蓝海战略案例
蓝海战略在企业发展中的应用
蓝海战略在企业发展中的应用随着全球经济的不断发展，市场竞争越来越激烈，企业如何在竞争中立于不败之地成为了一个重要问题。
蓝海战略是一种新的市场战略，它能够帮助企业寻找到一个新的市场领域，实现企业的可持续发展。
下面我将详细介绍蓝海战略在企业发展中的应用。
一、什么是蓝海战略蓝海战略是由韩国学者金钟仁和任基泰提出的一种市场战略理论。
蓝海战略指的是在未被开发的领域中寻找机会和创建价值。
蓝海指的是未被开发的市场，即没有竞争的市场。
与之相对的是红海市场，指的是已经开发的市场，竞争非常激烈。
蓝海战略的核心思想是创造新的市场，而不是在已有的市场上争夺市场份额。
它不仅可以实现企业的可持续发展，还可以带来更高的利润率和更高的增长率。
二、蓝海战略的应用1. 研究市场和竞争在寻找蓝海市场之前，企业需要进行市场研究，了解市场的现状和趋势，同时需要了解竞争对手的情况和竞争策略。
只有了解了这些信息，企业才能够确定如何创造新的市场和竞争策略。
2. 创造新的价值蓝海战略要求企业创造新的市场和新的价值。
企业需要寻找到未被开发的领域，创造出新的需求和消费者。
企业也需要通过创新和不同的组合来创造新的产品或服务，并满足消费者的需求。
3. 降低成本为了在新的市场中立足，企业需要降低生产成本。
降低成本可以帮助企业在价格上具有竞争力，进而获取更多的市场份额。
同时，通过创造新的市场，企业可以减少与竞争对手的竞争，降低市场推广成本。
4. 风险管理通过寻找蓝海市场，企业可以减少与竞争对手的直接竞争。
这样可以有效地降低企业的风险。
当企业在红海市场中竞争失败时，就可以通过切换到蓝海市场来减少损失。
三、成功案例1. 三星电子作为韩国的一家知名企业，三星电子成功地运用了蓝海战略。
三星电子在1990年代初期，面对日本企业的竞争，决定转向液晶显示屏和半导体领域。
这些领域当时并不是那么热门，但三星电子意识到了这些市场的潜力。
现在，三星电子已成为全球顶尖的电子产品制造商。
蓝海战略的案例
蓝海战略的案例
蓝海战略的案例
潘石屹在房地产界的成功在于，他找到了独特的产品定位——只为少数人盖房子。
当大多数房地产商纠缠于公寓、写字楼、商铺、别墅市场时，潘石屹宣布：只给那些处于发展阶段的“创造阶层”盖房子，要给他们盖前卫、另类的房子。
凭着这样的理念，潘石屹真正做到了“不与竞争者竞争”从而开创了自己的蓝海。
把潘石屹的理念稍加解释就是，他做的是高端市场，但不同于一般意义上的豪宅，而是瞄准所谓“有知识、有创造力、有风格、正在升起”的中青年消费阶层——既有能力又有品位和另类需求的小众。
这些理念，正反映了潘石屹对“蓝海战略”的敏锐理解。
【名人故事】潘石屹的“蓝海战略”
【名人故事】潘石屹的“蓝海战略”潘石屹，一个家喻户晓的名字，是中国房地产业的创业者和领袖之一。
他创立了SOHO 中国，成为了中国最成功的商业地产开发商之一。
他也是商业界被广泛关注的领袖之一，他提出的“蓝海战略”更是深受人们赞誉和推崇。
在商业领域，蓝海战略是指寻找和开发尚未被竞争者发现的市场空白，以创新和独特的产品或服务满足需求。
通过创新和差异化，企业可以打造起一个独一无二的市场，实现高利润和增长。
潘石屹在不断的实践中总结出了他自己的“蓝海战略”。
在90年代，中国的商业地产市场已经非常成熟，各大房地产公司都在竞争同一个市场，价格竞争白热化，成本当然也提高。
而潘石屹看到了另外的机会——商务服务领域。
他意识到，未来中国的中小企业需要的不仅仅是办公空间，更需要配套的服务。
于是，他开始投资并建设集写字楼、酒店、会议中心、餐饮、商务支持服务于一体的SOHO城——这就是他的“蓝海战略”的一部分。
在过去的房地产业中，开发商只顾开发项目，而忽视了使用者对办公室的真正需求。
而SOHO城却是把用户需求放在首位。
潘石屹认为每个新的写字楼都有自己的特色——在里面工作的人。
SOHO城就是倾向于个性化、自由、自我实现的办公空间，以及适合奋斗者精神的企业文化。
而这正是当时市场上所缺乏的东西。
潘石屹的“蓝海战略”并不仅仅停留在建筑和商业领域，对于管理层面也有着创新和突破。
他提出“平级管理”和“弹性管理”的思想，首先给予下属更多的自主权和决策权，他认为只有让下属感受到自己的价值和能力，才能够激发他们的潜能。
SOHO中国的项目部经理不仅可以决定该项目外立面的颜色，甚至是整栋建筑的设计风格。
他鼓励员工创新，畅所欲言，对新想法和方法尝试开放态度。
对上级和公司的管理政策也不拘泥，采用“弹性管理”策略，根据不同的项目和情况调整管理方式。
这样做不仅让员工工作更有激情和动力，也使SOHO中国本身更具活力和创新能力。
潘石屹的“蓝海战略”深入人心，被广泛应用于中国商界，并产生了巨大的影响。
蓝海战略案例
