自考：薪酬管理复习资料

名词解释薪酬指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及各种具体的服务和福利。

报酬将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。

这种报酬的概念也就是所谓的全部报酬或360度报酬。

基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。

绩效加薪根据员工的实际工作绩效确定的基本薪酬增长被称为绩效加薪。

可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。

间接薪酬一般指非货币报酬，主要包括员工福利与服务。

薪酬管理的概念：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。

薪酬水平：薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均获酬水平。

薪酬结构：薪酬结构指的是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系。

战略薪酬：是指将薪酬上升到组织的战略层面，来思考组织通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑组织的竞争战略，并帮助组织获得竞争优势。

职位薪酬体系：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。

职位评价：指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。

分类法是将工作内容及其价值事先作分类或定出等级，然后再依据工作说明书将各项工作职务归类进去。

因素计点法是目前最流行的职位评价方法。

报酬要素：指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。

技能薪酬体系：所谓技能薪酬体系或技能薪酬计划，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。

薪酬调查：就是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。

薪酬变动范围：也可以被称为薪酬区间，是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。

薪酬变动比率：通常是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之间的比率。

薪酬密集：是指公司新员工或资格较差的员工和资历较长或资格较高的员工之间的薪酬差额较小的现象。

薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个很有用的工具，因为它反映了一位特定员工在其所在薪酬区间中的相对地位。

宽带薪酬：所谓宽带薪酬或者宽带型薪酬结构仍然是一种薪酬结构的范畴，只不过它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。

特殊绩效认可计划：指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励。

弹性福利也称“自助福利”，其核心思想强调让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择、组合属于自己的一套福利“套餐”。

薪酬预算：指管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和舍取。

薪酬诊断方式：正规方式和非正规方式，员工薪酬满意度调查薪酬满意：指一个员工获得组织回报的经济性报酬和非经济性报酬与他的期望值相比较后所形成的感觉状态。

薪酬满意度：员工获得企业经济性报酬和非经济性报酬的实际感受与其期望值比较的过程。

简答报酬的分类：（1）经济报酬和非经济报酬。

（2）内在报酬和外在报酬。

薪酬可划分为：基本薪酬，可变薪酬，间接薪酬薪酬的功能：（1）从员工方面考察薪酬具有的功能。

薪酬对于员工的重要性主要体现在保障功能、激励功能以及信号功能。

（2）从企业角度看薪酬的功能。

可分为：1、控制经营成本。

2、改善经营绩效。

3、塑造和强化企业文化。

4、支持企业改革。

薪酬分配的目的：1薪酬分配必须促进企业的可持续发展。

2薪酬分配必须强化企业的核心价值观。

3薪酬分配必须能够支持企业战略的实施。

4薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力。

5薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化。

边际生产力薪酬理论的核心是证明，工资水平决定于劳动的边际生产力。

集体交涉薪酬理论的一个主要观点是，工资在一定程度上是劳动力市场上雇主与雇员之间的集体交涉的产物。

按照人力资本理论，人力资本是由人力资本投资形成的，是存在于人体中的知识和技能等含量的总和。

人力资本投资主要为五种形式：（1）医疗和保健投资；（2）在职培训投资；（3）正规教育投资；（4）社会教育投资；（5）个人和家庭适应于变换就业机会的迁移投资。

效率薪酬理论认为，工人在生产过程中所作出的努力是实际工资的函数。

马斯洛的需求层次理论包含五个层次：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我观察需求。

激励——保健双因素理论，对员工起积极作用的是“激励因子”，包括：从事一些具有挑战性和成就感的工作，被群体和被上级承认的认同感和责任感，以及晋升和获得个人发展机会等。

对员工起消极作用的是“保健因子”，包括：处在上司的监督之下，对公司政策和管理方式不满，与监督者关系不融洽，工资低，工作条件不好，与同事关系不好，个人生活不愉快，与下属关系不好以及在企业中的地位低下、没有保障等。

