企业经营哲学

1.企业经营哲学：指企业在从事生产经营活动中所持有的基本信念、价值观和行为准

则。·经营宗旨：指企业现在和将来应该从事什么事业，成为什么性质的企业。·战略使命：企业使命是确定企业战略目标的前提。只有明确地对企业使命进行定位，才能正确地树立起企业的各项战略目标。·战略目标：有明确的企业使命还不够，必须把使命转化成具体的战略目标。企业使命比较抽象，战略目标则是比较具体的业绩目标，它是使命的具体化。

2.纵向一体化的优缺点：优：实现了规模经济，降低成本；减少供求的不确定性，规避价

格波动；能以某种垄断来缓解竞争。缺点：财务资源紧张；投资巨大，退出障碍高；发展机遇不多。

3.前向：指企业向为它目前的产品或原材料的行业扩展。后向：指企业向为它目前的产品

或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展。横向：指企业以兼并处于同一生产经营阶段的企业作为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的战略。混合：指处于不同产业部门，不同市场相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。

4.相关多元化：指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配

关系”的新业务。非相关多元化：又称离心多元化，是多元化战略的一种。它是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场。

5.紧缩性战略：概念：指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略

起点较大的一种经营战略。利：①能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过面临的不利处境。②鞥在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。

③能帮助企业更好地实行资产的最优组合。弊：①实行紧缩性战略的尺度较难加以把握，

因而如果盲目使用的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，是企业总体利益受到伤害。②实施紧缩战略会引起企业内部人员的不满，从而引起员工情绪低落。

6.差异化战略的优点：1）建立起顾客对企业的忠诚；2）形成强有力的产业进入障碍；3）

增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。

7.成本领先战略：风险：①技术上的变化将过去的投资于学到的经验一笔勾销②产业的新

加入者或追随者通过模仿或以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习

③由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化④成本膨胀削弱

了公司保持足够价格差的能力，用以抵消竞争对手们的品牌形象或其他产品差异努力的影响，需要设法保持足够的价格差。

8.差异化：⑴风险：①实行低成本的竞争对手与实行了产品差异化方针的公司之间的成本

差距过大，以至于产品差异化不再能笼络住顾客②买方需要的差异化程度下降③模仿使已建立的差别缩小。⑵农夫山泉：包装；“天然水”及其水源的概念。（口感不同，这是水质最有力，最直观的证明，从而使其品牌形象提高）；市场切入点的差别化(学和运)广告策略；价格的差别化（当大家忙于价格战时，他我行我素）；与体育结缘，将体育精神的。。。等人类精神，作为构成品牌形象的内涵元素，实现其品牌形象的差别化。⑶保洁：①从顾客方面讲，宝洁公司利用多品牌差异化策略频频出击，是公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象；利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，能满足不同层次，不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，

提高其忠诚度②从竞争对手来讲，保洁公司的多品牌差异化策略，尤其是洗衣粉，洗发水这种“一品多牌”的市场，保洁公司的产品摆满了货架，就等于从销售渠道减少了对手进攻的可能，从功能、价格方面对市场的细分，更是令竞争者难以插足。这种高进入障碍无疑是大大提高了对方的进攻成本，对自己来说是一块低于对手的盾牌。

9.集中化战略的风险：①大范围提供服务的竞争对手与集中一点公司的成本差距大，从而

使针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势或使集中一点产生的差异化又是被抵消

②战略目标市场与整体市场之间所期待的产品或服务的差距缩小③竞争对手在战略目

标市场中又找到细分市场，因而是集中一点显得不够集聚。

10.五力：①供应商的讨价还价能力。②购买者的讨价还价能力③新进入者的威胁④替

代品的威胁⑤行业内现有竞争者的竞争