集团财务总监制度的利弊
谈国有企业委派财务总监制度的利弊
财务管理FINANCIAL MANAGEMENT谈国有企业委派财务总监制度的利弊吕齐南京江北新区产业投资集团有限公司摘要：国有企业对下属控股子公司委派财务总监是一项非常重要的措施，该方式不仅可以在一定程度上预防国有企业中国有资产的流失，还可以降低国有企业的整体运营风险，监督企业会计人员提供准确的会计信息，保证控股公司负责人在经营决策上做出正确的决断，但是在实际的财务总监委派过程中依然存在一些问题，本文分析该制度的优势与劣势所在，针对委派财务总监制度的缺点提出相关建议以加强对国有企业的监督管理工作。
关键词：国有企业；财务总监；委派制引言鉴于我国企业存在经营权与所有权没有相互分离的现象，所以在对国有企业进行管理时，政府没有办法掌握正确的信息以及了解国有企业正式的运营状况，这将会使国有企业的运营风险加大，国有企业脱离政府的监督管理，难以维持以公有制为主体的经济体制，这将与我国社会发展相背离。
在二十世纪九十年代初期，针对以上问题，深圳开始探索如何加强对国有资产的监管，在经过考量以后在深圳首先展开向国有企业委派财务总监的试点工作。
由于该项活动在深圳取得了相当大的成功，所以很快在全国范围内进行财务总监委派工作。
委派制度发展至今已经比较完善了，但是在新的发展阶段下，对国有资产进行进一步的监督管理工作要求财务总监应该发挥其重要作用，弥补以往工作中委派财务总监的缺点，进一步提高国有企业的管理效率，使得国有资产价值不断提高。
一、国有企业财务总监委派制――利（一）财务总监有较强的专业性和独立性国有企业在挑选财务总监时需要对应聘该职务的人员的学历以及专业要求进行考察，在满足一定条件后才可以进入初试以及复试，初试主要采取考试的手段进行筛选，该过程主要考察应聘人员对专业技能的掌握情况，复试主要采取面试的形式，在该阶段主要对应聘人员的人际交往能力进行测试，委派财务总监不仅要负责财务工作，还需要负责与上级单位和下级派出单位的沟通工作，如果应聘人员缺乏相关交际能力将无法担任财务总监的工作。
分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点
分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点引言企业集团是由多个子公司组成的大型企业组织，它们在规模、经营领域和地理范围上都相当广泛。
财务管理体制的建立对于企业集团来说至关重要，因为它涉及到资源配置、投资决策、风险管理等核心方面。
本文将分析企业集团财务管理体制的不同类型以及它们的优缺点。
1. 集中财务管理体制在集中财务管理体制中，集团公司设立一个中央财务部门，负责集团内所有子公司的财务管理和决策。
这种体制下，财务决策权和财务管理职能集中在集团公司手中。
优点•集中财务管理体制可以实现资源的集中配置，集团公司可以更好地控制资金的流向，对整个企业集团的财务风险进行管理。
•集中财务管理体制可以提高财务决策的效率，减少决策信息传递的成本，避免各个子公司之间的信息孤岛。
•集中财务管理体制可以实现集中管理，规范财务流程，提高财务管理的一致性和透明度。
缺点•集中财务管理体制可能导致决策延迟，因为所有的决策都需要经过集团公司的审批。
这可能有损于子公司的灵活性和快速反应市场变化的能力。
•集中财务管理体制可能导致资源的不均衡分配，集团公司可能会偏向于保护核心子公司的利益，而忽视其他子公司的发展需求。
•集中财务管理体制可能缺乏对地方特色和市场差异的了解，难以制定针对性的财务管理策略。
2. 分权财务管理体制在分权财务管理体制中，集团公司将财务职能下放给各个子公司，每个子公司都有自己的财务部门，负责本公司的财务管理和决策。
优点•分权财务管理体制可以充分发挥子公司的主动性和创造力，提高财务决策的灵活性和时效。
•分权财务管理体制可以更好地适应地方市场的变化和差异，制定更为有效的财务管理策略。
•分权财务管理体制可以增强子公司的责任感和主人翁意识，激励各个子公司积极参与财务管理和业绩改善。
缺点•分权财务管理体制可能导致财务资源的浪费和重复投入，因为各个子公司都需要建立自己的财务管理团队和系统。
•分权财务管理体制可能导致信息不对称，集团公司难以全面了解各个子公司的财务状况和业绩表现。
分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点
分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点引言对于一个企业集团来说，高效的财务管理体制是确保财务活动有序进行、实现盈利和持续发展的关键因素之一。
不同的企业集团可能采取不同的财务管理体制，本文将分析企业集团财务管理体制的类型及其优缺点。
1. 集中式财务管理体制集中式财务管理体制是指企业集团将所有财务职能集中于总部进行管理和决策的体制。
该体制下，财务决策和规划在总部层面进行，各子公司只负责执行总部的决策。
优点： - 所有财务活动可以在统一的标准和流程下进行，提高了财务管理的一致性和准确性。
- 可以实现资源的集中配置和统一管理，提高了资源利用效率。
-便于总部对整个企业集团的财务状况进行监控和控制，及时进行调整和优化。
缺点： - 子公司在财务决策上的参与度较低，缺乏灵活性，难以应对局部变化和市场需求。
- 总部对各子公司的财务决策和执行能力的了解有限，可能导致决策不准确或资源浪费。
- 集中式财务管理体制需要严格的规范和流程，对人力和流程的要求较高，管理成本较大。
2. 分散式财务管理体制分散式财务管理体制是指企业集团将财务职能分散到各个子公司进行独立管理和决策的体制。
各子公司在财务决策和规划上具有较高的自主权，总部只负责监控和审查。
优点： - 各子公司能够根据市场需求和经营环境的变化，灵活地进行财务决策和规划。
- 分散式管理体制能够激发创新和竞争，促进各子公司间的协同作用和业务发展。