蓝海战略案例谭木匠的蓝海战略重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。
从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，凭着对社会的强烈责任感和对消费者真诚的人文关怀，十年之功，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。
谭木匠公司进入第9个经营业绩持续增长年，2002年以来公司平均销售增长达39%，平均净利润增长也高达36%.2005年的销售额达到了7549万元，获得了2300万元的净利润，2006年的营收将超过一亿元，赢利预计将达到3000万元。
产品销售渠道是具有浓郁古典气息的特许加盟连锁店，以特许经营的模式发展，截至2006年11月底，在中国大陆已有古色古香的连锁店500余家，遍布全国的重点省(地级)城市和直辖市，并把店开到了新加坡、马来西亚，产品远销美国、欧洲、日本、东南亚以及港台等数十个国家和地区。
目前，已经发展成拥有重庆万州区、广东东莞两个生产基地，工厂占地100余亩，员工1000余人。
谭木匠秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，历经十余年的发展，公司从小到大，产品由单一到多样，现已发展成为集梳理用品、家具、饰品为一体的专业化公司。
谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。
谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，我们把这样一片市场称为“蓝海”。
中国蓝海红海成功案例
中国蓝海红海成功案例一、中国蓝海市场成功案例1. 移动支付：随着智能手机的普及，中国移动支付市场逐渐形成了一个蓝海市场。
支付宝和微信支付等移动支付平台迅速崛起，改变了人们的支付习惯，使得无现金支付成为现实。
这一市场的成功在于其方便快捷的支付方式和广泛的应用场景。
2. 共享经济：共享经济在中国迅速发展，成为另一个蓝海市场。
例如，共享单车企业ofo和摩拜单车通过提供便利的短途出行方式，满足了人们对于绿色出行的需求。
共享经济的成功在于其创新的商业模式和满足消费者需求的能力。
3. 无人零售店：无人零售店是近年来兴起的一个蓝海市场。
例如，盒马鲜生通过无人零售店和智能购物车等技术手段，提供更快捷、便利的购物体验。
无人零售店的成功在于其整合了物联网和人工智能技术，提高了购物效率。
4. 云计算：随着互联网的快速发展，云计算成为一个蓝海市场。
例如，阿里云和腾讯云等云计算平台提供了弹性计算、存储和数据处理等服务，帮助企业降低成本、提高效率。
云计算的成功在于其灵活性和可扩展性。
5. 人工智能：人工智能是近年来快速崛起的一个蓝海市场。
例如，商汤科技和旷视科技等人工智能企业通过研发人脸识别、智能语音等技术，提供了各种智能化解决方案。
人工智能的成功在于其对于社会需求的准确洞察和技术创新的能力。
二、中国红海市场成功案例1. 电商平台：中国电商市场已经形成了一个红海市场，阿里巴巴和京东等电商平台在市场竞争中取得了成功。
他们通过建立强大的物流体系、提供多样化的商品选择和具有竞争力的价格策略，吸引了大量消费者。
电商平台的成功在于其丰富的商品资源和便捷的购物体验。
2. 手机市场：中国手机市场也是一个红海市场，华为、小米和OPPO等手机品牌在市场竞争中脱颖而出。
他们通过提供高性价比的产品、不断创新的设计和强大的营销策略，成功吸引了大量消费者。
手机市场的成功在于其产品的性能和品质。
3. 快餐业：中国快餐业也是一个红海市场，肯德基、麦当劳等国际快餐品牌和呷哺呷哺、海底捞等本土快餐品牌在市场中占据了一席之地。
蓝海战略1
蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表 着创造新需求，代表着高利润增长的机 会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边 界以外创建的，但大多数蓝海则是通过 在红海内部扩展已有产业边界而开拓出 来的，就像太阳马戏团所做的那样。在 蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规 则还未制定。
蓝海战略的分析工具：
战略布局图 价值曲线 四步动作框架 “剔除——减少——增加——创造”坐标格
良好战略的三个特点：
1. 重点突出 2. 另辟蹊径
3.令人信服的主题句
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
——这三个标准能够指导企业实施产业重建的过程，为买方和企业 自身实现价值上的突破
