持久竞争优势(一)
如何保持企业的长期竞争优势
如何保持企业的长期竞争优势保持企业的长期竞争优势是每个企业都需要面对的重要问题。
竞争激烈的市场环境让企业需要不断地提升自身的核心竞争力，以保持持续的发展。
下面将从战略规划、创新、人才管理三个方面探讨如何保持企业的长期竞争优势。
1.战略规划企业要保持长期竞争优势，首先需要进行有效的战略规划。
战略规划是企业长期发展的基石，它能够帮助企业从宏观的角度看清未来的发展方向，并规划出相应的发展战略。
在进行战略规划时，企业需要：明确定位和目标：企业需要明确自己的定位和目标，了解自己想要在市场上扮演的角色以及未来要实现的目标，然后制定相应的发展战略。
分析外部环境：企业需要对外部环境进行深度分析，了解行业的竞争格局，以及政策、经济、技术等方面的发展趋势，为企业的战略决策提供依据。
分析内部资源：企业还需要对自身的资源进行深度分析，了解自己的核心竞争力在哪里，以及如何利用这些资源来支持企业的发展战略。
持续优化和调整：战略规划并不是一次性的工作，而是需要随着市场环境的变化进行持续的优化和调整，保持战略的有效性。
2.创新创新是企业保持竞争优势的重要手段。
在不断变化的市场环境中，企业需要通过创新来不断提升自身的核心竞争力，以赢得市场的支持。
在企业推动创新时，需要注意以下几点：提升产品和服务的创新力：企业需要不断优化产品和服务，提升其在市场上的竞争力。
可以通过技术创新、工艺创新、设计创新等手段来提升产品和服务的水平。
加强企业文化的创新：企业文化是企业发展的灵魂，通过创新企业文化可以激发员工的创新潜力，保持企业的活力和创造力。
开展市场策略的创新：企业需要不断尝试新的营销和销售策略，寻找更有效的市场推广和销售渠道，以扩大企业的市场份额。
加强技术创新：企业需要将技术创新作为持续发展的动力，通过技术创新来提升产品和服务的水平，降低生产成本，提高生产效率。
3.人才管理人才是企业最重要的资源，有能力的、创新的和有活力的员工是企业能否持续竞争的重要保障，要保持企业的长期竞争优势，人才管理至关重要。
第四章建立并维持竞争优势
四、进攻中的力量配备
1、正合奇胜 “凡战者，以正和，以奇胜。”三军遇敌进攻而 不败，在于奇正谋略运用得当，要用正兵挡敌， 用奇兵去夺取胜利。 在进攻战略中，企业要确立“人无我有为新，人 新我精为妙，人妙我奇为智”思想，善于分析比 较战略环境，科学制定自己的业务方向、活动内 容和方式，塑造独特市场形象，以新以奇制胜， 占据市场竞争制高点。 2、奇正之变不可胜穷（变化“变生无穷”） 为了战胜竞争对手，将直接进攻和间接进攻配合 使用是必要的。
2、行为者的名望 处于市场领导地位的公司的任何策略都会立即 引起竞争者们的多项反应。 价格杀手的行为一般不容易遭到广泛的仿效， 更多更快遭到模仿的是市场领导者以及运用崭 新战略的企业。 3、市场依存度 对市场依存度较高的企业更有可能对竞争行 为采取反应。 4、竞争者资源的可获得性 资源不足的公司相对于战略性行为会更多地 对战术性行为做出反应；企业的资源决定了它 能够做出什么样的反应。
可持续竞争优势与回报（长周期市场）
2、标准周期市场 标准周期市场是指企业的资源地位只受到适当的保 护，而激烈的竞争将对企业的核心竞争力的来源产 生影响，但企业仍可以通过不断改善它的能力来保 护其竞争优势。有时称为寡头垄断市场。 3、短周期市场 短周期市场是指可持续竞争优势几乎不能获得的市 场，公司试图扰乱市场来获得暂时的竞争优势。在 短周期市场中保持持久的竞争优势几乎是不可能的。 企业要在短周期市场上立于不败之地就必须保 持战略灵活性，通过更快地提供新产品，开拓更宽 的产品线，进行产品升级来回应技术的变化和市场 机会。
2、陈明哲的竞争对抗模型
陈明哲将竞争对手分析和企业间的竞争对抗结合起来， 从市场共性和资源相似性的角度出发解释企业之间对 抗的情形：
国家竞争优势理论及其意义
宏观经济理论《当代财经》 1997年第5期国家竞争优势理论及其意义□ 曾忠禄●内容提要:一个国家的竞争优势是由什么决定的?这是过去的国际贸易理论一直未能很好解答的一个问题。
波特提出的国家竞争优势理论弥补了这一缺陷。
一个国家的竞争优势是由六种因素决定的。
它们是要素条件、需求条件、市场结构与公司战略、相关产业与支持性产业、政府以及机遇。
这些因素结成一个系统,共同决定一国竞争优势的实力、构成和持久性。
波特的主要贡献是提出了一个确认国家竞争优势的决定因素以及这些因素相互作用方式的分析工具。
●关键词:国家竞争优势 要素条件 需求条件 市场结构与公司战略 相关产业与支持性产业●作者简介:南开大学国际经济研究所博士研究生。
一、以往国际贸易理论的缺陷翻开世界各国的贸易记录就可以看到,体现在国际贸易中的竞争优势,各国差异很大。
一些国家有众多的产业在世界领先,另一些国家则很少甚至没有。
一些国家的公司长期保持竞争优势,经几十年上百年不衰,另一些国家的公司则始终在低水平徘徊。
造成这巨大差距的根源是什么?长期以来经济学家提出了各种解释。
李嘉图、赫克歇尔和俄林等提出了比较利益论,克鲁格曼等提出了规模经济论,戈斯钦克伦和维农等分别提出了技术差距论和产品周期论,等等。
这些理论都从某些方面说明了各国差距的原因,但它们的解释不能完全令人满意。
李嘉图、赫克歇尔和俄林等的比较利益论认为,各国劳动生产的差异和要素禀赋的差异是国家竞争优势的源泉。
比较利益论解释了许多产业的贸易模式,但以生产要素为基础的比较利益论有很多不完善的地方。
比如它不能解释为什么在朝鲜战争后严重缺乏资本的韩国却在许多资本密集产业取得了成功,如钢铁、造船、汽车。
此外,二战后要素禀赋日益相似的工业化国家彼此之间的贸易不但没有减少,反而大量增加,特别是行业内贸易:彼此交换同行业的相似产品,这也与其预期的不符。
近几十年来,随着高科技的迅猛发展,要素成本的重要性日益减少,比较利益论的缺陷更是日益突出。
企业战略企业可持续竞争优势
★★★文档资源★★★内容提要：企业的可持续竞争优势理论,已成为战略管理理论中的一个重要研究方向;但对于企业如何才能获得和维持竞争优势,存在不同的观点：环境决定论认为,企业所处的产业结构等外部环境因素决定了竞争优势的持久性；能力基础论认为,可持续竞争优势的源泉是资源和能力；组织的行为制度观则认为,资源配置的背景将对可持续性竞争优势起决定性的作用；战略选择观认为,可持续竞争优势依赖于企业家的不断创新；综合观将企业内外各种因素综合的结果,作为可持续竞争优势的源泉;关键词：竞争优势,持续性,战略管理企业可持续竞争优势的研究,是战略管理理论的一个重要内容Porter,1985；Rumelt,1984;在众多的战略管理文献中,关于可持续竞争优势模型的建立,主要是从企业内外两个方面进行分析;但由于具体的分析角度不同,以至出现了许多不同的观点;下面将对该理论的一些代表性观点,如环境决定论、资源能力基础观、行为制度观、战略选择观、综合观等进行简要的评述;一、环境决定论环境决定论将企业关系描述成是由环境因素决定的,这些模型受到新古典经济学和产业组织经济学理论框架的影响;新古典经济学以经济效能逻辑为依据,认为它是决定企业长期生存的一个选择性力量;其假设前提是：1企业是一个理性主体,它的首要目标就是将稀缺资源进行合理分配,并通过此方式实现利润的最大化;2外部环境给企业施加其必须作出反应的选择性压力,能够成功地作出调整的企业就将生存下来并持续地发展,否则就将退出市场;所以,该理论认为,竞争优势应通过以低价提供一般的产品或以高价提供消费者愿意购买差异化产品而获得;新古典理论没有为理解企业层战略行为提供一个基础,因它的假定没有考虑到交易成本、有限理性、技术不确定性、要素流动的约束、信息不对称、消费者与生产者的学习及企业主要参与者的不诚实或愚蠢的行为Rumelt,1994;古典产业组织理论学者则假定,一个企业既不能影响产业条件,也不影响其自身业绩,而企业所处的产业结构将决定企业的业绩Bain,1956；Mason,1939;在此背景下,竞争优势是由诸如产业集中度和成本结构等要素驱动的;后来一些产业组织学者也认识到企业行为在产业结构和企业绩效之间所起的作用,对上述模型进行了修正;如Porter1981认为,可以用一些基本的产品特性和技术特征,如购买者、供给者的谈判能力、进入壁垒等来描述的产业结构参数;在Porter模型中,企业在目标的约束下作出决策,但分析的对象是产业,所以,此情况下竞争优势仍是由影响企业绩效的产业结构特性决定;不过Porter1980已经看到,竞争优势是可以通过建立进入壁垒阻止潜在对手进入来维持的,比如规模经济和范围经济、经验或学习曲线、产品差异化、资本量、购买者的转化成本等;并且,企业还可以利用赢利的再投资以提高这些壁垒;这种集中于环境对企业竞争位势影响的战略分析,明显地没有考虑到企业异质性对竞争位势的作用 