- 总部只负责监控和审查，减少了决策层次，提高了执行效率。
缺点： - 各子公司之间的财务管理标准和流程可能不一致，导致财务信息的不准确和不可比性。
- 难以实现整个企业集团的资源统一配置和资源利用效率的提升。
- 总部对各子公司的财务决策和执行能力的监控较难，可能导致潜在风险的忽视。
3. 混合式财务管理体制混合式财务管理体制是指企业集团既具有集中式管理的特点，又具有分散式管理的特点。
不同的财务职能可以根据具体情况进行集中或分散处理。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析集团公司财务总监委派制在实际运作中存在一些问题，这些问题影响了公司财务工作的效率和质量。
在本文中，将就这些问题进行分析，并提出相应的对策探析。
集团公司财务总监委派制存在的问题是责任的不明确。
委派制的实施要求财务总监将一部分责任委派给下属，但是具体责任的范围和界定往往不明确。
这导致了下属无法明确自己的工作职责和责任范围，也无法清楚分辨出自己所承担的任务与其他人的任务之间的界限。
财务总监需要明确划定下属的职责范围和责任边界，确保每个人都清楚自己的职责，避免任务交叉和责任的混淆。
集团公司财务总监委派制存在的问题是信息的不对称。
在现实操作中，财务总监通常拥有大量的信息和资源，而下属则没有同等的信息和资源。
这导致了下属需要依赖财务总监提供的信息和资源才能完成工作，而财务总监又无法全面了解下属的具体状况和工作进展。
财务总监需要建立健全的信息共享机制，确保下属能够及时获得必要的信息和资源，从而更好地完成工作任务。
集团公司财务总监委派制存在的问题是管理的不规范。
财务总监负责管理多个下属，但在实际操作中往往缺乏有效的管理机制和管理手段。
这导致了下属的工作没有明确的目标和规划，也无法及时得到财务总监的指导和支持。
财务总监需要建立科学合理的管理体系，明确下属的工作目标和计划，并定期进行工作评估和反馈，以便及时发现和纠正问题，提高管理效果。
集团公司财务总监委派制存在的问题是能力的不均衡。
在实施委派制时，财务总监需要根据下属的能力和经验进行任务分配，但往往会出现能力不均衡的情况。
一些下属可能能够胜任更加复杂的工作，而另一些下属则可能能力有限，只能完成一些简单的工作。
财务总监需要在分配任务时考虑到下属的实际能力和经验，避免过度委派或低估下属的能力，确保任务能够根据下属的实际情况合理分配，并提供相应的培训和支持。
集团公司财务总监委派制在运作中存在责任不明确、信息不对称、管理不规范以及能力不均衡等问题。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着经济全球化和产业链的复杂化，现代企业往往由一系列分子公司或业务部门组成的集团公司模式逐渐兴起。
集团公司模式在一定程度上能够实现资源整合和规模经济效应，但同时也带来了管理上的挑战。
集团公司财务总监委派制度是一个重要的问题，存在着一些潜在的问题，需要引起重视并采取相应的对策。
集团公司财务总监委派制的核心问题在于如何保证各分子公司或业务部门的财务管理和报表准确性，同时又能够保持集团公司财务总监对全体公司的统筹管理。
由于集团公司的业务范围通常较为广泛，各分子公司或业务部门间的财务管理标准和流程可能存在差异，导致难以进行集中的财务管理和监控。
各分子公司或业务部门的财务人员素质和能力可能不一，导致财务数据的录入和报表的编制存在一定的风险。
由于财务总监往往需要兼顾不同分子公司或业务部门的工作需求，可能导致无法专注于整体财务管理工作，影响公司整体经营决策的准确性和时效性。
建立和完善一套统一的财务管理制度和流程。
这包括确立统一的财务核算准则、标准化财务报表和审计程序等。
通过统一的财务管理制度和流程，可以提高财务数据的准确性和可比性，方便财务总监对全体公司的财务状况进行监控和分析。
加强各分子公司或业务部门的财务培训和能力建设。
通过加强财务培训，提升各分子公司或业务部门财务人员的专业素质和能力，使其能够独立进行财务数据的录入和报表的编制工作。
建立健全的内部控制制度，加强对财务数据的监控和审计，确保财务数据的真实性和准确性。
设立专职的集团公司财务管理部门。
通过设立专职的集团公司财务管理部门，可以减轻财务总监的工作压力，使其能够更专注于集团公司的整体财务管理工作。
财务管理部门可以负责集中化的财务管理、报表编制和审计工作，为财务总监提供支持和协助。
运用现代信息技术手段建立集团公司财务管理系统。
利用信息技术手段，可以实现财务数据的实时共享和远程监控，提高财务管理的效率和准确性。
财务总监可以通过集团公司财务管理系统实时了解各分子公司或业务部门的财务状况，并进行分析和决策。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着企业的发展，集团公司已经成为了其中一种主要的组织形式。
在集团公司的运营过程中，财务总监长期以来一直是非常重要的职位之一。
然而，由于集团公司的特殊性质，财务总监的委派制存在着一些问题。
为了解决这些问题，本文将对集团公司财务总监委派制存在的问题及对策进行探析。
问题一：授权涵盖范围过于宽泛集团公司中的子公司非常多，每个子公司都会有不同的财务情况。
然而，由于财务总监承担的职责过于广泛，其中既包括了总部的财务管理，也包括了对全集团子公司的财务管理，这就导致了财务总监在实践过程中难以兼顾所有子公司的情况，从而难以为各个子公司提供具有针对性的财务支持。
对策一：建立子公司的财务部门为了解决上述问题，可以考虑在每个子公司内设立财务部门，专门负责监管该子公司的财务。
这样一来，财务总监只需要监控各个子公司财务部门，从而实现对子公司财务情况的全面监管，减轻财务总监的管理压力。
问题二：信息交流渠道不通畅由于集团公司的规模较大，不同子公司之间存在独立经营的状态，所以财务信息交流渠道通畅程度不佳。
因此，财务总监很难及时了解各个子公司的财务情况，从而难以采取有效的解决措施。