小组成员：庄娜，刘延冉，乔慧鑫 汪佳慧，张娜，纪展，王琳
主讲：庄娜 刘延冉 乔慧鑫
-------------超越产业竞争，开创全新市场
蓝海战略是以创新为中心的战 略，强调的是寻找和开创无人 竞争、全新的市场空间和全新 的商机，即通过开发新的思维 来创造新的改变。
案例：太阳马戏团
马戏团是一个传统行业，过去的马戏团是以流动帐篷做为表演场地， 以驯兽、动物表演、小丑杂耍、魔术等表演项目为主，目标消费人 群主要是儿童。 1982年，太阳马戏团（Cirque du Soleil）成立之初，他们很清楚地知 道自己没有能力与当时的龙头老大玲玲马戏团（ Ringling Bros. and Barnum & Bailey）竞争，因此他们采取了“蓝海战略”，从而成功地 走出了价格战，开创了全新的蓝海商机。 首先，太阳马戏团取消了动物表演。此举一方面避免了动物保护团 体的抗议浪潮，另一方面又大幅降低了企业成本；其次，大胆创新。 招募了一批体操、游泳、跳水等专业运动员，把他们训练成专业的 舞台艺术家，运用绚丽的五彩灯光、华丽的舞台服装、美妙动人的 音乐并融合歌舞剧的节目情节，为消费者创造前所未有的感官新体 验。这些营销措施，使得太阳马戏团完全摆脱了传统马戏团的桎梏， 成为全新的“剧场型马戏团”。 太阳马戏团成立 20 多年来，已先后在全球 90 多个城市进行了演出， 吸引了 4000 余万名观众进行观看，其营业收入甚至已经超过全球马 戏团第一品牌玲玲马戏团。
“蓝海战略”案例对管理与治理的启发
“蓝海战略”案例对管理与治理的启发一、“烂苹果”纽约成全美最安全城市的“奇迹”读过《蓝海战略》以及有关资料的人,可能会发现一个比较引人注目的案例:1994年2月，威廉-布拉顿被任命为纽约市警务专员（相当于警察局长）。
当时他的工作环境和条件极为不佳。
纽约市警察局有警员35，000人，预算金额为20亿美元，但是一个出名的难以管理的部门。
警察局内部对资金和管理权限的争夺极为普遍；与相邻地区的警官比，纽约警察的收入也相对较低，而且职务晋升与业绩几乎没有多少关联；犯罪活动几近失控，以致新闻媒体把纽约市这个"大苹果"（纽约市的别称）戏称为"烂苹果"。
但是，不到两年时间，据说威廉-布拉顿就在预算没有增加的情况下，把纽约市变成了全美最安全的大城市。
在1994年至1996年期间，重罪案件数量下降了39%，谋杀案件下降了50%，盗窃案件下降了35%。
据当时盖洛普民意调查，公众对纽约市警察局的信任程度由37%跃升到73%。
与此同时，警察局的内部调查表明，警官们对工作的满意率空前提高。
而且，这些成就在布拉顿1996年离职后并没有消失，这意味着纽约市警察局的组织文化和组织战略都发生了根本性改变。
那么，布拉顿是怎样做，来实现这样的奇迹的？他治理“烂苹果”纽约的警务的理念、方法，能够对我们有什么启发吗？二、创造奇迹之道和成功的秘诀何在？具体查究，会看到布拉顿先生的确还是颇有几手的。
纽约市警察局发生的巨大变化给许多人都留下深刻的印象。
但是对布拉顿来说，在其20年警察生涯中他至少完成了五次成功的变革，而这只是其中的一次。
布拉顿成功的秘诀何在？这个秘诀就是"引爆点领导力"（tipping point leadership）。
引爆点理论来源于流行病学，该理论认为：在任何组织中，一旦信奉新理念和新精神的人数达到了一个临界数量，那么新理念会像流行病一样在人群中迅速蔓延，广泛地被人们接受，并且让组织很快地发生根本性变化。
战略执行 成就蓝海——以A集团战略转型为例
战略执行战略执行 成就蓝海成就蓝海 ————以以A 集团战略转型为例集团战略转型为例2015年05月13日我们经常看到的企业间的竞争是针对现有市场和产品的价格战，不管是差异化战略还是成本领先战略都是如此，但这种竞争往往不但不能使企业胜出，有时反而会加速企业的灭亡，如竞争对手恶意低价竞争导致企业关闭。
十几年前北京一家名为红苹果点点利的连锁超市，号称产品价格最低，毛利率仅10%，但仅运营了约1年的时间即告破产。
我国改革开放以来大量的中小企业迅速崛起又快速衰落，根据普华永道会计师事务所发布的《2011年中国企业长期激励调研报告》，我国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7～8年。
那么如何保证企业在竞争中胜出并立于不败之地呢？“蓝海战略”进入人们的眼球。
在《蓝海战略—一超越产业竞争，开创全新市场》一书中，作者用大量经典案例说明，没有夕阳行业，只有夕阳企业，关键在于企业的战略选择，而这个战略选择又是持续性的。
一、蓝海战略的内涵蓝海战略的内涵 通常，人们将能够开创新的需求、新的市场空间的战略定义为蓝海战略。
蓝海战略通过价值创新来获得新的空间，而不是在原有市场中通过常规竞争手段切分原有份额，市场竞争从零和游戏变成增量游戏。