Porter,1990;这种分析隐含了两个基本假设：1产业内的企业或战略集团内的企业是同质的 Porter,1981；Rumelt,1984；Scherer,1980;2即使一个产业或集团内存在异同质性,这种异质性也将由于企业在实施其战略时利用那些具有高流动性的资源而致使异质性的寿命很短;虽然产业组织理论在对竞争优势分析时也曾涉及到差异化,如Bain1956认为,企业的组织规模和产品是存在差异的,这种差异将导致进入壁垒和垄断;但Stigler1951认为,建立在此种差异化基础上的竞争优势是不可能持续的;Porter1980虽然认为竞争优势是可以维持的,但仅集中于技术经济变量,如产品开发的投入、设备设计广告和客户服务等Buzzell & Gale,1987,Hill,1988；Porter,1985,即使他考虑了对手的模仿Porter,1980,也未能提出一个完整的可持续竞争优势模型;总之,环境决定论对可持续竞争优势的理解不够深刻;仅将竞争优势归因于产业／市场结构,而忽略了企业内部因素,如差异化的企业能力,这就使得该理论很难解释以下现象：产业中企业长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大得多Rumelt,1982,引自Foss,1998;Hanason和Wernerfelt1968通过对影响企业业绩因素进行实证分析也发现,经济因素产业与组织,I／O对企业业绩的影响仅为15％～40％,其他因素则应该归属于企业的内部因素;环境决定论的不足,促使学者将注意力转向企业内部;这个理论,可以追随到马歇尔的企业内部成长论及Penrose1959等人的企业内部经济分析;由于诸多学者的研究角度不同、研究的方法不同,对企业内部因素决定论的理解存在一定的差异,其代表性的观点主要有资源能力基础观、行为制度观、战略选择观等;二、资源能力基础观Selznick1957在描述领导能力时,首次提出了“特有能力”这一概念;他强调了对企业整体性的保护将有利于对组织的独特能力的发展,且随着组织的发展,独特的能力将能完成独特的工作;这一概念后来成为古典战略学派,如Learned、Christensen、Andrews和Guth1969企业政策框架的一部分;此框架强调了企业内部的能力强项和弱项,并且此能力是与环境的机会及威胁相匹配的;Anso “1965,1976不仅将此概念作为公司战略的必要组成内容,而且认为一个组织的特有能力是对弱环境信号进行鉴别和反应的本质;Hofer & Schendel1978则认为,企业是通过其资源的使用从而获得竞争位势的;资源能力基础理论的核心问题,是研究竞争优势是怎样产生的,是如何得以维持的;前者它假设企业间存在异质性,后者则通过诸如隔绝机制等促使异质性持续下去;如Rumelt1984认为,隔绝机制,如信息不对称、原因不明、生产者学习、购买者转化成本、搜寻成本、声誉、路径拥挤、专有资产的规模经济等,是可以保护优势不被模仿并维持租金流的;这种隔绝机制与Bain1956的进入壁垒、Caves和Porter1977的移动壁垒极为相似;Barney1986认为,战略要素市场的不完备性及幸运的存在,将为企业带来超额价值,但他是假定所有的要素是可以交易的;针对这一点,Derickx & Cool 1989指出,并非所有的要素都可在公开市场上交易的,如产权未明确界定的资源、商誉、信任及高度专有性的资产等;所以,他指出只有那些由于时间压力的非经济性、资产积累的效率、资产存量交互关联性、资产腐蚀性及原因不明等因素致使不可模仿的资源,且是不可交易的和不可替代的资源,即仅是战略资产存量中那一部分才能持续创造价值;但竞争优势与可持续竞争优势的区别,仍然没有得到足够的重视,直到Barney1991发表其论文“企业资源与可持续竞争优势”;他认为,当一个企业实施能创造价值的战略,而同时其他任何既存企业和潜在的竞争对手无法实施该战略时就拥有了竞争优势;但可持续竞争优势除满足这些条件外,还应包括“竞争对手无法复制此战略的优势”这一条件;他强调了以下几点：1竞争优势必须同时考虑现存的对手和潜在的竞争对手;2持续性不是一个日历时间概念;3竞争优势的持续性并不意味着它将永远地存在;它只是暗示,它将不会由于其他企业的复制而被竞争出局;产业中竞争结构的不可预期的变化也许使得某一时候可持续竞争优势的源泉不再有价值了;那么何种条件才能促使竞争优势持续呢Barney1991根据其对可持续竞争优势的定义,认为可持续竞争优势的源泉应该满足4个条件,即有价值、稀缺性、不完全模仿如独特的历史条件、原因不明、社会复杂性、不可替代性;不久,Peteraf1993也提出了一个与Barney极为相似的获取可持续竞争优势的观点;即可持续竞争优势应该包括4个条件：1使租金产生的资源异质性;2事后为维持租金对竞争的;3不完全移动为确保租金由企业拥有而进行的资源配置;4为确保成本低于租金而对竞争对手的事前;后来的许多学者也正是基于这些假设,来对可持续竞争优势进行研究的;如,Hall1993研究了不同的无形资产与可持续竞争优势的关系：Black & Boal1994将资源按其交易性及流动性具体分为四种类型：可交易资产流量、不可交易资产流量、可交易资产存量、不可交易资产存量,并结合影响可持续竞争优势的三个特性,即网络类型Diericks & Cool,1989,Grant,1991、替代关系Barney, 1991：Grant,1991和说服力包括补偿关系、促进关系、抑制关系,Schomaker,1991,分析了不同类型的资源对可持续竞争优势的支持程度是不一样的;Teece、Pisano、Shuen1997强调了动态能力的概念,认为它是企业关键资产、革新、组织学习、资源积累、能力构建及管理团队的智力模型;但是,这种由演绎法所推导的可持续竞争优势的若干条件也不尽完善,因为它与现实相差太远;能力学派中一些学者,如D′Aveni1994,1995、Hamel和Prahalad1994、MacMillan1988,1989、Oliva与Day、MacMillan1988、Williams1992对竞争优势的持续性观点、战略的功能及管理的作用等提出了挑战;他们认为,建立长期的可持续的竞争优势的观点已经过时;因为今天快节奏、超竞争及全球化的市场已经形成了,“持续性模型”将由于竞争优势是更多地建立在无形资产Itami,1987和更少的规模以及物资资产的基础上而不起作用了,因为这些无形资产更具有流动性、更易被模仿,也更易以替代品规避;因此据此“超竞争”的观点,企业战略的目标,不是建立或保护大量的可持续竞争优势,而是创造一系列持续变化的小范围内暂时的竞争优势;关于可持续优势的经验证据,是不尽相同的;如,Beaver1970发现,高业绩企业与低业绩企业的利润率差异平均8年趋于消失;另一方面,Mueller1977,1986则发现此利润率一直是趋于减少的,但它们没有消失;Jacobsen1988则发现,ROI差异一直消失,但某些在企业控制下的战略要素能够使这些ROI差异消失率减慢;Makadok1998认为,可持续性不是一个非黑即白的概念,而是处于极端间的一个灰色区;近几年来,资源派纵向化发展了其理论,如企业知识论的提出、丰富和完善;企业知识理论认为,资源效用的大小取决于使用它的人,而能力差异是由现有的知识存量所决定的,没有知识的支撑,能力将成为无源之水,无本之木;并且核心能力出现的核心刚性core rigidities最终将导致核心能力的丧失Derothy Leonard—Barton,1992;余光胜2000通过对构成企业竞争优势的要素进行层层剥离,批判了以资源为基础的企业观和以能力为基础的企业观,指出企业竞争优势的根源在于企业的知识及与知识有关的认知能力,只有清楚地把握知识在企业中发挥作用的微观机理,才能更好地开发和利用知识,从而使企业获得可持续竞争优势;但他的评价标准,也是建立在Barney1991和Rumelt1984等人的基础上的,即知识具有创新能力、难以模仿、可持续性及学习能力;战略-飞诺网三、行为制度观能力基础观试图解决的是,满足什么样特性的内部因素才可使竞争优势持续;但这些因素是如何得以培育呢这就需要用另一种观点,即行为制度观来解释;该观点主要认为,企业是在一个由道德准则、价值观念和行为规范组成的社会环境中运行的,这种社会环境将决定哪些行为是合理的和可以接受的,这也就势必影响到资源的积累和选择,进而决定企业能否获得可持续竞争优势;Zukin和DiMaggio1990认为,资源的选择除了受制于技术和信息,也与人类的行为规范及习惯、风俗等相关;这种制度和组织的观点,将经济的优化延伸到社会的正义和社会的责任;按照组织理论家的观点,是社会的期望促进了组织的成功和幸存Baum、Oliver,1991,因为这种期望将促使企业经营的合法性及其资源和生存能力的提高;Schuler和Jackson1987及Schuler和MacMillan1984结合人力资源管理系统HRM的实践,从行为心理学的角度对可持续竞争优势进行研究;他们认为,只要HRM 