对策二：建立信息共享平台为了解决上述问题，可以建立一个信息共享平台，各个子公司可以将自己的财务数据上传至该平台，财务总监可以通过该平台随时查询各个子公司的财务情况，从而更好地进行决策。
问题三：缺乏前瞻性和战略性思维对于某些集团公司来说，财务总监的工作主要局限于对财务数据的处理和分析，缺乏前瞻性和战略性思维，不能从战略的角度全面地把握财务风险。
对策三：加强战略规划为了解决上述问题，财务总监需要加强对集团公司的战略规划。
在制定战略规划的过程中，财务总监需要考虑财务风险的因素，从而为公司提供及时的财务支持。
结论由上可知，集团公司财务总监委派制存在的问题主要包括授权涵盖范围过于宽泛、信息交流渠道不通畅和缺乏前瞻性和战略性思维等问题。
集团化财务管理的优缺点
集团化财务管理的优缺点
（一）、“集权型”财务控制模式特征及其优缺点
集权型财务控制模式是将子公司业务看作是母公司业务的扩大，所有战略的决策与经营控制权都集中在母公司，这种模式下的母公司拥有子公司的全部财务决策权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理，各级子公司没有财务决策权，只是负责具体实施母公司所计划的具体内容。
其特点是：集团内部的各项决策均由母公司制定和部署，集团内部可充分展现其规模与效益，最大限度地降低资金成本，风险损失，同时可以充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制制度完善，使决策统一化，制度化。
实施“集权型”财务控制的优点主要有：管理效率高，能全方位控制子公司的财务行为；能实现集团一致性战略的控制，母公司对子公司的协调能力较强。
把重大投资决策权集中在集团总部，母公司可以集中各成员企业的资金，调剂余缺，优化了资源的合理配置，确保集团总体目标的实现；有效的融资决策，集团可以凭借其资产和信誉优势，采取向银行贷款，发行股票、债券等多种融资方式，或为子公司融资提供担保等，广泛筹集资金；统一纳税有利于企业集团的税务筹划，能最大限度降低税负。
实施“集权型”财务控制的缺点主要有：决策信息掌握不完整，可能造成决策低效率甚至失误；管理主体与管理权限界定不清，无法将所有权与经营权从真正意义上分开，财权与行政权混
淆，导致无法按经济规则有效地进行管理，权利的过于集中易挫伤成员企业经营者的积极性，制约了成员单位理财的积极性和创造力，不利于成员企业灵活性和创造性的发挥；应变能力差，由于决策集中、效率降低，应对市场环境变化的能力不足。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着企业规模的不断扩大和业务的日益复杂，集团公司财务总监作为重要的财务管理岗位，其职责和任务变得更加繁重和复杂。
为了更好地解决公司财务管理问题，许多集团公司在财务管理中采取了委派制模式。
在实际操作中，虽然委派制模式可以提高财务总监的工作效率和管理水平，但也存在一些问题。
本文将从问题的根源、问题的表现以及解决措施三个方面探究集团公司财务总监委派制存在的问题及对策。
问题的根源：管理不到位委派制模式是一种“分权管理”的方式，可以有效地减轻财务总监的工作负担。
然而，当企业管理不到位时，委派制模式就很容易发生负面影响。
例如，财务总监下属的员工可能没有清晰的职责和任务分工，导致一些任务得不到及时解决，从而影响公司业务运营。
问题的表现：利益冲突和人员管理混乱财务总监委派制存在的问题表现在两个方面，一个是利益冲突，另一个是人员管理混乱。
在利益冲突方面，由于财务总监负责公司的财务管理，而其他部门负责公司其他业务，财务总监的职责不断扩大的同时，还要考虑到其他业务部门的利益。
这种矛盾的出现就很容易导致公司业务运营的不稳定。
在人员管理方面，由于委派制模式下各职能部门的员工有一个共同的负责人，因此人员管理就出现了问题。
一些员工可能无法正确理解共同负责人的管理要求，导致沟通失误和工作落后。
解决措施：制定规范的体制和流程针对以上问题，集团公司可以采取以下措施：首先，规范集团公司委派制的管理体制和流程。
公司应该通过文件制度和领导责任制来明确财务总监和其他职位的职责范围以及对应的管理流程，以确保财务总监能够全面控制财务管理并协调其他部门的利益。
其次，加强员工培训和管理。
针对员工管理混乱问题，公司可以设立培训机构或委托专门机构为员工提供管理和业务技能培训，以提高员工的工作水平和专业能力。
最后，公司应该优化现有的信息化系统和流程，尽可能简化操作流程和信息沟通。
这有助于提高财务总监和其他部门员工在信息共享和协作方面的效率，从而提高公司业务的运作效率和管理水平。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析集团公司的财务总监委派制存在着一些问题，这些问题对于企业的财务管理和发展会产生一定的负面影响。
本文将对这些问题进行分析，并提出相应的对策。
委派制的问题之一是信息不对称。
在集团公司中，财务总监通常拥有更多的财务信息和决策权力，而底层员工则缺乏这些信息。
这导致了财务总监在决策中过于集中，而忽视了底层员工的意见和建议。
为了解决这个问题，可以通过提供透明度和公开性的决策过程来减少信息不对称。
财务总监可以定期向员工通报有关财务决策的信息，同时鼓励员工提出意见和建议。
委派制存在的另一个问题是责任不明确。
在集团公司中，财务总监负责监督和管理企业的财务活动，但他往往无法对所有决策和操作承担责任。
这种责任不明确导致了财务总监对于企业的财务情况和风险缺乏全面的了解，并可能出现责任混乱的情况。
为了解决这个问题，可以明确财务总监的职责和责任，同时加强内部控制和审计机制。
如果财务总监发现任何财务违规行为，应该立即报告并采取相应的纠正措施。
委派制还存在着不合理的权力集中问题。
财务总监在委派制中拥有较大的权力，他可以单方面做出决策和调整财务政策。