如太阳马戏团通过打破戏剧和马戏的市场界限，成功吸引了马戏的非主流顾客——光顾剧场欣赏戏剧的成年人，在不到20年的时间里收入水平达到业界最高。
再如，电脑业中的IBM 公司最初是生产制表机的，后来转为生产个人电脑和商业服务器。
随着其他同类明星企业的崛起，个人电脑进入红海厮杀期，2004年IBM 公司将其个人电脑业务出售给了联想集团，专注于大型服务器及企业解决方案。
至少到现在为止，在电脑业内，IBM 公司通过战略的转型立于不败之地，是个值得借鉴的成功案例。
其实在我国的国有企业中，也不乏通过实施蓝海战略使企业快速发展，市场竞争力不断得以提升的成功案例。
二、国有资产运营的蓝海国有资产运营的蓝海——————A A 集团的实例集团的实例 我们来看一个中国大陆中央企业A 集团实施蓝海战略、实现发展的案例。
蓝海战略案例分析
蓝海战略案例分析蓝海战略是指企业通过创新和差异化来开拓市场，找到一个没有竞争对手的蓝海，从而实现持续增长和盈利。
蓝海战略的核心理念是“避开竞争，创造市场”，相比之下，传统的红海市场则是在有限的市场空间中与竞争对手进行激烈竞争，导致价格战和利润下降。
蓝海战略的成功案例有很多，其中最著名的莫过于苹果公司。
苹果公司通过不断的创新，将原本属于其他行业的产品整合到自己的产品中，例如将手机、音乐播放器、互联网浏览器等功能融合到iPhone中，从而打造了一个全新的市场。
这种创新不仅带来了巨大的市场份额和利润，也改变了整个行业的竞争格局。
另一个成功的蓝海战略案例是宜家家居。
宜家通过简化设计、自主生产和平价销售的策略，打破了传统家具行业的定价体系，让更多的消费者能够享受到高品质的家居产品。
宜家的成功不仅在于产品本身的创新，更在于对整个产业链的重新定义和整合。
除了苹果和宜家，还有很多企业通过蓝海战略取得了成功。
例如中国的小米科技，通过直销和互联网销售模式，打破了传统手机行业的销售渠道和价格体系，成为了中国市场的领军企业。
又如日本的无印良品，通过简约设计和高品质的产品，吸引了一大批追求生活品质的消费者。
蓝海战略的成功案例告诉我们，要在市场竞争激烈的环境中脱颖而出，就必须要有创新的理念和勇气。
企业需要不断地挖掘消费者的需求，找到他们未被满足的痛点，并通过产品和服务的创新来满足这些需求。
同时，企业还需要对产业链进行重新定义和整合，打破传统的行业壁垒，从而创造出新的市场空间。
总之，蓝海战略是企业在市场竞争中取得成功的重要战略之一。
通过创新和差异化，企业可以找到一个没有竞争对手的蓝海市场，实现持续增长和盈利。
然而，要实现蓝海战略，并不是一件容易的事情，需要企业有足够的勇气和智慧，不断地进行探索和实践。
希望更多的企业可以通过蓝海战略，找到属于自己的成功之路。
蓝海战略和红海战略的区别和优缺点比较
蓝海战略和红海战略的区别和优缺点比较蓝海战略和红海战略是营销界广为人知的两种战略，本文将从定义、优缺点和案例方面对这两种战略进行比较，帮助读者更好地理解它们在营销中的应用。
一、定义蓝海战略是指在未开发或较少开发的领域中创造新市场的策略，即在没有竞争的情况下创造市场需求，从而获得更大的商机和利润。
这种战略强调创新、突破和开拓领域，通过差异化以及独特的商业模式来占据市场份额。
红海战略是指在竞争激烈的市场中争夺有限的市场份额的策略，即在市场中与其他公司进行激烈的竞争，力争抢占竞争对手的市场份额。
这种战略强调市场占有率、成本优势以及良好的营销手段来实现增长和盈利。
二、优缺点比较2.1蓝海战略的优缺点蓝海战略在寻找新需求、探索新领域、创造新市场方面具有显著优势。
首先，它可以避免与竞争对手展开直接和激烈的竞争，避免为了市场份额而过度降价，保持合理的盈利水平。
其次，在未开发的市场领域中，企业有更大的创造力和灵活性，可以通过创新、产品差异化、高附加值的服务和定制化等策略来吸引消费者，通过形成独特的市场需求占领市场份额。
再次，蓝海战略可以提高企业的创新能力和竞争力，从而保持市场竞争优势，并形成可持续性的商业模式。
然而，蓝海战略也有缺点，其中最主要的缺点是风险大。
由于其在未知的市场领域开辟新市场，企业往往需要投入大量的研发资金，需要花费大量时间和精力来开发新产品和服务，同时需要面对消费者对未知和未经验过的产品和服务的不确定性和怀疑。
此外，蓝海战略的成功需要公司在时间和成本方面投入大量的精力，具有很高的门槛。
2.2红海战略的优缺点红海战略可以帮助企业在激烈的市场竞争中获得市场份额和稳定的客户群体。
其主要优点之一是可以利用现有的市场资源和客户网络进行市场份额的扩展。
另外，由于企业已经进入了现有的市场领域，因此消费者已经了解企业的产品和服务，企业可以利用其品牌知名度和消费者认知来提高市场知名度和销售量。
此外，红海战略可以通过价格、质量和服务等方式在市场上与其他竞争对手的追求市场份额的价格战中获胜。
中国蓝海战略成功案例