实践能引出或强化这套角色行为 Role Behavior以降低成本,加大产品差异化或同时两者,则这些实践对竞争优势是有利的;不过在Lado和Wilson1994看来,这种强调角色行为及行为与结果之间的联系,并未归纳出竞争优势如何才能持续;因为行为是外部导向的,依此观点,个体和组织的行为与结果是由内外环境条件决定的,而且由于雇员的角色行为是能被观察和从一个组织转到另一组织中去的,他们也就容易被复制,这样对任一企业都不可能使其竞争优势持续;虽然如此,角色行为对可持续竞争优势的影响仍是不可忽视的;Halll1993用组织制度要素解释企业间业绩差异的原因,因为这些要素是难以获得的;不过他和其他同派学者所提出的组织制度要素观与资源学派的所提出的产生经济租金的资源与能力观是相近的;资源学派的一些代表人物,如Barney1986专门研究了企业文化与可持续竞争优势的关系;他指出,由于社会复杂性、缄默性和路径依赖而形成的有价值的、稀缺的、不完备模仿的企业文化是能够成为可持续竞争优势的源泉的;并且他认为,组织理论和行为制度也许是资源基础理论的一个重要研究方向,资源基础的可持续竞争优势模型,可以预计经济的与组织的行为将一体化Barney,1991;之后,Barney1994还就信任是否促进企业的可持续竞争优势进行了分析信任并不必然地导致可持续竞争优势,并专门举行了一个能力与竞争关系的研讨会Barney和Zajac,1994;Oliver1997进一步从个体的规范理性、企业层的制度要素及企业间的同化压力等角度,分析了企业组织制度对可持续竞争优势的影响见表1;规则压力、战略联盟、人力资本转移、社会及职业关系、能力计划等因素的存在将促使企业产生同质化,这将减少企业间的差异;他还提出了组织制度资本这一概念,认为它是促进资源得以最佳使用的背景因素;Nahapiet和Ghoshal1998也认为,在研究组织制度时可以从社会资本和智力资本来分析,这些都毫无疑问地扩大了资源概念内涵; 表1 个体规范性、组织制度隔绝机制及组织制度资本规范理性组织制度隔绝机制组织制度资本1．决策程序的性质：习惯的、非反射性1．隔绝条件：企业不愿获1．定义：促进资源资本最佳使用的背景因素；的,根植于规范和传统的；取或分配资源；2．例子：持续改进的文化、资源革新的管理2．主要的决策约束条件：历史的、规范2．资源流动壁垒：资源的强化观、企业间知识的共享加速资源吸收的的决策背景；可接受性；培训程序和信息技术系统；3．资源分配程序：价值负担由于历史3．低流动性原因：缺少对3．关键的成功要素：资源决策背景的有效管理；或社会背景的；资源的政策或文化的支持；4．减少资本的因素：停滞的文化、忠于过时4．决策目标：资源选择的正义化；4．资源价值：由企业的文的传统、安于现状；5．沉没成本的性质：认知性的；化和主导联合体内部确定；5．提升资本的方法：资源革新和能力共享的6．关键资源的属性：持久性、合法性；5．竞争优势源泉：动员企鼓励制度、资源绩效的反馈机制的投资、基于7．决策效益：次优的资源分配、对资源业支持有价值的资源的能力资源专家的雇佣标准、团队结构变化的抵抗资料来源：据Christine Oliver1997,Sustainable Competitive Advantage：Combing Instiutional and Resource-based Views,Strategic Management Journal,Vol．18,697～713页整理而得;从目前关于行为制度与可持续竞争优势的关系研究来看,它与资源能力基础理论是紧密联系的;可以认为,组织制度相当于一个平台,它在资源能力对竞争优势的维持过程中起了奠基性的作用;但即使是这两种观点的分析是正确的,这也仅能解决可持续竞争优势的相对静态的部分,即它们只为企业维持可持续竞争优势指明了一个方向;对于如何实施可持续竞争优势战略这一动态问题,则是得益于战略选择观的;四、战略选择观企业资源的价值是取决于需求、稀缺性和可获得性的,而这些都是处于一种动态的变化过程之中;所以,如果新的资源被发现或开发以致供给增加,可替代品出现,新的生产组织方式出现,技术革新改变对不同生产要素的需求等,则资源的价值将发生贬值;尤其是在超竞争的环境中,竞争优势的持续时间不断缩短,这也就要求企业不断地进行创新,即引进一种从来没有过的生产要素和生产条件的新的组合;这就是Lado、Boyd和Wright1992所谓的战略选择观的依据所在;他们认为,企业战略选择strategic selection也是可以创造竞争优势的;战略选择与自然选择national selection是不同的,前者强调这么一个事实,即它是决定组织生存和创新的战略决策和行为模式;虽然“运气”对企业产生收益起了作用 Barney,1986；Mancke,1974,但“运气”的构成要素可以视为企业机会和所获取或积累的企业专有性资源相结合的结果;战略选择观可以追溯到Schumpeter1934,1950的创新经济理论和企业家精神理论Barney,1986；Rumelt,1984;它与战略管理中的选择观点Jauch & Kraft,1986； Mintzberg & Waters,1985；Smircich & Stubbart,1985；Yvette & Mintzberg,1988、社会学的观点Morgan,1983,1986；Margan & Raminez,1984、认知心理学的观点Argyris & Shon, 1978 及行为经济学的观点Penrose,1952；Siman,1947,1984相一致;Leibenstein1968,1987发现,企业家在弥补差异过程中起了积极的作用,即企业家能发现没有能满足顾客的需求并为其提供独特产品；企业家在和投入要素竞争中也起了特殊的作用,即他拥有组织、领导、动员员工的特殊才能;Rumelt1984认为,公司的企业家精神紧密地与独一无二的、奇异的资源表现及调整相关,且企业家拥有特殊的信息,他们是独特的,是能够创造纯利润的;Barney1986指出,一个产业中的某一企业也许拥有独特的技巧,这些技巧是产业变革的源泉,其他企业也可能拥有独特的能快速地适应变革所可能发生的所有情况的能力;拥有这些能力或技巧的企业都更有可能地生存下来;这种关于奇异能力是由企业的代理人或企业家创造和发展的认知理论建议,应该关注组织现象,如信息不对称、组织惯例、历史、声誉,这就已经超过了在评价竞争优势时的技术经济思考范围;换言之,战略选择隐含了对特有能力概念Selznick,1957的延伸;从这个角度来看,Schumpeter 的“创造性破坏”假设,推动了资源基础派的战略和竞争优势模型的发展;战略选择强调,一个企业战略领导者的主动性,包括了创造和抓住企业内外机会,而不是局限于给定的可选方案中Child,1972；Hrebiniak & Joyce,1985,且它集聚在对创造和维持可持续竞争优势有很重要作用的组织变量上,这种企业分析方法明显地认识到影响企业业绩的管理主动性的作用;这种战略选择观与动态能力观联系很紧;如Teece、Pisano、Shuen1997认为,用Schumpeter1934的术语来看待竞争,这意味着在某一水平,企业是在产品设计、产品质量、过程有效及其他特性的基础上进行竞争;然而,在Schumpeter世界里,企业不停地寻找“新的结合”,并且对手也在不停地努力改善其能力或模仿他们高质量竞争对手的能力;所以,发展新的能力或改善既存能力的竞争在Schumpeter世界是非常重要的,它将在创造长期的竞争性优势中起到关键性的作用;当然,由于战略选择观强调决策者的主动性,就自然地使其与行为制度观紧密相联;之,战略选择观点主要是从企业如何做行动这一角度,提供了一个关于可持续竞争优势的可接受的理论模型;此观点近来得到较大程度的重视;如Priem和Butler2001及Barney2001都认为,资源基础模型应通过创新的和企业家的过程理论加以深化;将企业家精神作为一种独特的资源引入资源基础理论的更大贡献,可能在于它将为非主流的资源理论与主流的企业理论,如交易成本理论及代理理论等的结合提供了方向;五、综合观Porter1994等认为,企业理论过分地强调了企业的内在性,即过多地关注了企业内部资源状况而忽视了企业在产品市场中的位势;他指出,资源观是无意义的循环;成功企业之所以成功是因为它们拥有独特的资源,但什么是独特的资源呢什么使其具有价值呢为什么一个企业能够创造或获得它呢是什么允许资源维持其价值FOSS,1997但我们注意到,企业能力理论并没有像Porter所言忽视了企业的周围环境的重要性Barney,1991;如在竞争力仿制、要素市场分析等方面企业内部观是涉及到环境因素的Amit & Schoemaker,1993；foss & Eriksen,1995,只是没有太多的深入展开;如,Dieficks和Cool1989认为,产品市场位势与独特资源共同决定了竞争优势；Wernerfelt1984也提出了产品市场观与资源基础观最终是同一的观点,并且认为环境分析,即如何在产品市场获得最佳的位势的分析与资源基础观基本上是互补的;尤其是Porter1980的产业分析法并不与资源基础观相矛盾;Schoemaker和 Amit1994提出了“战略产业要素”概念,这是影响产业利润的产业专有性资源;Diericks和Cool 1989还指出,企业不必为了获得租金而拥有自己的资源,如它可以从正的外部性经济中获利,资源本身和进入移动壁垒是相连的;即使Porter自己也不是不注意内部分析,如他在分析地理位势对可持续竞争优势的影响时,也关注到嵌入在物资资本、人力资本及社会资本的进化过程,只是他的重点是在于如何从外部环境影响内部环境进而维持可持续竞争优势Porter,1998;实际上,从古典战略管理理论形成以来,甚至是更早,就一直没有非常严格地将企业内外完全分开,只是侧重点不同而已;如20世纪60年代以来,一些学者,如Andrews1971、Ansoff1965、Hofer和 Schendel1978等认为,关于可持续竞争优势的研究可以用一个单一的组织框架SWOT表示;该模型表明,企业应通过利用内部强项、对外部环境机会作出反应以缓和外部威胁并回避内部弱点的战略,从而获得可持续竞争优势;许多关于可持续竞争优势源泉的研究,或是集中于隔绝一个企业机会和威胁,或是描述企业的强项和弱项,或是分析如何将这些因素进行配合以选择战略;Foss1988认为,SWOT分析包含了企业资源和能力,涉及到企业的多元化经营活动、企业阻止其他同行获得平均收益的专门壁垒及企业成长战略;传统的SWOT 模型也暗示,只有当其战略能利用机会并缓解威胁时才能提高绩效,其他特性如稀缺性、不可模仿性、不可替代性等也可能成为可持续竞争优势的源泉,但条件是这些特性能促使其利用机会并缓解威胁;资源的有价值性指出,在竞争优势的环境模型与资源基础模型间有一个非常重要的互补关系;一方面,环境模型有助于分离出那些利用机会或缓解威胁的企业特性,并进一步区分哪些企业特性才能被视为资。
介绍一个竞争优势的分析模型
一、介绍一个竞争优势的分析模型徐星投资张东伟推荐一本书《企业战略博弈》，很不错。
若某行业不存在竞争优势，最终起决定作用的是经营效率；若企业存在竞争优势，企业的战略决策，更应该是为了管理竞争优势，维持护城河或者打造更厚的护城河，从而保持公司超过市场平均水平的盈利能力。
市场是逐利的，如果一个行业没有竞争壁垒或者很多的竞争壁垒，很容易被新进入者打破市场竞争格局，竞争加剧使行业盈利水平下降，不会比总体社会资本收益率高多少，甚至更差。
作者认为真正的竞争优势只有少数几种类型。
竞争优势可能来源于先进的生产技术和/或更好的资源渠道（供应优势），也可能来源于消费者偏好（需求优势），或者是规模经济与某种程度的消费者偏好的组合（供应与需求相互作用）。
此外还有来自于政府干预带来的优势，如进入许可等。
笔者认为作者在模型中提出作为竞争优势的具体某点可以探讨，比如是不是全面、这些具体的点对多种行业分析有多大的适应性等。
但作者从供应、需求以及供给需求相互结合的角度谈竞争优势，这种分析框架还是很有包容性的。
（一）供应优势：低竞争成本拥有潜在对手无法复制的低成本结构，是在位企业最重要的竞争优势之一，这种优势会阻止大部分明智的企业进入这个市场。
低成本结构来源于什么？1、来源于低投入成本。
在全球化发展日趋迅速甚至变成地球村的时代，拥有低投入成本竞争优势的企业很多。
但有些是资源独占性企业，优势可以持续存在，比如一些独占资源的矿业。
还有一些公司拥有更好的原材料渠道或者地理位置，也会带来一定的竞争优势。
2、来源于专有技术或生产工艺。
最基本的形势是受专利保护的产品系列或生产过程，这个都容易理解，比如很多工业制品、医药制品等，在专利保护期内，拥有很强的竞争优势。
在具有复杂生产过程的行业中，学习和经验是降低成本的主要途径，并关系到产品的质量、产品成品率。
但技术更新过快的行业，生产工艺的优势就可能算不上壁垒，因为获得的经验积累可能迅速过时，因而损坏成本优势。
企业战略管理复习重点
第一章1。
战略管理是整合性管理理论,是企业最高层次的管理理论。
（判断)2。
战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能（管理者能力的分布）美国学者罗伯特*卡茨将企业管理工作对管理者能力的要求划分成三个方面：技术能力（战术能力），人际关系能力（社会能力）和思维能力(战略能力)底层管理者：技术能力和人际能力中层管理者：人际关系和思维能力高层管理者：他们最重要的活动是制定战略和推进战略管理，因此，他们最需要的是概念技能或战略能力，这是保证他们工作有效性最重要的因素。
3。
战略管理的特点（背诵）（1）战略管理具有全局性（2)战略管理的主体是企业的高层管理人员（3)战略管理涉及企业大量资源的配置问题(4）战略管理从时间上来说具有长远性（5）战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。
（6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸（7）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素4.战略层次分为三个:（1）公司战略:主要内容（业务涉及范畴及组合情况，中心业务，资源在各业务间的分配）公司战略的基本类型（划分公司战略的标准很多,从财务角度出发,通常可分为以下四种：维持战略,发展战略，榨取战略，退出战略）公司战略是企业总体的、最高层次的战略。
公司战略的侧重点①确定经营范围②如何分配资源③中心业务（2)经营(事业部）战略（也称竞争战略）：涉及的是业务单位选择的竞争方式（3)职能战略:职能战略也可称为职能支持战略,是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划.通常包括这样六个职能领域（尤其是企业)：市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设计.职能战略是各职能部门选择经营方向以配合公司层和事业部层的战略实现5企业中的战略层次（1）公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。
如果企业要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。
SWOT分析,竞争优势（strength）和劣势（weakness）,机会（opportu。。。
SWOT分析,竞争优势（strength）和劣势（weakness）,机会（opportu。
SWOT是⼀种分析⽅法，⽤来确定企业本⾝的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从⽽将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所⾯临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着⾄关重要的意义。
SWOT分析的步骤： 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进⾏甄别和选择，确定企业⽬前应该采取的具体战略与策略。
SWOT矩阵： 优势 劣势机会 so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略）威胁 st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略） 竞争优势（S）是指⼀个企业超越其竞争对⼿的能⼒，或者指公司所特有的能提⾼公司竞争⼒的东西。