这种权力集中导致了决策的不公平和不合理，容易产生濫用职权和腐败等问题。
为了解决这个问题，可以引入多方参与的决策机制，例如成立财务委员会或设立监督机构。
这样可以确保决策的公正性，避免权力滥用。
委派制还存在信息不透明的问题。
财务总监可能不愿向其他部门和员工分享财务信息，从而导致信息的不透明和难以控制。
这种信息不透明会导致企业的决策效果不佳，并可能引发冲突和矛盾。
为了解决这个问题，可以建立一个有效的内部沟通机制，并鼓励跨部门合作和信息共享。
财务总监应该及时与其他部门和员工分享财务信息，并促进信息的流通和合作。
集团公司的财务总监委派制存在着信息不对称、责任不明确、权力集中和信息不透明等一系列问题。
为了解决这些问题，可以提高决策的透明度和公开性，明确财务总监的职责和责任，采取多方参与的决策机制，并建立有效的内部沟通机制。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着我国经济的不断发展壮大，企业集团化已经成为一种普遍现象。
在企业集团化的管理中，财务总监委派制是一种常见的管理模式。
财务总监委派制的主要特点是：财务总监由集团公司总部直接任命，同时在各个下属企业中设置分支机构，直接对下属企业的财务工作进行管理。
财务总监委派制也存在一些问题，如权责不清、信息不对称、管理困难等。
本文将围绕这些问题，对财务总监委派制进行探讨，并提出相应的对策。
一、权责不清在财务总监委派制下，财务总监的权力来源于总部的委派，而下属企业的财务管理人员的权力来源于企业的授权，这就导致了权责不清的问题。
财务总监对下属企业的财务管理工作有一定的影响力，但具体的决策权限和责任范围并不明确。
这就容易导致在具体工作中出现权责不清的情况，影响决策的效率和质量。
针对这一问题，可采取以下对策：1.明确权责范围。
集团公司总部应该明确规定财务总监的权力范围和下属企业财务管理人员的权力范围，明确各自的责任和权利，防止权责不清的问题发生。
2.建立有效的沟通机制。
总部和下属企业之间建立畅通的沟通渠道，及时沟通，共同商讨重大决策，加强对下属企业财务工作的指导和监督。
二、信息不对称财务总监委派制下，总部和下属企业之间信息不对称的问题比较突出。
总部难以全面了解下属企业的财务状况和管理情况，而下属企业也难以获得总部的支持和资源。
这就会导致信息传递不畅、决策不够全面等问题。
1.建立信息报告制度。
总部应向下属企业规定明确的信息报告要求，下属企业应及时向总部报告财务状况、经营情况等重要信息，确保信息传递及时准确。
2.加强信息共享。
总部和下属企业之间建立信息共享平台，通过内部网络或其他信息系统，及时共享财务信息、管理经验等，消除信息不对称的问题。
三、管理困难财务总监委派制下，财务总监要同时管理多家下属企业的财务工作，管理难度较大。
需要处理来自不同企业的不同财务问题，需要面对不同企业的不同管理团队，这就对财务总监的管理能力提出了更高的要求。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着企业规模的不断扩大，集团公司财务总监的职责和权限也变得越来越重要。
为了更好地分担财务总监的工作压力，提高工作效率，很多集团公司采用了委派制来分配工作任务。
委派制也存在一些问题，需要采取相应的对策来解决。
本文将围绕集团公司财务总监委派制存在的问题及对策做一探析。
集团公司财务总监委派制存在的一个主要问题是责任模糊。
由于委派制的特点，财务总监常常将自己的职责与其他部门的职责混淆。
某集团公司财务总监委派了一部分会计工作给财务部门的其他成员，但是由于各职能的交叉，很难界定每个人的责任范围，造成责任模糊。
这种情况下，即使出现了问题，也很难追溯责任，影响企业的正常运转。
针对责任模糊的问题，集团公司可以采取以下对策。
建立清晰的职责分工制度，明确各个岗位的职责和权限。
财务总监应该把自己的职责与其他部门的职责区分开来，确保每个人都知道自己的责任范围。
建立一个有效的协作机制，加强不同部门之间的沟通和协作，明确各部门之间的关系，防止责任的交叉与模糊。
集团公司财务总监委派制存在的另一个问题是信息不对称。
财务总监通过委派工作，让下属成员代替自己完成一部分工作，这导致部分信息流通不畅，可能会影响到财务总监及时了解和掌握整个部门的工作情况。
某集团公司财务总监在出差期间委派了一部分财务分析工作给同事，但是同事没有及时向财务总监反馈工作进展和结果，导致财务总监对部门的整体情况不清楚。
为了解决信息不对称的问题，集团公司可以采取以下对策。
建立一个有效的信息流通机制，要求委派工作的成员及时向财务总监反馈工作进展和结果。
可以通过日常例会、工作报告等方式来实现信息的及时共享。
财务总监应该保持与部门其他成员的密切联系，及时了解他们的工作情况，并鼓励下属成员向自己汇报工作进展和问题，帮助他们解决工作中的困难。
集团公司财务总监委派制存在的第三个问题是管理困难。
由于委派工作，财务总监需要同时管理多个成员和工作任务，这给管理工作带来了困难。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
随着企业集团化经营的发展，财务部门的工作也越来越复杂。
为了有效管理财务工作，提高财务部门的工作效率和质量，许多集团公司采取了财务总监委派制。
在实施过程中，
财务总监委派制也存在一些问题，需要我们深入探析并提出相应的对策。
财务总监委派制存在的一个问题是权责不清。
传统的财务部门是按照职能划分的，各
岗位之间的职责边界清晰，而财务总监委派制则是将部分权责下放到各个细分岗位上。
这
样一来，岗位之间的职责边界就变得模糊，容易产生责任推诿和责任不明的情况。
为了解
决这个问题，集团公司可以通过明确委派的具体权责和工作目标，建立起完善的权责制度，并及时进行监督和评估，以确保委派工作的有效性和清晰度。
财务总监委派制在一定程度上会削弱财务总监的权力和影响力。
