能和潜力，导致组织无法充分利用人才资源。
三、彼得原理的启示1. 深入了解员工的能力和潜力：在进行职位晋升时，组织应该充分了解员工的能力和潜力，确保他们具备胜任新职位的能力。
2. 提供适当的培训和发展机会：组织应该为员工提供适当的培训和发展机会，帮助他们提升能力，适应新职位的要求。
3. 建立有效的绩效评估机制：组织应该建立有效的绩效评估机制，不仅仅关注员工在当前职位上的表现，还要评估他们是否具备胜任新职位的能力。
4. 提供反馈和指导：组织应该及时向员工提供反馈和指导，帮助他们发现自身的不足之处，并提供相应的培训和发展计划。
5. 引入合适的人才：组织在进行招聘时，应该确保引入合适的人才，避免将无法胜任新职位的员工晋升到错误的职位上。
四、彼得原理的应用案例彼得原理在实际管理中有着广泛的应用。
下面是一个彼得原理的应用案例：某公司的销售经理在表现出色后被提升为销售总监，然而在新职位上他却无法胜任。
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高校人力资源管理的彼得原理现象浅析
高校人力资源管理的彼得原理现象浅析
高校人力资源管理的彼得原理现象浅析
胡旸
（苏州大学音乐学院，江苏苏州215123）
摘要：彼得原理现象在国内高校的人力资源管理中广泛存在着，其产生的原因有多方面，如高校行政的组织层级制、内部管理的行政化特点、上级提拔的不胜任和不确定性、以及个人晋升需求的自身原因等。
通过转变高校的行政组织层级结构及合理的去行政化、完善高校的人事选拔任用机制、培养和树立个人的理性晋升观，都可以有效避免彼得原理现象产生，从而确保合适的人才留在胜任的岗位，减少错误提升从而防止彼得现象的发生。
关键词：彼得原理现象；高校人力资源管理；晋升
作者简介：胡旸，女，苏州大学音乐学院。
彼得原理被认为管理界的十大经典理论之一，与“墨菲法则”、“帕金森定理”一起被称为20世纪西方文化中最杰出的三大发现。
劳伦斯J·彼得根据自身的经历，首先研究了教育类组织，同时通过对千百个各类别相关组织中不能胜任的失败实例的分析，归纳出了“彼得原理”。
到现如今，这个原理已经被广泛验证于商业、工业、政治、军事、教育等各行各业呈现出层级化管理的组织中。
从教育组织发展起来并被归纳的彼得原理，在高校中更广泛的存在着，从这个角度进行分析，可以更深入探析高校人力资源管理的核心问题。
一、“彼得原理”概述
彼得原理的具体内容是“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上的工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级的职位；其后，如果继续胜任则将可以进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此推导出了彼得推论，即：每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持；层级组织的工作大多是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
每一个员工最终都将会达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）是为零的。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法：其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等条件从上面拉动；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，前者是比较被普遍采用的方法。
通俗的理解彼得原理，即“向上爬”的原理，这种现象在现实生活中无处不在。
彼得指出：在一个层级组织中，每个成员大都会晋升到他的效率无能级。
二、高校人力资源管理中彼得原理现象的成因
1.高校行政体系的组织层级制。
高校一般采用传统组织结构即科层制。
这种组织结构使得目前高校层级体系呈金字塔型，成员全部由底部进入，再逐渐向上一层一级的攀升，而且这种上升
是不可逆的，也就是说，很少有被提升者回到原来的层级岗位。
这种提升的结果是绝大部分人都会到达不胜任的岗位，因为不胜任所以不再上升。
这样的现象一方面使得组织层级内部绝大多数岗位由不胜任者把持，另一方面也阻塞了可能胜任者的提升途径。
2.内部管理的行政化特点。
中国高校的专家学者除学术研究外，大多都会担任部分行政职位，高校里的学术教书氛围不够彻底，行政权力影响较大且常常凌驾于学术权力之上。
随着近年关于高校去行政化的呼声越来越强烈，很多高校逐渐弱化行政管理权力，但是作为一个庞大的运行组织而言，行政管理仍然是不可或缺的，行政权力对教育资源的管理和分配也是很难用去行政化就完全摒弃掉。
有学术成就的人往往会被任命到行政岗位上去，最典型的`就是高校的校长、院长、系主任、学科负责人一般都是曾经在教学科研上卓有成就的人，这类人群在自己所从事的科研领域取得一定成就后，通过行政职位得到另一层面的认可，同时如果他们拥有这样的官职，在高校管理行政化的特点之下，可能更有利于他们的科研教学工作。
这种身份的转换，有时候是主动的有时候是被动的，但不是所有人都适合。
虽然在专业领域的岗位上展露才华，角色转变后因为精力有限可能无法兼顾彼此导致科研行政哪一个领域都无法有所作为。