例如，当两个企业处在同⼀市场或者说它们都有能⼒向同⼀顾客群体提供产品和服务时，如果其中⼀个企业有更⾼的赢利率或赢利潜⼒，那么，我们就认为这个企业⽐另外⼀个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下⼏个⽅⾯： ●技术技能优势：独特的⽣产技术，低成本⽣产⽅法，领先的⾰新能⼒，雄厚的技术实⼒，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的⼤规模采购技能 ●有形资产优势：先进的⽣产流⽔线，现代化车间和设备，拥有丰富的⾃然资源储存，吸引⼈的不动产地点，充⾜的资⾦，完备的资料信息 ●⽆形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信⽤，积极进取的公司⽂化 ●⼈⼒资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能⼒，丰富的经验 ●组织体系优势：⾼质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强⼤的融资能⼒ ●竞争能⼒优势：产品开发周期短，强⼤的经销商⽹络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位 竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
竞争优势理论课件(PPT73张)
小结
当然，这些描述互相并不矛盾，只是强调的重点不 同而已。
存量。
（4）资源的属性
价值性，有价值的资源必须有助于企业提高 企业效率和效益; ； 稀缺性，有价值的资源只有是稀缺的，才可 能形成相对于其他企业的竞争优势; 不完全模仿性（一是该资源所带来的优势根 本不能模仿，二是虽可模仿但成本极高，模仿变得没有 价值）； 不可替代性（资源不存在战略替代物 ）。
（3）核心概念
Wernerfelt（1984）：企业资源是“任何可以被看成是某给定 企业优势或劣势的东西，更正式地说，企业在某给定时刻的资源可以被 定义为那些半永久性附属于企业的（有形和无形）资产”。 Barney（1991）：企业资源包括“企业控制的能够使企业制订 和实施提高其效率和效果的战略的所有资产、能力、组织流程、企业属 性、信息、知识等等”。 Grant （ 1991 ）：资源是生产过程的要素投入，包括机器设备、 专利、品牌和雇员的个人技能等，其本身很少具有生产性。 Amit & Schoemaker （ 1993 ）：资源是企业拥有或控制的要素
3 、美国哈佛大学的梅森（ E.S.Masson ）和贝恩 （J.S. Bain）承袭了上述一系列理论研究，提出了现 代产业组织理论的三个基本范畴：市场结构 （ structure ） - 市 场 行 为 （ conduct ） - 市 场 效 率 （performance），即所谓的S-C-P梅森-贝恩范式。
注册会计师-公司战略与风险管理-历年试题精选-第2章-战略分析
注册会计师-公司战略与风险管理-历年试题精选-第2章-战略分析[单选题]1.（2017年）扬帆集团是一家中药制造企业。
2015年以前，扬帆集团主打的Q产品治疗热毒肿痛功效显著，很受市场欢迎，被认为（江南博哥）是国宝名药。
近年来中药市场需求依然旺盛"，然而扬帆集团的Q产品销售增长缓慢，公司的业绩和市值增长指标不如其他著名中药企业。
根据SWOT分析，扬帆集团目前应该采取的战略是()A.扭转型战略B.多种经营战略C.防御型战略D.增长型战略正确答案：A参考解析：由题干可知，虽然在2015年以前，扬帆集团主打的Q产品“很妥市场欢迎，被认为是国宝名药”看似是企业自身的优势（S），但是目前扬帆集团的Q产品销售增长缓慢，公司的业绩和市值增长指标不如其他著名中药企业是企业自身的劣势（W）；“近年来中药市场需求依然旺盛，是外部环境带来的机会（0）。
依据SWOT分析法，扬帆集团，前应该采取的战略是扭转型战略（WO 战略），选项A正确。
[单选题]4.（2020年）广记公司是一家卤制品生产企业。
该公司凭借其长期积累形成的原料配制秘方和生产工艺诀窍等资源生产的多种卤制品，深受消费者喜爱，近年国内市场占有率一直位居第一。
在下列资源不可模仿性的形式中，广记公司的上述资源属于()。
A.物理上独特的资源B.具有因果含糊性的资源C.具有经济制约性的资源D.具有路径依赖性的资源正确答案：D参考解析：具有路径依赖性的资源是指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。
“凭借其长期积累形成的原料配制秘方和生产工艺诀窍等资源生产的多种卤制品”属于具有路径依赖性的资源，选项D正确。
[单选题]5.（2020年）蓝星啤酒公司为了制定和完善取得持久竞争优势的措施，计划与业内知名企业天盛公司进行一般基准比较。
下列各项中，属于蓝星啤酒公司应主要关注并采用的基准对象是()。
A.产品包装B.库存管理C.批发分销商网络D.采购管理正确答案：C参考解析：企业在进行基准对象选择时，主要关注以下几个领域：占用较多资金的活动；能显著改善与顾客关系的活动；能最终影响企业结果的活动等。
企业如何获取并保持竞争优势？
企业如何获取并保持竞争优势？企业如何获取并保持竞争优势？知己知彼，百战不殆;不知彼而知己，一胜一负;不知彼不知己，每战必殆。
《孙子兵法谋攻篇》企业的领袖要想在竞争中获胜，并保持长盛不衰，无非是做到“知己知彼”而已。
具体而言，就是在参与竞争的同时，对自身的力量有充分地了解，同时对产业环境和对手的情况也基本清楚。
只要做到“知己知彼”，就能够在激烈的市场竞争中制定出合适的战略，获得并保持竞争优势。
但是，“知己知彼”说起来容易，真正要做到则难上加难。
古今中外，没有人不认同“知己知彼”的重要性，然而要落到实处则寥若晨星。
原因无它，无非就是缺乏必要的工具和缜密的分析方法。
《孙子》的伟大，在于他说出了真理;而《孙子》的局限，则在于他的真理缺乏明晰的边界界定和操作方法。
在管理学领域，不乏这种真理式的论断，但是，能把相关的论断转化为可操作性方案的却不多见。
所以，人人都知道战略的重要性，都懂得“上兵伐谋”，但一碰到实际，往往只能达到“伐兵”“攻城”的水平。
波特的贡献，就是在战略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。
他是从企业内部和企业外部两个方面入手的。
企业内部情况：从某种程度上说，管理的本质就是协调。
企业内部是由各种不同的活动构成的，这些活动要能够衔接，使得企业作为一个整体运行，必然会涉及到各活动之间的协调。
只有各种活动能够前后协调一致，企业的运作才更加有效率。
事实上，在波特看来，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人们忽视的一部分。
此外，很少有企业只生产一种产品，这些产品多数是一些相关产品或互补产品。
所以，产品之间也存在协调问题。
企业每一项活动的成本，直接影响到企业的整体成本，关系到企业竞争优势的保持状况。
例如，技术研发作为企业的一项辅助活动，对企业产品质量和竞争优势的确立发挥着巨大作用。
波特在《战略与互联网》一文中认为，现代信息技术的发展，大大改变了企业竞争的性质和结果。
晨星持久的竞争优势用经济专利来改善投资回报英文
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Sources of Economic Moats
× Cost Advantages – Not necessarily tied to size × Process – Invent a cheaper way of delivering a good or service that rivals cannot (or will not) replicate. Dell, Nucor, Steel Dynamics, Southwest/other LCCs. × Low-cost resource base – Ultra Petroleum, Compass Minerals. × Scale -Distribution – Stericycle, Cintas, Sysco, UPS -Manufacturing – Intel -Niche Markets/Single-Scale Efficiency – Graco, Blackbaud
×Technology: What one smart engineer can invent, another can improve upon. (Exception: Creating a standard that’s widely adopted.)