中国蓝海战略成功案例中国蓝海战略是指在现有市场空白或者未开发的领域进行创新和发展，以获得持续竞争优势的战略方法。
下面将介绍中国蓝海战略成功案例。
一、共享经济共享经济是中国近年来迅速发展的蓝海市场之一。
通过互联网技术，共享经济建立了一个以分享和互助为核心的商业模式。
中国的共享经济平台，如滴滴出行、摩拜单车和美团外卖等，提供了便捷、快速和低成本的服务。
这些平台利用大数据分析和智能算法，实现了资源的高效利用，满足了人们的多样化需求。
二、电子商务电子商务是中国蓝海战略中的另一个成功案例。
随着互联网的普及，中国的电子商务行业迅速崛起。
中国的电商巨头阿里巴巴集团以及京东等平台，通过建立强大的物流网络和支付体系，实现了商品的远程销售和交易。
电子商务的发展不仅促进了中国经济的增长，也为消费者提供了更多的选择和便利。
三、新能源汽车新能源汽车是中国蓝海战略中的又一个成功案例。
中国政府积极推动新能源汽车的发展，通过提供补贴和建设充电基础设施等措施，吸引了众多企业参与到新能源汽车制造和销售领域。
中国新能源汽车企业如比亚迪、蔚来汽车等在技术研发和市场拓展上取得了显著成绩。
新能源汽车的普及不仅促进了环保和可持续发展，也为中国汽车产业提供了新的增长点。
四、农村电商农村电商是中国蓝海战略中一个较为特殊的领域。
中国政府鼓励农村地区发展电子商务，帮助农民将农产品直接销售给消费者，提高农民收入和农产品附加值。
在农村电商的推动下，农村地区的电商平台如农村淘宝、京东农村致富等迅速兴起，推动了农村经济的发展和农产品的销售。
总之，中国蓝海战略在共享经济、电子商务、新能源汽车和农村电商等领域取得了许多成功案例。
这些成功案例充分证明，通过不断创新和开拓，中国能够在新兴市场中获取持续竞争优势，推动经济发展和社会进步。
蓝色海洋方案创意
蓝色海洋方案创意1. 简介蓝色海洋方案创意是一种创新性的解决方案，旨在为企业和个人提供一种全新的思维模式，以寻找市场上未被发现的机会。
这个概念最早由蓝色海洋战略的创始人麦可·波特和文玛·坂下提出，并在过去的几十年中得到了广泛的应用。
2. 蓝色海洋战略的基本概念蓝色海洋战略是与传统红海策略相对应的概念。
传统上，企业在市场上竞争激烈，像鲨鱼一样在“红海”中争夺市场份额。
而蓝色海洋战略则鼓励企业寻找未被发现的蓝色海洋，即市场中的未经开发或未被发现的领域。
在蓝色海洋中，企业不再是竞争对手的一部分，而是通过创造独特的价值，吸引新的客户群体。
通过提供新的产品、服务、技术或商业模式，企业可以在蓝色海洋中寻找到更大的增长潜力。
3. 蓝色海洋创意的实施步骤实施蓝色海洋方案创意的步骤如下：3.1. 了解市场需求首先，需要了解市场的真正需求。
这意味着需要进行深入的市场调研和分析，以发现未满足的需求和机会。
了解客户的痛点和不满意之处，以及现有产品或服务的局限性。
3.2. 搜寻蓝色海洋在了解市场需求之后，需要开始寻找蓝色海洋的机会。
这可以通过以下几种途径实现：•创造新的产品或服务：研发新的产品或服务，以满足市场上未满足的需求。
•改进现有产品或服务：通过改进和创新现有产品或服务，提供更好的解决方案。
•探索新的市场：寻找新的市场领域，其中还未有竞争者存在。
3.3. 创造独特的价值在蓝色海洋中，关键是创造独特的价值，以吸引潜在的客户。
这可以通过以下几种方式实现：•降低成本：提供更低价格的产品或服务，以吸引价格敏感的客户。
•增加附加值：提供额外的服务或功能，使产品或服务与竞争对手有所区别。
•创造新的市场：创造独特的需求，使市场变得更具吸引力。
3.4. 创新商业模式蓝色海洋战略还要求企业创新其商业模式，以适应新市场。
这可以通过以下几种方式实现：•采用边际策略：逐步引入新产品或服务，以寻求新的增长机会。
•结盟合作伙伴：与其他企业合作，共同开发新的市场或产品。
“蓝海战略”的活案例
“寻找蓝海”，是这段时间来听得最多的字眼。
和“基业常青”、“竞争战略”、“持久生存”这些热门的管理学名词一样，“蓝海”这个新鲜词也是来自于一本全球畅销的管理学著作。
这本去年2月份出版的大热作品由欧洲工商管理学院(INSEAD)的两位知名学者W·钱·金(韩)和勒妮·莫博涅(美)联手打造，出版不倒半年，就被翻译成为了27种文字，被三星、LG、丰田、尼桑、索尼甚至是微软这样的国际企业巨头奉为圭臬。
但“板砖”也随之而至。
近期，不少学者开始对“蓝海战略”开炮，称“蓝海战略只不过是水平营销的另一种说法”、“蓝海战略只不过是创造新品类而已”……学界的争议总是纷繁不断，但这也不禁让大家对“蓝海战略”产生了巨大的好奇：它到底是一条“救市良方”，还是新瓶中的旧酒呢?三星：“蓝海战略”的活案例《蓝海战略》全书并不长，其中的核心理论是“价值创新”，这一理论体系是由本书的两位作者在1997年的《哈佛商业评论》上提出，此前他们用了七年的时间来分析各种行业和企业才得出了这个理论。