亦或如果本来在科研领域非常得心应手，担任行政岗位后无法胜任，有赶鸭子上架的受罪感，能力反而受到质疑。
3.上级提拔的不胜任性和不确定性。
在对层级组织的研究中，彼得分析归纳出彼得反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。
上级在提拔下属的过程中充当了“伯乐”的角色。
如果伯乐本身是胜任的而且本着对组织有利的原则“不拘一格降人才”，有能力的员工、有成绩表现出色的员工会被提升。
如果伯乐是强调权威和服从，就不会允许优秀人才升迁，而使得没有能力或能力较低只会一味服从听话的人上升。
如果伯乐已经处于不胜任的阶层，他的评判标准就无法正确地衡量员工的能力，从而造成员工升迁的不胜任。
上级提拔的不确定性则体现在个人主观判断的不确定性，根据贡献确定晋升，在原岗位表现出色的员工通过提拔上升到高一级位置，但这种上升是基于原岗位工作能力和成绩的判断，无法确定该员工是不是一定适合于高一级岗位。
4.个人职位晋升的需求。
彼得原理也揭示了“不胜任”的无奈，即其实每个人都不会自愿地选择不胜任，很多内外因素综合起来，使得人们往往在生活中处于不胜任的高地。
高校中晋升有两种，一种是职称，一种是职位。
职称的晋升无法在短期内实现，且不是工作能力突出表现良好能够达到的，因此职位的晋升成为众多个人实现自我的唯一途径。
不管是否胜任更高一级的岗位，所有人都愿意上升。
另外，职位晋升与本人的收入、权利，甚至与地位、受尊敬程度都挂钩。
收入较低的年轻人为了的得到更多的认可，需要不断努力的向上，通过层级的递升提高各方面的待遇。
三、高校人力资源管理如何避免彼得原理现象
1.转变高校的行政组织层级结构，减少行政化影响。
高校传统的“金字塔式”科层组织有很多缺点，其最大的局限在于所提供的爬升通道有限，出现“僧多粥少”的局面。
知识经济时代的现代化企业更趋向于采用扁平化组织结构，减少管理层次、增加管理幅度，同时组织结构的扁平化为人们向上提供多通道的支持。
高校与现代化企业有区别，但又有很多共同点。
如果采用扁平化组织结构，可以增加晋升通道。
此外，组织结构的层级变少，组织内部的信息传递速度快，行政工作效率提高，有利于下属人员发挥积极性和创造性。
但是每一种组织结构都有各自的利弊点，并不是说某一种结构就是最好的。
高校是一个庞大复杂的组织体系，不能片面的改变组织结构，也不能片面地去行政化，要以高校本身的行政特点为基础，取精华去糟粕，合理、稳步地减少行政架构的不利影响，让行政管理更好地服务于科研教学工作。
2.完善选拔任用机制，规范高校的人事晋升体制。
高校行政管理制度中都有职务升降与任免的相关人事制度，为什么还会出现彼得原理出现的岗位不胜任，主要原因在于选拔任用机制的不够完善和机制运行的不够规范，导致了不恰当地提升。
完善的选拔任用机制在考虑提升时，不仅依据过去的成绩和
能力，还要验证是否能胜任高一级职位，这样才能避免提升的盲目性，减少错误提升从而防止彼得现象发生。
一是在员工提升之前进行测评，可以使用人力资源管理中的科学测评方式，将测试结果作为选拔任用的一种依据，理性的评价被试者的能力，深入了解被测试者。
二是要通过多种途径掌握员工在原岗位上的工作状况，全面地听取意见和建议，要清晰准确地了解该员工的优点和缺点。
三是加强提拔任用的前馈控制，建立科学的业务能力评价制度、岗位分类体系职位晋升制度、奖惩升降和培训制度等，对岗位有详细的职责规定、能力要求和业务说明，明确提升目标。
四是坚持“公开、公正、公平”的“三公”原则，选拔任用的过程中操作规范、讲求实效、增强选拔透明度，避免拉拢裙带关系，杜绝选人用人的不正之风。
五是要强化监督，对发现、任用的过程实行民主监督，最大限度地发挥民主推荐、民主测评、民主评议应有的作用。
六是要建立选人用人的责任追究制，对晋升后的岗位是否胜任要进行后馈控制，不能选人用人之后就结束工作，如果用人失察要有责任追究。
3.培养个人对晋升的理性认识，树立正确的晋升观。
踌躇满志的年轻人进入高校开始工作的时候，最大的愿望就是获得发展，高校有教学、科研、管理和工勤服务等不同体系，在哪一个体系里，我们都希望受别人重视、被大家认可、自我发展良好，这种希望最直接的表现也是最直接的途径之一便是晋升。
但是高
校的体制决定了它不能够能提供充足的晋升机会，因为金字塔结构永远是越往底层人数越多，所以不可能满足所有年轻人的欲望；同时，因为个人表现、工作能力、岗位胜任度、社会适应性等因素导致并不是所有人都能够被晋升。
这种情况下，一定要树立正确的晋升观念。
虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬做为自己的唯一动力。
不要习惯于对每一个晋升机会都进行争夺，因为不是所有的晋升都符合自己的利益。
要有适度的衡量和评价，不要争取到一个无法完全胜任的岗位导致能力受限、勉力支撑、无所适从。
参考文献：
[1][美]劳伦斯J.彼得，[美]雷蒙德·赫尔。
彼得原理[M].北京：机械工业出版社，20xx.
[2]张春峰。
高校图书馆人事管理中的彼得原理陷阱及对策[J].农业图书情报学刊，20xx，（7 ）：207-209.
[3]林双泉。
高校人事晋升中彼得原理现象探析及超越[J].教育与考试，20xx，（1 ）：52-56.
[4]宋安吉。
当前警察组织改革的管理学分析[J].法制与社会，20xx，（1 ）：219-221.。