中交某公司2019-2025年人力资源发展规划

某公司

2015-2017年人力资源发展规划

目录

前言 (1)

第一章人力资源现状及存在的问题 (2)

一、人力资源管理现状 (2)

二、存在的主要问题 (5)

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（一）管理理念有待提升 (5)

（二）人员结构矛盾突出 (5)

（三）体制机制障碍显现 (6)

第二章形势分析 (7)

一、开展人才强企，就要坚持“三个原则” (8)

二、落实人才强企，就要坚持“三个不动摇” (9)

三、实现人才强企，就要坚持“三个持续” (9)

第三章发展思路与目标措施 (9)

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一、聚焦一个中心 (9)

（一）分类别、定目标，协同企业战略 (9)

（二）分层次、抓重点，引导员工发展 (10)

二、创新两个理念 (10)

（一）强引进，重培养，顺应由工转商 (10)

（二）展个性，促竞争，融合相马赛马 (10)

三、加速三个转化 (11)

（一）加速市场化 (11)

"

（二）加速专业化 (12)

（三）加速国际化 (12)

四、紧抓四个环节 (12)

（一）调结构、转方式，加快人才引进 (12)

（二）拓通道、搭平台，促进人才成长 (13)

（三）建体系、促竞争，加强人才选拔 (14)

（四）改薪酬、优环境，强化人才激励 (15)

五、落实五个保障 (16)

%

（一）强化执行人才规划 (16)

（二）推进标准流程建设 (16)

（三）提高信息管理水平 (17)

（四）加强自身队伍建设 (17)

（五）完善风险掌控管理 (17)

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前言

集团二次党代会确立并实施“全面深化改革，打造五商，加快建设具有国际竞争力的世界一流企业”的发展战略和奋斗目标。集团二次党代会绘就的宏伟发展蓝图，既为集团发展确立了行动纲领，也对我公司提出了新的要求，带来了新的挑战。

为落实纲领、迎接挑战，科学认识当前形势，准确研判未来趋势，适应公司发展新要求，公司在十一届二次职代会提出了“坚持实事原则，坚持一切从实际出发原则、坚持问题导向原则”、“坚持基础设施一体化的承包商地位不动摇，坚持创新商业模式、寻求增量的根本不动摇，坚持双核战略的国际化优先战略不动摇”、“持续改革创新、持续转型升级、持续提升质量效益”，构建立足基础设施，做强承包商、做好发展商、做优运营商的发展新格局。确立了公司未来发展的指导思想、发展方向和发展路径。

我们本着“三个原则”，重新审视和回顾了人力资源工作，分析了人力资源的现状及存在的问题。结合我公司发展的所处阶段性特征，探求能够为“三个不动摇”的企业战略提供支持的人力资源，对未来三年人力资源发展目标进行了梳理。遵循“三个持续”，从人才引进、发展、使用、激励等环节，明确了保障目标实现的人力资源具体措施，制订了公司2015-2017年人力资源发展规划。力图在遵循市场经济规律和人才成长规律下，创新人才机制、优化人才发展环境、激发人才潜能活力，为公司的战略发展提供有力的人才支撑和智力支持。

第一章人力资源现状及存在的问题

一、人力资源管理现状

人才队伍现状；2014年底，公司三类人才（总计9693人，其中，管理人才4291人、专业技术人才7006人（在管理岗位的2864人）、技能人才1260人，所占三类人才比例分别为%、%和13%。与2012年末比，净增加1591人，其中管理人才增长了个百分点，专业技术人才下降了个百分点，技能人才下降了个百分点。截止2014年年末在岗员工构成情况如下：

表一：人才结构表（人才类别、学历、年龄、职称、技能人才）

人数195 70 82 218 695

约占比%

管理人才、专业技术人才、专业技能人才比例接近3:3:1，三类人才数量具体分布情况如下图：

图一：三类人才数量情况

公司三类人才学历以大专及以上学历为主，占总人才总数的%，具体学历分布情况如下图：

图二：三类人才学历分布情况

人才年龄具有年轻化特点，40周岁及以下人数占总人数%。三类人才年龄结构情况如下图：

图三：三类人才年龄情况

取得专业技术资格的人才中，高级所占比例偏小（教授级高工和高级职称为7%，初级职称人员为57%，高层次人才较少，具体情况如下图：

图四:职称分布图

专业技能人才高级技师所占比例偏小，多数技能人才集中在普通工、初级工层级。技能人才分布情况如下图：

图五：技能人才情况

二、存在的主要问题

（一）管理理念有待提升

1、思想认识不够充分。公司对人力资源的管理的重视程度还有待加强，目前，公司对人力资源前瞻性发展的考虑还不够，既没有从

人力资源是企业的战略资源的角度进行理解运用，也没有在制度层面提供强有力的支持，多数制度侧重于管理、服务，而非支持与发展。

2、引入理念过于稳健。公司人才引入一直围绕基础设施的建设展开，强调懂技术、重质量、保安全的专业技术人才，较少关注项目过程中投资运营、合法合规、风险控制、品牌塑造等商业、法律、宣传方面人才的引入。随着公司做由工转商发展阶段的到来，人才引入理念亟待改变。

3、人才使用缺乏规划。公司长期“赛马不相马”，重视部人才使用，但忽视外部人才的使用及部人才个性化引导培养，对人力资源个性化发展缺乏规划，落实程度不够，管理相对粗放。

（二）人员结构矛盾突出

1、作为承包商，人才资源有效性较弱。做强承包商，就是要在品牌影响力、在市场控制地位上有所作为。但公司员工队伍中同质资源高度重复与高效资源稀缺并存。公司现有路桥施工普通管理人员和技术人员高度重复，但有效、高效资源较少。体现在：纵向领域中，普通技术人员较多，专家、优秀项目经理等核心人才队伍较少；投融资、运营管理等高端运作与管理的人才稀缺，机械设备、安全质量、测量和试验等高技能型操作人才不够。横向领域中，铁道工程、隧道、城市轨道、市政等专业的专业人才相对偏少，与企业的实际需求仍有差距。

2、作为发展商，人才资源集中度不高。做好发展商，就是要优化组织结构，转变发展方式，靠创新实现增量、增效。但公司技术人才分布在各子、分公司，数量较为均匀，单兵作战，既无法在重大课