其后，他们又用了八年时间将这个理论运用于实践之中并不断发展理论，最终形成了《蓝海战略》。
书中最让人记忆深刻的就是“红海”和“蓝海”的比喻。
根据作者的定义，“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间，“蓝海”就是尚未开发的新市场空间。
“蓝海战略”的核心就在于摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场。
在当今全球市场竞争日趋残酷的情况下，“蓝海战略”的提出很大程度上反映了全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。
它通过大量的鲜活案例总结出了一条通往“蓝海”的发展道路，即要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。
“蓝海战略”之所以得到追捧，最主要得益于那些遵循这一战略取得成功的企业案例，其中最具说服力的要属三星公司。
1998年，三星就建立了“价值创新研究所”，开始奉行“价值创新理论”，并使用了“蓝海战略”中提及的“战略布局图”和“四步动作框架”等方法。
阅读思考：蓝海战略实例(美国电影院业)
开创蓝海实例——美国电影院业……现在让我们来看看电影院业，它为我们提供了工作之余或周末的一个放松方式。
美国的影院业可以追溯到1893年，当时托马斯爱迪生（Thomas Edison）发明了活动电影放映机（Kinetoscope），它是一个木头柜子，内有一卷胶片，光线投射在胶片上，观众挨个走上前，通过一个窥视孔看到里面的活动影像。
这种演出也因此被称为“窥视秀”（Peepshow）。
两年后，爱迪生手下的工作人员开发了投影电影放映机，它能将电影在银幕上放映。
然而，投射电影却未能有效地推进。
每段电影几分钟长，在剧院上演综艺节目的幕间放映。
当时剧院业的重点在现场娱乐表演，放映电影的目的是提升现场娱乐表演的价值，而不是推出另一种娱乐形式。
电影院业起飞的技术已经有了，但是开创蓝海的创意种子却还未被种下。
五分钟影院1905年，哈里〃戴维斯（Harry Davis）在宾夕法尼亚州的匹兹堡市开设了第一家五分钱影院（Nickelodeons），从而改变了上述情形。
人们广泛认为五分钱影院催生了美国的影剧业，开创了一片巨大的蓝海。
想想前后的区别吧，在20世纪初，多数美国人属于工人阶级，但剧院业却专注于向社会精英提供诸如戏剧、歌剧、综艺表演一类的现场娱乐节目。
当时家庭平均每周的收入为12美元，看现场娱乐节目根本不可能，因为它太贵了。
歌剧的平均票价是2美元，综艺节目为50美分。
其次，对多数人来说，剧院这种地方也太严肃了。
工人阶级所受教育很少，戏剧和歌剧就不能吸引他们。
第三是去剧院看戏不方便。
一套制作每周只上演几次，而剧院又大都坐落在城市的富人区，对工人阶级的大众来说，去一趟太难。
总之，在娱乐生活方面，多数美国人都是一片空白。
与之相对，戴维斯五分钱影院的票价只有五分钱（影院也因此得名）。
戴维斯在剧院中只提供最基本的设备——板凳和银幕，其次，他还将影院设在房租低廉的工人区，从而将票价控制在五分钱。
并把重点放在放映量和便利程度上。
应用蓝海战略的中国企业案例(可编辑)
1.引言20世纪90年代以来企业经营环境的变化挑战着传统的战略管理模式，战略管理学派的重点开始由以适应环境变化为主的竞争定位理论向以创造未来为主的核心竞争力理论转变。
战略管理的研究也更加强调理论的动态性、从实践中学习、进一步整合各学派观点等。
这个时期，该学派出现了许多杰出的人物及重要思想。
其中就包括金伟灿与莫博涅的蓝海战略理论。
[1]蓝海战略理论是在经济全球化市场趋于成熟的背景下产生的。
如今的商业环境，竞争日趋激烈，如何能在趋于完善的市场赢得一席之地，则显得倍加重要，但也不是轻而易举的事情。
金伟灿和勒妮·莫博涅于2005年出版了《蓝海战略：超越产业竞争开创全新市场》一书，如春风润雨，给一些疲于竞争的企业带来了新的希望。
的确，蓝海战略打破了旧的战略思维，使人们能够从竞争的模式中走出，开创出未有的空白市场并从该市场中实现企业利益最大化。
随后引起了蓝海战略研究的热潮，蓝海战略也迅速在各行各业中用于解释一些管理情况，还有应用蓝海战略指导企业的管理，其中不乏有令人振奋的成功案例。
中国自从改革开放以来，经济发展异常迅速，社会主义市场经济逐渐完善，各种市场也随着改革的加深而日渐涌现和成熟，追求空白市场以实现企业发展的也难上加难。
特别是2008年以来，中国经济发展速度呈现下滑态势，中国经济改革面临瓶颈，中国企业急需调整以迎接残酷的现实。
在21世纪，创新则显得异常重要。
而蓝海战略则能给中国的企业以启示，走创新发展的光明之路。