财务总监作为负责整
个财务部门工作的核心人员，其决策和监督能力决定了整个财务部门的工作效率和质量。
在委派制下，财务总监的权力被分散到各个细分岗位上，导致其在财务部门内的影响力下降。
为了解决这个问题，集团公司可以通过加强财务总监的培训和能力提升，提高其在决
策和监督过程中的专业性和领导力，使其在委派制下仍能发挥重要作用。
财务总监委派制可能导致财务部门内部人员的不稳定性。
由于财务总监的委派权力，
某些岗位的人员可能会频繁变动，导致财务部门内部的团队稳定性不足。
这样一来，整个
财务部门的协同性和工作效率都会受到影响。
为了解决这个问题，集团公司可以通过建立
有效的人事管理制度，确保财务部门人员的稳定性和持续性，提高团队的凝聚力和稳定
性。
财务负责人委派制的利和弊
财务负责人委派制的利和弊摘要：长期以来我国企业集团的财务控制普遍处于较薄弱的状态，这主要是由于集团公司财务管理本身难度大和长期以来的忽略造成的。
这些现象主要有下属子公司滥用职权、牟取私利、独立专行、效率低下、资源损失浪费严重等。
如何有效地实施母公司对子公司的财务监控则至关重要。
放权必受控，否则，一旦控制不到位，那么分权的潜在优势越大，潜在的损失也就更加严重。
要解决这些问题就要求集团公司必须采取有效的财务控制措施。
如加强资金控制，实施资金集中管理；加强预算控制；加强业绩评价控制；实行财务负责人委派制等，文章从实行财务负责人委派制的利与弊和如何使其发挥最大效能进行阐述。
关键词：财务负责人；预算控制；财务监控。
中图分类号：f233 文献标识码：a 文章编号：1674-1723（2012）11-0123-02一、实行财务负责人委派制的优点（一）提高集团公司对下属公司的财务监督职能目前，监督企业的机构或方式多种多样，有职代会、工会、党委、监事会、审计等等，在众多的监控方式中，都是事后的，唯有被委派的财务负责人是长期坐阵于企业，身份独立，加之有一个与总经理的联签制度，发挥的作用相当明显。
能够较好地实行事前、事中和事后的控制，发挥监督职能的方式主要有审核贷款担保事项，防范抵御或有风险；审核联签报销单据和会计报表，保证每一笔报销业务的真实性和准确性，对一些不规范的行为，予以制止和纠正，保证信息真实可靠。
（二）促进财务人员素质的提高一方面委派制度与轮换制度是同步实施的，每个单位都有各自的特点，财务管理上也有自己的亮点，财务负责人被委派过去后首先要做的就是尽快熟悉该单位的实际运营情况，看一下它的内控做的如何，财务报销流程及要求怎样，这一过程也是学习的过程。
财务负责人会“取其精华”，通过几次的轮换必能提高集团各位财务负责人的业务水平。
另一方面财务负责人会对公司中的一些不好的做法予以纠正“去其糟粕”，财务负责人在工作中都会辅导培训财会人员，提高财会队伍素质，能从整体上提高其他财会人员的专业技能和管理水平。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着企业规模的不断扩大和业务的日益复杂，集团公司的财务管理工作也变得愈发繁重。
为了更好地实现财务管理的专业化和精细化，很多集团公司都会设立财务总监岗位，并委派专业人员负责财务管理工作。
财务总监委派制在实际运作中也存在不少问题，这些问题不仅影响了财务管理工作的顺利进行，还可能给公司带来一系列风险和挑战。
本文将对集团公司财务总监委派制存在的问题进行探讨，并提出相应的对策，以期能够为集团公司的财务管理工作提供一定的参考和借鉴。
一、财务总监委派制存在的问题1. 财务总监权责不清：在一些集团公司中，财务总监虽然被委派负责财务管理工作，但却缺乏实际的管理权。
这种情况下，财务总监往往无法有效地推动财务管理工作的落实，不能充分发挥其专业能力和管理水平。
2. 财务总监人员流动性大：由于财务总监岗位的特殊性，一些财务总监会在短时间内频繁调动，或者流失。
这种情况下，不仅会影响到公司的财务管理工作，还可能影响到公司的稳定性和发展。
3. 财务总监专业水平参差不齐：由于不同财务总监的专业背景和工作经验不同，有些财务总监的专业水平参差不齐，导致公司财务管理工作的规范性和专业化水平参差不齐。
4. 财务总监权力寻租现象：一些财务总监可能会利用自己的职权，谋取个人私利，或者与其他部门合谋，以谋取不正当利益，给公司造成经济损失，或者导致公司的形象受损。
5. 财务总监管理能力不足：一些财务总监可能具有丰富的财务专业知识，但却缺乏管理能力，无法很好地指导下属和协调各部门之间的协作，影响了公司的财务管理工作。
二、解决问题的对策1. 确立财务总监的权责清晰：集团公司在确定财务总监人选时，需要充分考察候选人的工作经验和专业能力，确保其能够胜任财务管理工作。
公司需要明确财务总监的权责范围，明确其在公司的职责和权限，避免出现职责不清，权责不对等的情况。
2. 稳定财务总监团队：集团公司需要采取一系列措施，确保财务总监团队的人员流动性降低。
财务总监制度评析
财务总监制度评析财务总监制度是指对财务总监的选聘、职责、权力、责任、考核等进行规定和管理的制度。
财务总监作为公司财务管理的核心职位，对公司的财务状况和风险承担重要责任。
财务总监制度的完善对于公司财务管理的规范、高效运行具有重要意义。
下面将对财务总监制度进行评析。
首先，财务总监制度应当明确财务总监的选聘标准和程序。
财务总监作为公司的核心职位，其选聘应当根据相关法律法规和公司的规章制度进行。
财务总监在财务管理和风险控制方面应当具有扎实的理论基础和丰富的实践经验，同时还需具备良好的沟通协调能力和团队管理能力。
财务总监的选聘程序应当广泛征集候选人，采取公正公平公开的方式进行评选和选拔，确保选任的财务总监具备相关必备素质。
其次，财务总监制度应当明确财务总监的职责和权力。
财务总监的职责主要包括：策划、组织、指导和监督公司财务管理工作；参与公司战略规划和决策，为公司提供财务分析和决策支持；制定和监督执行财务管控制度，确保公司财务管理的规范和高效运行；定期报告公司财务状况和经营风险；负责与审计、税务、金融机构等相关部门的日常沟通和合作等。