×Easily-replicable cost advantages (lean manufacturing, outsourcing.)
×Patents: Valuable, but subject to expiration & challenge. ×Big pharma vs specialty pharma
企业的资源可以概括分成三大类
企业的资源可以概括分成三大类：有的群体(1)有形资产。
这是企业运营过程中必要的资源，是最容易判别的，也是惟一可以在企业的资产负债表中清楚体现的资源。
它包括房地产、生产设备、原材料等。
(2)无形资产。
主要包括公司的声誉、品牌、文化、专利、商标，以及工作中累积的知识和技术。
这些无形资产经常是公司竞争优势的来源。
(3)组织能力。
它是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的组合，包含了一组反映效率和效果的能力。
例如，在同样的要素投入条件下，一个公司可以比竞争对手获得更高的生产或服务效率以及更好的产品或服务质量的能力就是组织能力。
组织能力也是公司获得竞争优势的一个来源。
在评价一个公司拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使公司获得竞争优势。
其主要的判断标准如下：(1)资源的稀缺性。
如果一种资源是所有的竞争者都能轻易取得的，那么，这种资源便不能成为公司竞争优势的来源。
(2)资源的不可模仿性。
资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。
资源不可模仿；陆主要有以下四种形式：①物理土独特的资源。
有些资源是物质本身的特性所决定的。
②具有路径依赖性的资源。
这是指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。
③具有因果含糊性的资源。
这是指公司对有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。
④具有经济制约性的资源。
这是指公司的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。
公司如果同时拥有多种有价值资源，就形成多种模仿的壁垒。
这样，企业的资源就更具价值。
企业有哪些资源？帮忙列举下，如何分类？谢谢！分也太少了吧,呵呵.不过本着知识共享的原则,帮你列举一下:营销部门:产品/服务:生产线的宽度、获取有用市场信息的能力、市场占有率、产品服务组合：主要产品的生命周期、利润与销售额的平衡分销渠道：数量、规模和控制程度高效的销售团队：洞察消费者的需求、互连网的使用率、产品/服务的形象声望和质量、促销和广告效益程度、汇集市场反馈信息和开发新产品/服务/市场的程度、售后服务和追踪良好的意愿：品牌的可信度财务部门：获取短期资本的能力、获取长期资本的能力及开发普通股的能力、控制资源的水平、相对于行业和竞争对手的资本成本、税收因素、与所有者的关系、利用可替代性资金战略的能力、进入成本与进入障碍、价格-收益比、资本结构灵活性、缩减成本的能力、资本规模、财务系统所起的有效作用生产、运营与技术部门：原材料成本和可利用程度、与供应商的关系、存货周转情况、设施布置和利用程度、经济规模、设施的技术有效性及利用能力、转包合同的利用能力、一体化带来的附加值和利润率、设施的效率及成本-效益比、生产控制程序的有效性、相对于行业及竞争对手的成本和技术能力、研发-技术-创新、专利和商标及类似的法律保护人力资源部门：人事管理、员工技能和士气、与行业和竞争者相比的员工关系成本、人事政策的效率和效果、激励制度的有效性、平衡就业波动的能力、员工的缺勤率、特殊技能、工作经验质量管理部门：和供应商以及顾客的关系、加强产品或服务质量的内部实践、生产过程中的质量控制信息系统部门：有关销售额、经营状况、现金、供应商的及时准确的信息，战略决策的相关信息，质量控制信息组织和一般管理部门：组织结构，公司形象和声誉，组织的沟通系统，总体控制系统，组织氛围，组织文化，系统程序的应用和决策技巧，高层管理者的技能、能力和兴趣，战略规划系统，组织内部的协同合作情况暂时这样吧，还有很多，需要去慢慢挖掘一、传统的关于持久竞争优势的观点（一）持久竞争优势的概念传统的战略管理理论认为持久竞争优势就是指企业能够实施竞争对手难于复制或难于模仿成本很高的价值创造战略，持久竞争优势来源于企业的核心竞争力。
战略管理：建立持续竞争优势
作者简介
这是《战略管理：建立持续竞争优势》的读书笔记，暂无该书作者的介绍。
谢谢观看
接着，作者详细介绍了战略管理的四个主要步骤：制定战略目标、分析竞争 对手、制定战略计划和实施战略计划。在每个步骤中，作者都提供了丰富的案例 和实用的建议。
其中，我特别感兴趣的是制定战略目标的步骤。作者认为，一个成功的战略 目标必须明确、可行、有挑战性和可衡量。这些目标应该能够激励员工，并为他 们在工作中提供方向。
战略管理：建立持续竞争优势
读书笔记
01 思维导图
03 精彩摘录 05 目录分析
目录
02 内容摘要 04 阅读感受 06 作者简介
思维导图
关键字分析思维导图
企业
建立
竞争
管理
案例
优势
分析
持步骤
提供
持续
制定
帮助
内容摘要
《战略管理：建立持续竞争优势》是一本全面深入地探讨企业战略管理的书籍，其目的是帮助企 业领导者制定和实施有效的战略，以建立持久的竞争优势。
在第三部分中，作者通过具体的案例分析和实践经验，探讨了战略管理的应 用。其中，第十四章到第十七章主要介绍了不同行业中企业如何运用战略管理来 建立持续竞争优势的案例分析。这些案例分析具有很强的实用性，可以帮助读者 更好地理解和应用战略管理的理论和方法。
这本书的目录结构清晰、内容全面系统。通过详细地介绍战略管理的概念、 原则、制定和实施过程以及应用案例，这本书旨在帮助读者全面深入地理解战略 管理，并掌握其主要的理论和方法。这本书也注重实用性和可操作性，通过具体 案例的分析和实践经验，使读者可以更好地将所学知识应用到实际工作中去。
本书提供了许多建立持续竞争优势的策略，包括成本领先战略、差异化战略、聚焦战略、蓝海战 略、联盟战略等。
企业核心竞争力的内涵和特征
企业核心竞争力的内涵和特征展开全文独特性又称异质性，是企业的核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。
独特性还要求核心竞争力具有不可模仿和难以被替代的特性。
如果核心竞争力容易被替代或模仿，则意味着这种竞争力很弱，无法给企业创造较大的和持续的竞争优势。
核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。
作为特定企业个性化发展过程的产物，企业核心竞争力既具有技术特性又有组织特性，企业的运作模式、营销方式、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素共同支撑着企业的核心竞争力，因此核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制，更难进行市场交易。
企业核心能力的异质性，不仅决定了企业的异质性，也决定了不同企业的效率差异、收益差别与发展潜力。
（4）动态性企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过了一般产品的生命周期。
但是企业的核心竞争力总是与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关的。
随着时间的推移，企业核心竞争力必然发生动态发展演变，经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。