2010 年12 月的哈佛《商业评论》中文版把蓝海战略评为影响中国企业的十大理念之首。
[2]蓝海战略在中国企业享有极高的美誉度，其为企业界重新认识市场竞争开辟了一条新道路，给中国的企业注入新的活力，而对此的关注也是理应的。
蓝海战略从产生到现在，也有七八个年头了，在这期间得到广泛的研究，也取得了一些研究成果，不仅理论方面，还有应用方面。
蓝海战略在中国企业的应用研究也得到进行，然而不是过于理论化就是采用的分析案例过于片面，很少有针对应用蓝海战略的中国企业的成功和失败两方面加以对比分析，来探究可行的适合中国企业的蓝海战略。
潘石屹的蓝海战略的名人故事
潘石屹的蓝海战略的名人故事潘石屹是一位成功的房地产商，也是一个传奇。
他把西红柿卖一个水果价的本事一直是房地产从业人员急于探究的秘诀。
在媒体的眼里，潘石屹是一个是非不断的叛逆者，他在举手投足间似乎都透露出另类。
而潘石屹和张欣夫妻的成功，更被看作是我国新时期新政策下成长起来的超级成功的典范，从某种意义上也代表着儒商的新面孔。
潘石屹的创业轨迹和所有的营销案例，正是得益于有意无意间实践的蓝海战略，因此能在生生不息的蓝海里，左右逢源，发展壮大。
其实，潘石屹只能算是一个小地产商：一方面，老潘身不高，体不壮．头发不浓密；另一方面，潘石屹虽然身为SOHO中国的掌门人，但在资本说话、富豪云集的房地产界，潘石屹算不上实力超群。
相较于王石之万科、任志强之华远．甚至以前的搭档冯仑之万通，潘石屹和他的SOHO中国不论是企业规模、资本实力、开发体量都与他们不在同一个级别。
如果与这些地产界的大鳄硬碰硬，潘石屹肯定会陷入割喉式的血腥价格竞争之中，最后血流成河，成为一片红色海洋，即所谓的红海战略。
但是，潘石屹却以四两拨千斤之势，以相对小的公司规模和开发体量却获得令人瞩目的成绩，SOHO现代城、博鳌蓝色海岸、长城脚下的公社、建外SOHO、尚都SOHO都成为人们津津乐道的名盘，名利双收。
蓝海战略的精髓在于价值创新。
蓝海战略认为创造蓝色海洋，取决于不以竞争对手为标竿的完全不同的策略逻辑与价值创新上，这是蓝海战略的基石。
而价值创新体现在潘石屹项目运作的方方面面。
潘石屹的蓝海战略之一只为少数人盖房子房地产的定位是一个项目成败的关键环节，动辄数十亿、上百亿的投资。
如果定位准确，不利的位置反而可能变得有利；反之，黄金地段的项目也可能成为烂尾楼。
聪明的潘石屹十分注重观察社会的进步和发展与人们生活行为习惯之间的关系，更注重从这些变化和趋势中演绎出人们对房子功能的需求，从而开发出迎合前卫市场需求的产品，开创出无人竞争的蓝色海域。
潘石屹一直强调自己生产的房子不同于市场上纯粹的写字楼或者普通公寓。
蓝海战略案例分析
蓝海战略案例分析蓝海战略是指企业通过创新和差异化来开拓新市场，从而实现市场份额和利润的增长。
它与传统的红海竞争战略不同，后者是在现有市场上与竞争对手进行激烈竞争，导致市场饱和和利润下降。
蓝海战略的提出者认为，企业应该寻找那些尚未被开发的市场空白，通过创新和差异化来满足消费者的需求，从而实现持续的增长。
蓝海战略的成功案例有很多，其中最著名的就是苹果公司。
苹果公司在推出iPhone之前，手机市场主要由诺基亚、摩托罗拉等公司主导，市场竞争激烈，利润空间有限。
而苹果公司通过推出具有革命性设计和功能的iPhone，打破了传统手机的格局，开创了智能手机的新时代。
它不仅吸引了原来的手机用户，还吸引了很多非手机用户，从而实现了市场的扩大和利润的增长。
另一个成功的蓝海战略案例是宜家家居。
宜家家居通过提供价格实惠、设计时尚、质量可靠的家居产品，吸引了很多原来不购买家居产品的消费者，从而实现了市场的扩大和利润的增长。
它还通过创新的营销方式和自己的品牌形象，吸引了很多年轻消费者，成为了家居市场的领导者。
除了苹果和宜家家居，还有很多其他成功的蓝海战略案例，比如可口可乐公司的“百事可乐”战略、沃尔玛的“低价战略”等。
这些案例都表明，蓝海战略是企业实现持续增长的重要途径，它能够帮助企业找到新的增长点，避免红海竞争的激烈竞争，实现市场份额和利润的增长。
然而，要实施蓝海战略并不容易，它需要企业具有创新的能力、市场洞察力和执行力。
企业需要不断地进行市场调研，了解消费者的需求和市场的变化，找到新的增长点。
同时，企业还需要有足够的资金和资源来支持新产品的研发和推广，以及新市场的开拓。
最重要的是，企业需要有坚定的决心和勇气，去打破传统的思维定式，勇于创新，勇于挑战传统，勇于冒险。
总之，蓝海战略是企业实现持续增长的重要途径，它能够帮助企业找到新的增长点，避免红海竞争的激烈竞争，实现市场份额和利润的增长。
然而，要实施蓝海战略并不容易，它需要企业具有创新的能力、市场洞察力和执行力。
像卖宝马一样卖电动车——“蓝海战略”电动车营销案例