同时，财务总监在财务管理中应该拥有一定的决策权和授权权限，以便能够有效地履行自己的职责。
再次，财务总监制度应当明确财务总监的责任和追究机制。
财务总监作为公司财务管理的核心职位，其责任重大。
财务总监应当对公司的财务状况、风险控制、资金运营等承担责任。
当发生财务管理中的失职、渎职等违法违规行为时，应当追究财务总监的责任，并给予相应的行政、经济、法律等制裁。
同时，财务总监也应当享有相应的法律保护，以保障其能够独立、公正地履行职责。
最后，财务总监制度应当明确财务总监的考核制度。
财务总监的绩效考核应当定期进行，主要包括其财务管理业绩、团队管理能力、风险控制等方面。
财务总监的考核应当注重综合素质和绩效评价，以激励其为公司财务管理的规范、高效运行做出更大贡献。
同时，财务总监的考核结果应当及时公示，以实现考核的透明和公正。
财务总监制度存在的问题及对策和建议
1．前言1.1．财务总监制度概述财务总监制度起源于西方国家，其目的在于:在所有权与经营权分离的情况下，监督总经理及经理层，以有效避免“内部人控制”，保护所有者利益，满足所有者对企业经营监控的要求。
在西方，公司首席财政官或财务总监称为CFO （Chief Fi-nancial Officer)，被认为是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业财务信息和现金资源的灵魂人物。
在我国，则将财务总监界定为由企业所有者(出资者)决定，体现所有者意志，负责对企业的资金、财务、会计、经营活动进行全而监督与管理的高级管理人员。
财务总监制度是企业规模经营的必然结果，是公司治理的有机组成部分，它是从产权角度去行使权力，代表所有者利益对经营者行为进行规范和约束，所体现的是一种来自产权约束的监督关系。
在企业组织规模和经营规模日益扩大的情况下，因财务监管滞后而产生的种种问题给企业的发展壮大造成了极大的阻碍。
1.2．财务总监和CFO的职能比较财务总监的职能与传统的总会计师职能大体上相同或相近，只是在部分职能上作出了调整，在某此环节上放宽井深化了权限，其表现在: (1)财务总监制度实行与CEOCChief Executive Officer)的联签制度，共同审核与联签批准诸多涉及财务领域的成果、方案与决策。
在参与拟订公司各领域的计划与方案时，财务总监职责开始全方位的渗入公司运营的各个领域。
财务总监发挥监督职能，定期向董事会汇报所在企业遵守财务会计及相关法律、法规的情况，及时汇报企业所发生的对财务状况、经营成果和长期发展等各方而产生重大影响的经营业务事项。
CFO则与其职责有着明撤差别，其职责已不再局限于财务筹划和会计核算，更体现了对企业各个领域的渗透，列入全局性和战略性。
主要承担以下职责: (1)设计合理的经营方案，使股东利益最大化。
(2)向投资人传递有用的公司经营和财务信息，让投资人了解公司的实际运作情况。
(3)沟通各个部门，从整体上为公司创造更多利润。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着企业规模的不断扩大和发展，集团公司财务总监委派制成为了一种常见的组织管理模式。
财务总监作为公司财务管理的核心岗位，其职责涉及到公司的财务战略规划、财务预算和决算、财务风险控制等多个方面，因此对于集团公司而言，财务总监的委派制度显得尤为重要。
对于这一制度的存在，却又存在着一系列的问题。
本文将从财务总监委派制存在的问题以及对策探析两个方面进行探讨。
一、财务总监委派制存在的问题1. 职责不明晰在集团公司中，通常会将一些财务管理工作交由财务总监来负责，而对于具体的职责划分却往往不够清晰。
财务总监在这种情况下容易陷入雾里看花的状态，不知道自己应该承担怎样的任务，也不清楚自己的工作目标和职责定位，导致工作效率不高。
2. 风险隐患较大作为集团公司的财务总监，其所负责的财务管理工作十分繁重，一旦出现失误，可能会对公司的财务状况和经营发展产生严重的影响。
而在委派制度下，财务总监往往需要承担过多的工作量，导致无法充分精力去处理公司的风险控制，进而容易出现风险隐患。
3. 协同效率不高财务总监委派制度下，公司内部的协同效率较低。
由于财务总监所负责的工作范围广泛，需要与公司内多个部门进行协调和沟通，而这些部门之间的工作协同却往往不够顺畅，导致企业的管理效率较低。
在财务总监委派制度下，财务总监所负责的工作涉及到很多方面，但其责任却往往不够明确。
在面临问题时，财务总监可能会因为责任模糊而难以追究责任，导致公司管理混乱。
二、对策探析为了解决财务总监委派制存在的问题，集团公司可以通过规范职责，明晰工作范围的方式来改善。
在任命财务总监时，公司应该明确财务总监的职责范围，明确其工作目标和职责定位，使其在工作中清晰明确各项任务。
2. 分工合作，强化风险控制在财务总监委派制度下，公司可以通过分工合作的方式来强化风险控制。
公司可以成立专门的风险管理部门，由专门的人员负责对公司的风险进行识别、评估和控制，从而降低公司面临的风险隐患。
集团财务总监制度的利弊
集团财务总监委派制问题探讨【摘要】随着市场经济的发展和现代企业制度的建立,在所有权与经营权相分离的前提下, 我国财务总监委派制就是在“两权分离”情况下,为加强所有者对经营者的财务监督而形成的。
,自深圳首推以后,上海、湖北、江苏等不少城市也相继试点,经过近几年的实践和摸索,其在加强国有企业财务管理,防止国有资产流失、消除会计信息失真等方面起到了积极的监控作用，但近几年财务总监委派制在探索实施的过程中出现了许多问题，这些问题直接影响企业的发展。
本文主要从财务总监委派产生的背景、含义以及特征出发，通过对财务总监委派制试点情况的阐述，得出现行财务总监委派制实施过程中产生的问题以及产生这些问题的根源，提出一些完善企业集团财务总监委派制的措施。