企业核心竞争力的生命周期可划分为以下几个阶段：无竞争力阶段、一般竞争力阶段、初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段。
企业核心竞争力在形成以后，就面临再培育和提升的问题，否则随着市场竞争的加剧和科学技术的发展，核心竞争力也会逐渐失去其竞争优势，沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优势。
因此，企业若想长久保持核心竞争力的领先优势，就必须对核心竞争力进行持续不断的创新、发展和培育，要根据产业的发展方向、管理的更新趋势以及企业自身资源的发展状况，对企业的核心资源重新配置与定位，实现企业核心竞争力的及时跃升，以维持和扩大核心竞争能力的竞争优势。
如何在市场中建立持久的竞争优势
如何在市场中建立持久的竞争优势在当今竞争激烈的市场环境中，企业想要生存和发展，就必须建立持久的竞争优势。
这是一个全方位的工作，需要从产品、品牌、市场营销、供应链等各个方面进行综合考虑和努力。
本文将分析如何在市场中建立持久的竞争优势，并提供一些有效的策略和方法。
一、产品创新是建立竞争优势的关键在市场中建立持久的竞争优势，首先要关注产品的创新。
这包括产品的研发和设计，以及产品功能、质量、性能的提升。
企业需要与时俱进，及时了解市场需求和消费者的诉求，不断进行技术升级和创新。
只有推出具有差异化和独特性的产品，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
二、构建高品质的品牌形象品牌是企业在市场中建立竞争优势的重要因素。
一个成功的品牌可以给消费者留下深刻的印象，并赋予产品以附加值。
因此，企业应该注重品牌定位和品牌推广，塑造高品质的品牌形象。
这不仅需要产品的质量过硬，还需要有独特而鲜明的品牌特色，通过有效的市场营销手段将品牌理念传递给消费者。
三、建立高效的供应链管理供应链管理对于建立持久的竞争优势至关重要。
一个高效的供应链可以降低成本、提高生产效率，并确保产品在市场上的及时供应。
在供应链中，企业需要与供应商建立良好的合作关系，实现资源共享和优势互补。
同时，企业也需要关注供应链的可持续性，积极采用绿色环保的方式进行生产和物流管理。
四、注重市场营销策略的制定和执行市场营销策略是企业在市场中取得竞争优势的重要手段。
企业应该针对不同的市场和消费群体，制定有针对性的市场营销计划，并落实到具体的营销活动中。
通过有效的市场推广、广告宣传和销售渠道的建设，企业可以提升品牌知名度和产品销售额，实现市场份额的增长。
五、加强企业文化建设企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。
一个积极向上、有活力的企业文化可以激发员工的工作热情和创新潜能，帮助企业建立持久的竞争优势。
企业应该加强内部文化建设，注重员工培训和激励机制的建立，营造良好的工作氛围和团队合作精神。
竞争优势
控制整合（系统地考察整合和解散整合的可能性） 控制时机（利用率先行动者和迟后行动者的优势； 在商业周期中选择购买时机） 控制自主政策（修改无助于差异化且代价高昂的 政策；进行技术投资以根据企业的偏好来扭转成 本驱动因素；避免华而不实） 控制地理位置（地理位置最优化） 控制机构因素（不要把机构因素视作一成不变）
地理范围
地理范围使企业可以共用或协调服务于不 同地理区域的价值活动 如果并用或协调价值活动能削减成本或增 强歧异性，那么地理区域间的相互关系能 增强竞争优势
产业范围
相关产业竞争所要求的价值链之间的潜在 相互关系无处不在。 业务单元间的相互关系或通过降低成本或 增强歧异性，从而对竞争优势有重大的影 响。
纵向联系
供应商价值链和企业价值链之间的各种联 系为企业增强其竞争优势提供了机会。通 过影响供应商价值链的结构，或者通过改 善企业和供应商价值链之间的关系，常常 有可能使企业和供应商双方受益。
2.2 竞争范围与价值链
竞争范围能对竞争优势产生重大的影响，因为它 形成价值链的结构和经济性。影响价值链有四个 方面的范围： 细分范围 生产的产品种类和所服务的买方 纵向范围 企业内而不是独立的企业开展活动的 程度 地理范围 企业以协调的战略进行竞争的地区、 国家和国家集团的范围 产业范围 企业以协调的战略进行竞争的相关产 业范围
成本行为
成本驱动因素：
规模经济或不经济 学习与溢出 生产能力利用模式 联系 价值链内部联系 纵向联系 相互关系 整合 时机选择 独立于其他驱动因素的自主政策 地理位置 机构因素
外购投入成本
一项活动的外购投入成本决定于三个因素： 单位成本、它们在活动中的利用率和通过 联系对其他活动的间接影响。对外购投入 单位成本的综合分析，可能成为取得成本 优势的一个重要工具。 购买信息 分析外购投入单位成本的起点是 开发购买信息。企业应首先识别所有的重 要外购投入和决定用于购买的年度或季度 开支。
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持久竞争优势(一)摘要]在传统的战略管理理论中认为持久竞争优势来源于核心竞争力，能力是核心竞争力的基础，而资源又是能力的基础。
很多学者在此基础上着重讨论了什么是核心竞争力，而且对此存在着很多不同的观点。
而企业文化与持续竞争优势两者之间的关系，学术界却鲜有探讨。
本文试从企业文化层面探讨竞争优势，并得出结论：企业文化——下一个持久竞争优势。
关键词]持久竞争优势核心竞争力企业文化一、传统的关于持久竞争优势的观点（一）持久竞争优势的概念传统的战略管理理论认为持久竞争优势就是指企业能够实施竞争对手难于复制或难于模仿成本很高的价值创造战略，持久竞争优势来源于企业的核心竞争力。
这个概念包含双重意义：一是持久竞争优势一定是企业的核心竞争力（或者众多核心竞争力的一个方面）；二是企业的持久竞争优势一定是持久的，不是昙花一现的，或者可以说企业的持久竞争优势是伴随企业的发展而出现的，而且在这个阶段企业的这种优势是其竞争对手（包括潜在的）都无法模拟和复制的、独特的优势。
我们也可以大胆的预测：拥有持久竞争优势的企业是永远不会消亡的。
（二）持久竞争优势的特点和效应企业竞争优势的持久主要通过以下两个方面来衡量：一是企业持久竞争优势是不能被其他竞争者所模仿和侵蚀的；二是企业持久竞争优势并不是以时间长短来衡量的，而是指企业作为整体存在时，在各种环境下它都具有这种竞争优势。
持久竞争优势的基本来源来自于三个方面：即企业所处的产业环境（外部条件）、企业拥有或控制的战略资源和持续性创新（基础力量）。
1]公司的竞争优势会因资源的折旧及被竞争对手的模仿而消失。
专业化的、不可移动的、持久性的资源能给企业带来持久的竞争优势。
不可逆转的专业化的沉没资产投资往往是吓退竞争对手的好方法。
资源基础论认为决定竞争优势持久性的资源与能力依赖于四方面的特征：经久耐用性（durability）、透明性（transparency）、可转移性（transferability）、可仿制性（replicability）。
经久耐用性取决于一个企业对其资源与能力的维持与更新。
透明性是指企业的能力能否轻易被竞争对手模仿。
越是复杂的、无形的、综合性的、长期积累而成的能力就越难以被竞争对手模仿。
当某种独特的资源与能力被某个公司占有而无法在公司间流动时，这种能力就能够持久。
资源与能力的不可转移性取决于以下几个因素：地理上的不可移动性、不完全信息、公司特有资源、能力的不可流动性。
公司的独特资源既要是竞争对手不能从市场上购买也要是它无法自己投资开发。
这要求公司的资源具有无法复制的特征。
只有在长期的各种环境之中始终拥有竞争优势的企业才算是真正拥有竞争优势。
在动荡的环境中，企业要想能够获得持续竞争优势，就不能只是凭借其资源被动地适应环境，而应该立足其资源，并且超越其所处环境和市场竞争。