战略薪酬管理对人力资源的要求：薪酬战略与组织的战略目标紧密联系。

降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重。

薪酬管理活动可以划分为常规管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动三种类型。

在战略性薪酬管理的思路下，薪酬管理人员的时间将会作重新的分配，用于日常管理型的活动所占的比重下降，而在服务和沟通以及战略规划方面所花的时间则有所上升。

实现日常薪酬管理活动的自动化常规性薪酬管理活动的自动化和系统化，是确保人力资源管理部门以及人力资源专业人员减少在日常管理活动中的时间耗费的一个主要途径。

积极承担新人的人力资源角色。

在战略薪酬管理这一全新管理理念之下，对薪酬的管理与组织的其他所有管理职能都实现了整合，薪酬管理并不仅仅是那些所谓的薪酬专家的专利，直线管理者甚至普通员工都要参与其中。

整体薪酬战略的主要特征：战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性构建整体薪酬战略的步骤：全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响。

制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策。

将薪酬战略转化为薪酬实践。

对薪酬系统的匹配性进行再评价。

29．职位薪酬体系是以工作为中心来确定基本薪酬，而技能薪酬体系和能力薪酬体系是以人为中心来确定基本薪酬。

职位薪酬体系的优点：实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体系。

有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。

晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。

实施职位薪酬体系的前提条件职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。

职位的主要内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。

是否具有按个人能力安排职位或安排或工作岗位的机制。

企业中是否存在相对较多的职级。

企业的薪酬水平是否足够高。

职位薪酬体系的设计流程：（1）进行工作分析（2）编写职位说明书（3）进行职位评价或工作评价（4）建立职位结构职位评价的方法：排序法、分类法、因素比较法和因素计点法。

技能薪酬体系的优缺点：优点：1、技能薪酬体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，它激励员工不断开发新的知识和技能，提高员工在完成同一水平层次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性和多功能性，从而有利于员工和组织适应市场上快速的技术革命。

2、技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。

3、技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求报酬尽管很高但是却并不擅长的管理职位。

4、技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性，这是因为员工的技能区域扩大使得他们能够在自己的同伴生病、流动或者其他原因而缺勤的情况下替代他们的工作，而不是被动等待。

5、技能薪酬体系有助于高度参与型管理风格的形成。

缺点：1、由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。

2、技能薪酬体系要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理这种人力资本转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。

3、技能薪酬体系的设计的设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理结构，至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以记录。

薪酬水平策略的四种模式：领先型薪酬政策。

领先型薪酬又被称为薪酬领袖政策，采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的；跟随型薪酬策略。

所谓跟随型薪酬策略也称为市场追随政策，是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。

滞后型薪酬策略也叫成本导向策略、落后薪酬水平策略，采用滞后型薪酬政策的企业规模往往相对比较小，大多处于竞争性的产品市场上。

混合型薪酬策略。

跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。

薪酬调查的作用：薪酬水平的调整。

薪酬组合形式的调整。

薪酬结构的调整。

估计竞争对手的劳动力成本。

了解薪酬管理实践的发展趋势。

特殊人才薪酬资料的评估。

一个完整的薪酬结构的模型包括四个方面的内容：一是实际的薪酬决策线，二是薪酬的等级数量，三是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围，四是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。

薪酬区间的叠幅取决于两个要素：一是薪酬等级内部的区间变动比率，二是薪酬等级的区间中值之间的级差。

薪酬设计的步骤：根据职位评价点数对职位进行排序。

按照职位点数对职位进行初步分组。

根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。

将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。

考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。

根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。

宽带型薪酬结构的特点及其作用：宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构。

宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。

宽带型薪酬结构有利于职位的轮换。

宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。

宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。

宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。

绩效薪酬的种类：从激励对象来看，可以分为个体激励薪酬和团队激励薪酬；从时间来看，可以分为长期激励薪酬和短期激励薪酬。

绩效薪酬的优缺点：优点：1由于绩效薪酬往往有明确的绩效目标，因此，它能够把员工的努力集中在组织认为重要的一些目标上，从而避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向。

2由于绩效薪酬中的报酬支付实际上变成了一种可变资本，因此，它的实施减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。

有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平，而不至于因为成本的压力而陷入困境。

3由于绩效奖励往往是与直接的绩效改善联系在一起的，并且奖金的授予对象是那些为更高绩效的达成作出贡献的人，因此，绩效薪酬有利于组织总体绩效水平的改善。