关键词：财务总监委派制问题探讨一、引言1、财务总监委派制产生的背景、含义及其特征1.1、财务总监委派制产生的背景随着改革的深化和我国国民经济的不断发展，国有企业占有举足轻重的地位。
然而，集团企业内部管理中心环节的财务管理却明显滞后，会计信息失真，致使大量国有资产和国家税收的流失，给我国经济体制改革带来了严重的障碍。
为此，在落实企业经营自主权的前提下，构建以产权管理为特征、以维护国家权益为目标的国有企业监管体系，已成为国企改革一项重要举措。
监督仅仅靠同级部门或企业内部是不够的，外部监督如果不能贯穿企业经营的全过程，也是不全面的。
为了从根本上解决这一问题，通过财务会计部门对国有企业的经营者实施监督，扭转财务人员听命于经营者的现状;通过改革财会人员的任免机制，将由经营者任免改由政府部门委派，这就产生了财务总监委派制。
实行财务总监委派制，能更好地行使会计监督职能，保证会计信息真实准确，维护社会主义市场经济次序。
1.2、财务总监委派制的含义财务总监亦称财务总监委派制,是指在企业财产所有权与经营分离情况下,由董事会向企业委派财务总监,并授权其参与重大经营的决策,组织和监控企业日常财务活动的一种所有权监督制度。
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集团财务总监委派制问题探讨【摘要】随着市场经济的发展和现代企业制度的建立,在所有权与经营权相分离的前提下, 我国财务总监委派制就是在“两权分离”情况下,为加强所有者对经营者的财务监督而形成的。
,自深圳首推以后,上海、湖北、江苏等不少城市也相继试点,经过近几年的实践和摸索,其在加强国有企业财务管理,防止国有资产流失、消除会计信息失真等方面起到了积极的监控作用，但近几年财务总监委派制在探索实施的过程中出现了许多问题，这些问题直接影响企业的发展。
本文主要从财务总监委派产生的背景、含义以及特征出发，通过对财务总监委派制试点情况的阐述，得出现行财务总监委派制实施过程中产生的问题以及产生这些问题的根源，提出一些完善企业集团财务总监委派制的措施。
关键词：财务总监委派制问题探讨一、引言1、财务总监委派制产生的背景、含义及其特征1.1、财务总监委派制产生的背景随着改革的深化和我国国民经济的不断发展，国有企业占有举足轻重的地位。
然而，集团企业内部管理中心环节的财务管理却明显滞后，会计信息失真，致使大量国有资产和国家税收的流失，给我国经济体制改革带来了严重的障碍。
为此，在落实企业经营自主权的前提下，构建以产权管理为特征、以维护国家权益为目标的国有企业监管体系，已成为国企改革一项重要举措。
监督仅仅靠同级部门或企业内部是不够的，外部监督如果不能贯穿企业经营的全过程，也是不全面的。
为了从根本上解决这一问题，通过财务会计部门对国有企业的经营者实施监督，扭转财务人员听命于经营者的现状;通过改革财会人员的任免机制，将由经营者任免改由政府部门委派，这就产生了财务总监委派制。
实行财务总监委派制，能更好地行使会计监督职能，保证会计信息真实准确，维护社会主义市场经济次序。
1.2、财务总监委派制的含义财务总监亦称财务总监委派制,是指在企业财产所有权与经营分离情况下,由董事会向企业委派财务总监,并授权其参与重大经营的决策,组织和监控企业日常财务活动的一种所有权监督制度。
它是从产权角度去行使权力,代表所有者利益对经营者行为进行规范和约束,它所体现的是一种来自产权约束的监督关系。
财务总监制度是西方现代企业制度行之有效的一种管理制度,在我国,深圳和上海率先试行财务总监委派制度,随后在全国逐步推广，其本质分析如下：（1）、财务总监制度源于两权分离的公司治理结构所衍生的委托--------代理问题由于现代企业组织规模和经营规模日益扩大和复杂，所有者根本无法自己去实施经营管理，只能聘请职业经营者去组织具体经营，于是产生了两权分离的现代产权制度。
两权的分离必然需要有关公司控制权和剩余索取权的一整套法律、文化和制度性安排，即公司治理结构，具体地讲公司治理结构是对公司的所有者、董事会、经营执行者在职责、权力、利益等方面的制度性安排。
这样两权分离的公司治理结构便形成了委托------代理关系，导致控制权和剩余索取权在委托人和代理人之间的安排与分配。
两权分离是生产力发展的客观要求，委托-----代理制是与现代企业制度相适应的体现资本所有权与经营权分离与整合程度的组织机制。
由于委托人与代理人的目标往往不一致，这样在信息不对称的情况下，就产生了经济学家经常提到的“道德风险”和“逆向选择”，以及由此产生的“内部人控制”现象。
所以有效处理代理问题，即上述两种权利的均衡安排是治理结构效率最大化的一个基本要求，是理解和设计公司治理结构的关键所在。
在委托-----代理条件下，信息不对称所导致的两大体制性缺陷-----逆向选择和道德风险，只能依靠非市场机制加以妥善解决。
出资者将资本授予经营者经营后，必须辅之以严格的监督，才能实现预期目标，会计则是委托人观察代理人的一个窗口，通过从这个窗口观察到的信息可以判断代理人执行契约的努力程度和效果。
在企业会计系统中，会计工作是在经营者的领导下进行的，会计人员也是由经营者任命的对企业经营中可能存在的违法违纪行为，会计人员即使有抵制的责任，也未必有抵制的权利，这种状况使其处于一种“顶得住的站不住，站得住的顶不住”的尴尬境地，所以单靠企业自身的会计系统无法保障这个窗口的透明度。
为了保障这个窗口的透明度和出资人从产权角度需要对企业进行必要、适当的监管，财务总监制度应运而生。
（2）、财务总监制度是为了维护所有者的利益而建立的一种产权约束机制，侧重于财务监督的范畴目前，财务总监的概念在理论界中尚不统一，在实践运用中也不清晰，并且在不同的企业所充当的角色也不一样。
财务总监的角色可以分为三类：第一类是国资监管机构向国有企业委派的财务总监；第二类是企业集团向全资子公司委派的财务总监；第三类是合资公司中，投资各方在董事会的比例，总经理、财务负责人任命上进行权力分配和牵制所委派的财务总监。