这就要求企业能够深刻预见或洞察环境的变化并迅速地做出其相应反应，通过持续创新，从其既有某种形式的竞争优势迅速转换到新的竞争优势，从而获得基于其整体继续发展的持久竞争优势。
企业不仅希望能够在短期内或某个时点上获得可以创造超额受益的竞争优势，而且更希望能够在长期内抵御竞争者的侵蚀而守住或维护已有的竞争优势，而且想在未来的市场上同样能够创造竞争优势，不仅要成为今天的胜利者，而且更希望成为明天甚至是后天的胜利者，也就是说：企业想拥有持久竞争优势。
企业只有不断地投资挖掘、培养、维持自己的独特资源与能力，才能保证竞争优势的持久性。
二、企业文化——下一个持久竞争优势（一）什么是企业文化关于企业文化有很多不同的表述，笔者在此只罗列了几种常见的观点：“企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系。
它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。
”2]“企业文化是一个企业的底蕴和精神支柱，是从企业员工的行为中提炼出来的，他就像人的个性一样，不是某些人（即使是企业的创造者和最高管理者）生造出来的，也不是仿造出来的”。
3]周永亮博士还认为企业文化大致可以分为四种类型：第一种是契约式的合作型企业文化；第二种是强有力的等级型企业文化；第三种是大家庭式的和谐型企业文化；第四种是集体主义的奉献型企业文化。
这些概念都或多或少的道出了企业文化的本质，但是笔者认为都不够完善。
企业文化应该是基于企业所占有的资源，在长期的生产经营过程中所积淀的整体化群体意识之和。
其基本内容应该包括以下方面：企业价值观、企业信念、企业精神、企业伦理道德、企业风尚、企业民主和企业的目标。
这就表明企业文化并不仅仅是由企业中的人创造的，而是企业战略资源在企业运作过程中的一种体现！（二）企业文化的特点和功用如果在70年代你问任何一位美国公司的总裁，他在公司内扮演的最重要的角色是什么？大多数回答是指挥者、决策者和战略家。
然而到了90年代，由哈佛商学院进行的一项调查结果却表明，那些业绩最好的领导者，他们把自己首先看作是某种特定文化的塑造者和支持者。
他们认为，优秀的企业文化是自己公司领先于竞争对手的一种独一无二的关键性力量！企业文化之所以会是下一个持久竞争优势，是因为它自身有着鲜明的特点：不易模仿性、不易转移性、不易复制性和对企业绩效的高回报性。
我们应该转换我们传统的观念：企业文化并不是由个人创造的；二是企业文化是企业人员（特别是企业战略管理者）依据现有的战略资源在企业的发展过程中有意无意形成的。
企业文化是决定企业兴衰的关键因素。
从历史和现实来看，企业从事经济活动和企业家进行企业运营活动，都自觉或不自觉地接受着一种文化价值观念的制约。
德国社会学家韦伯把它定义为一种经济伦理精神。
韦伯一生致力于考察“世界诸宗教的经济伦理观”，亦即试图从比较的角度去探讨世界诸民族的精神文化气质与该民族的社会经济发展之间的内在联系。
他还从社会统计学德的数据中得出结论说，成功的企业家、工商界的领导人、资本占有者、近代企业中高级技术工人，尤其是受过高等技术培训和商业培训的管理人员，绝大多数都是新教伦理的信徒。
在他们身上洋溢着“一种异乎寻常的资本主义商业意识和渗透着、支配着整个生活的极其狂热的宗教前程”的精神。
4]从企业文化的作用来看,它是对企业能力要素辐射性最强、影响力最大的因素之一。
企业文化首先表现在对组织管理职能的影响，如对组织能力、控制能力、协调能力、决策能力的影响。
其次是对企业创新能力、承担风险能力、应对危机能力的影响。
企业文化有十大功能：①导向功能；②凝聚功能；③激励功能；④教化功能；⑤约束功能；⑥改善人际关系功能；⑦规范企业形象功能；⑧辐射功能；⑨促进有效管理功能；⑩提高经济绩效功能。
5]（三）企业文化是企业的持久竞争力美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是核心竞争力。
斯蒂芬·科维认为：随着世界经济一体化的到来，迫使各个企业必须建立高度信任的企业文化以应对外来的竞争势力，否则将无法继续生存。
高度信任的企业文化，其真正的价值就在于将理想主义与现实主义相融合。
在高度信任的企业文化下管理人员可以充分地授权，而权力授予后自然就可以提高质量。
理论和实践表明,只有生命型企业才能保持可持性发展。
文化管理是通过构建企业文化从而强化内部管理，它使员工以这种共同的价值观为准则来自觉监督和调节生产经营等日常活动，从而加强企业的内聚力、向心力和能动力，齐心协力实现企业目标。
可以说，只有企业文化才是企业永续发展，生生不息的动力。
在生命型企业中，通过建立共同价值目标把大家凝聚在一起，通过建立强有力的企业文化，突破传统管理模式中那种仅以解决现实问题为着眼点的短视行为，注重企业的长远利益，将使企业不断发展壮大。
企业要做到最优秀，必须在企业核心价值观上下工夫。
技术、高科技可以学，制度可以制定。
人才可以引进。
但企业全体员工内在的追求，这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植、很难模仿的。
从第一意义上说，企业文化才是最终意义上的核心竞争力、持久竞争优势。
而企业伦理、企业信用、企业商誉是企业文化不可或缺的基本要素，如果说一个企业一开始就是以“圈钱”为其核心价值观，把消费者的利益抛在一边，那么这个企业是不可能维持长久的。
唯有诚信至上，企业才能百年不衰。
现代社会的信息传播速度加快，社会舆论的监督力度不断加强，只要企业的企业文化没有做好，几乎马上就会曝光，企业最重要的无形资产——商誉就会受到重创。
著名的管理学家克拉伦斯·沃尔顿说：“企业经理人应该用一种全局观来看待企业的责任，因为在这种观点下，企业被看成是讲信用、讲商誉、讲道德的组织，而不是赚钱的机器。
”企业的健康发展需要两种纽带：一种是物质、利益、产权的纽带；另一种是文化、精神、道德的纽带。
企业如果只有前一种纽带而没有后一种纽带，是不能得到健康发展的。
优良的公司文化能够创造出一个良好的企业环境，提高员工的道德素质和科技文化素质，对内形成企业凝聚力，对外提高企业竞争力，形成企业发展不可缺少的精神纽带和道德纽带，并从各个环节调动并合理配置有助于企业发展的积极因素。
所以，公司文化是持久竞争优势的来源，是企业发展的内在驱动力。
企业的健康发展需要两种纽带：一种是物质、利益、产权的纽带；另一种是文化、精神、道德的纽带。
企业如果只有前一种纽带而没有后一种纽带，是不能得到健康发展的。
优良的公司文化能够创造出一个良好的企业环境，提高员工的道德素质和科技文化素质，对内形成企业凝聚力，对外提高企业竞争力，形成企业发展不可缺少的精神纽带和道德纽带，并从各个环节调动并合理配置有助于企业发展的积极因素。
所以，公司文化是持久竞争优势的来源，是企业发展的内在驱动力。
（四）企业文化是持久竞争优势的实证1、海尔文化激活“休克鱼”——企业文化的威力尽显海尔集团在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列第107位，成为中国家电集团种产品品种最多、规格最齐全、技术最高、出口量最大的企业。
海尔集团认为盘活资产关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。
张瑞敏认为他找到了改变员工观念的捷径：“我们大力宣传海尔的文化价值及行为规范，当然，最大的困难是让我们认识并统一到海尔企业文化的目标上来”。
海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。
它是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同，主动参与是海尔文化的最大特色。