但是不管怎样分类，财务总监制度是外部利益相关者与“企业内部人”之间控制权分配与牵制的产物，即使是出资者之间的控制权分配也是通过这种牵制实现的。
财务总监是出资人为解决信息不对称问题而伸向企业的触角，是为了预防经营者的“道德风险”和“逆向选择”而派出的维权使者。
建立现代企业制度的基本内涵之一，是通过明晰产权关系，强化产权约束，依靠产权制度自身运转的内在机制，构建企业内部决策、执行和约束职能相统一的有机机制，从经营管理活动，特别是财务收支方面防范和避免背离所有者利益的行为不受约束，从而实现对资产运营过程中的产权监督。
这样，必然要求财务总监在企业中要站在出资人的角度思考问题，代表着投资者的利益对企业的财务收支、经营活动从时间、数量上进行监督。
需要强调的是，财务总监制度所实施的监督，并不是干预经营者的经营权，是从产权角度行使权力，体现的是一种来自于产权约束的监督关系，是解决当前企业普遍存在的“内部人控制”和“产权约束软化”问题的规范和约束经营者行为的有力措施；这种监督关系另一个突出的作用是预防性监督，以弥补监事会事后监督的不足。
（3）、财务总监制度必须将产权约束机制和企业内部管理机制有机结合起来加强企业管理，优化管理者行为，实现企业价值最大化，毫无疑问是所有者的本质要求，也是国有资产保值增值的源泉，这是财务总监制度的目标，同样也应是企业经营者的目标，两者应该是统一的。
所以，在优化和完善企业内部管理机制中，应充分考虑财务总监制度在加强企业管理、提高经济效益中的积极作用，使之成为企业内部管理机制的一个重要组成部分。
另外，财务总监作为出资人代表对经营者进行监督，为了很好地履行监督职能，就必须要获得充分的信息，这也要求财务总监在一定程度上介入企业的经营。
因此，财务总监制度必须是财务监督职能与管理职能的有机统一，其中监督职能是本质，参与管理职能是实现监督职能的途径，财务监督寓于财务管理之中，在财务管理过程中，体现财务监督的意义。
离开大量的具体的财务管理活动，财务监督便失去立足之地；同样没有财务监督，财务管理便失去目标，走向失控。
1.3财务总监委派制的基本特征（1）、从委派主体来看。
财务总监具有多方面的委派主体。
有的由国有资产管理部门委派;有的由企业治理结构中的董事会委派;有的则由总经理委派;有的则是联合委派,如产权部门与董事会联合委派等。
通常,由所有者委派的财务总监更能够使财务总监更能够使财务总监发挥作用,而由经营者委派,则财务总监作用的发挥主要取决于经营者的意愿。
（2）、财务总监的人员条件。
财务总监人员的选拨极为严格,通常要招聘具有较高业务素质和职业道德水平的人担任,并采取定期考核与轮岗制度。
（3）、财务总监的职责。
财务总监的职责主要是财务监督,并参与财务计划的制定,对重大经济决策与财务收支必须与总经理联签批准。
财务总监制度形成了董事会(所有者)、财务总监、总经理三权相互制约、相互牵制的内部权力制衡机制,抑制了任何一方权力的无限膨胀。
财务总监与总经理都无权单独决策重大的经济事项,他们相互制约,同时又受所有者制约。
（4）、工作情况。
财务总监制度是约束机制与管理机制的有机统一,寓监督于日常经营活动和财务收支之中。
财务总监制是政企分开后体现所有者监督职能的重要手段。
在目前国有资产管理体制尚未理顺的情况下,由政府委派财务总监对国有企业经营活动进行监管,是非常有必要的。
从上海、深圳、湖南、湖北等部分省市的政府主管部门或董事会向国有企业委派财务总监的实际运作看,财务总监在改变企业财务失控、防止国有资产流失,监督企业重大经济活动,提高企业财务管理水平等方面均发挥了重要作用。
2、我国财务总监的派驻方式其委派形式主要有以下两类：一类财务总监委派监督的形式主要有：（1）由董事会派驻企业，对企业总经理和企业行为实行监督；（2）由总公司派驻分公司，对分公司经理和分公司行为实行监督。
这类模式的财务总监一方面受董事会领导，按董事会的授权进行监控活动，有权在重大问题上实行联签制监督总经理；另一方面又是集团母公司财务管理的最高负责人，对总经理负责，履行财务管理和监督的职能。
另一类是国有资产经营公司或国有资产管理委员会派出的财务总监，以行使所有者职能确保国有资产保值增值的一种行为。
从财务总监的选派程序和职责上来看，它是指由国有资产管理部门派出并授权对国有资产授权经营机构及所属大中型国有企业整体财务进行专业、专职财务监督的人员，其职责是维护资产所有者的权益。
这种模式的财务总监由国有资产管理部门统一管理，既监督总经理，又可以监督董事长、董事以及监事。
3、财务总监委派制实行的意义实行财务总监委派制的好处现代企业的基本特征是所有权与经营权分离。
两权分离可看作是一种委托代理关系，在这种关系中，所有者为委托人，享有剩余收益的索取权，其目标是追求收益最大化。
经营者为代理人（或内部人），享有经营权和劳动报酬索取权，其目标是追求自身效用的最大化，即追求尽可能多的薪水、奖金、闲暇时间和荣誉等。
由于所有者与内部人效用目标不一致，在内部人控制企业主要经营活动的情况下，很容易产生内部人以牺牲股东利益为代价来实现个人效用最大化问题。
为了使内部人和所有者的效用目标尽可能保持一致，以便使内部人在追求自身效用最大化的同时，也能保证股东利益最大化，所有者设计了各种各样的方案，甚至允许内部人拥有部分剩余收益的索取权来对其进行激励。
然而，激励方案的存在仅仅能够缩小但不能从根本上消除所有者与内部人利益目标的差异，从而也不可能避免内部人的败德行为。
因此，实行财务总监委派制，不失为一种有效的所有权监督制度，既符合我国现阶段客观经济环境的要求，且对于保证所有者权益不受侵犯，也具有重要作用。
3.1、能使所有者快捷地获取企业内部信息在现行财务报告披露制度下，所有者主要从有限的会计信息披露中获取企业内部信息，在这种情况下，如果内部人存在败德行为，即使报表数据是真实的，所有者也只能是在会计报表披露之后才能了解到，这种滞后的监督对所有者来说，在经济上已失去意义。