像卖宝马一样卖电动车——“蓝海战略”电动车营销案例什么是蓝海战略所谓的蓝海战略，它是把企业已拥有的市场和即将拥有的市场空间比喻成红色海洋和蓝色海洋即红海和蓝海，红海是正在运作的市场空间，而蓝海则是开创新的市场空间，创造无人竞争的市场，他与红海最大的不同一个是要通过艰苦的努力，通过一系列措施打败对手，与别人抢蛋糕吃。
另一个是甩脱对手，自己一个人吃一块蛋糕，即开创一个无人竞争的市场环境。
综观电动车行业，那些天天拼广告、拼价格、拼促销、拼规模、拼成本、拼配置等等，所有这些都是在已知市场空间红海里“血拼”。
为什么同样是电动车，北京新日这两三年时间成长这么快？因为在产品同质化、仿冒品不断，众电动车企业在广告、支持、代言人、促销、价格、配置等多方面大比拼的大气候下，一些企业甚至制造出长跑王、爬坡王、载重王等五花八门的卖点和电机终身保修等一系列华而不实的承诺。
而新日没有随波逐流，则找到属于自己的蓝海——双动力电动车，这样一来，不知不觉地把别人的电动车归类到红海——单动力，同时把“双动力”纳入了自己的蓝海，使得自己一个人吃一块蛋糕。
尽管后来有很多的企业在模仿，也去开辟自己的蓝海，但新日毕竟是第一个吃螃蟹的人。
所以说新日的成功是因为找到属于自己的蓝海。
宝马、奔驰、沃尔沃，同样是车，为什么这三大汽车巨头各自拥有自己的市场份额？因为他们找到了各自的蓝海：宝马的蓝海—速度，听风的声音。
奔驰的蓝海—舒适，后来就流行开宝马坐奔驰。
一辆汽车前坐后坐都卖完了，那么沃尔沃怎么办？难道是卖汽车的后备箱，如果卖后备箱就变成货车，不符合沃尔沃轿车的定位。
后来，沃尔沃想到自己的蓝海——安全，因为开车的人都有这样的担心：怕出事，沃尔沃抓住这一点就准确定位安全，告诉顾客我的车是最安全的，各项性能好，不容易发生交通事故，即使发生交通事故人同样安全。
结果大获成功。
同样都是汽车，却卖出了各自的不同，他们没有说我的红海—车铁皮很厚、我的轮胎很宽，因为顾客觉得铁皮很厚、轮胎很宽是一辆汽车本身所具备的条件。
蓝海战略案例
蓝海战略案例蓝海战略案例汽车行业美国的汽车工业可以追溯至1893年，杜伊尔（Duryea）兄弟制造出美国第一台单缸发动机的汽车。
当时，马匹和双轮马车是主要的交通工具。
不久以后，美国诞生了数百家汽车制造厂，为客户定做汽车。
汽车在当时算得上是时髦的奢侈品。
甚至有一辆车在后座安装了电烫设备，以便乘客在途中可以梳妆打扮。
这种性能不稳定的车每辆售价1500美元，相当于普通家庭年收入的两倍，所以并不普及。
各种反对使用汽车的抗议甚嚣尘上，破坏道路，把停着的车用铁丝网围起来，组织抗议活动抵制那些开车的商人和政客。
连后来成为总统的伍德罗·威尔逊（Woodrow Wilson）也加入其中，声称：“没什么东西别汽车更能传播社会主义思潮……汽车完全是对财富的炫耀。
”《文摘》杂志则说：“普通的‘不用马的车’现在对富人来说也算奢侈，尽管以后价格可能会降低，但绝对不会像自行车一样普及。
”简言之，这个行业规模狭小，毫无吸引力。
然而，亨利·福特相信，事情并不该如此。
T型车1908年，当全美国500多家汽车厂都在为客户定做汽车的时候，亨利·福特推出了他的T型车。
他说这种车“是为多数人制造，使用最好的材料”。
尽管只有一种颜色（黑色），一种型号，但T型车性能可靠、经久耐用、易于修理，价格对大多数家庭来说也都负担得起。
1908年，T型车的售价是850美元，只有其它型号汽车价钱的一半，次年又降到609美元。
到1924年，T型车的售价已降至290美元，而当时除了汽车之外最好的代步工具，马车的价钱则是400美元一辆。
1909年，T型车的宣传册中这么说：“福特车，拥有高价车质量的低价车。
”福特的经营模式更加巩固了他的成功。
通过为汽车制定标准，只提供有限的几种型号，福特车的零部件可以互相通用，普通未经培训的工人就可以在流水线上进行装配，而不象其他汽车厂必须采用有经验的技术工人。
更有效率的制造模式使得制造一辆T型车的时间从21天缩短到4天，花费的小时数减少了60%。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
蓝海战略案例
经典案例：Curves女子健身俱乐部
2008-03-22 23:05
美国德克萨斯洲Curves女子健身俱乐部进入市场时，市场已经饱和，但Curves却引起了美国新的健身需求的爆发，开启了一个全新巨大的市场。
Curves 以那个拥有大量想保持身材却总是失败的女性群体为主要目标群体。
当时美国市场充满了传统的健身俱乐部，它们不分男女，有全部健身项目可供选择，而且开在繁华市区中，吸引高端人群。
其实，大部分女性去健身房不是为了那些健身器械和见到男性的机会，有的非专业的健身的女性甚至不希望在健身时遇到男性，以免被看到难看的赘肉。
其实她们更喜欢在家里锻炼，因为家里私密性好而且也较舒适，她们去健身房是因为在家里锻炼经常会放松对自己的要求，半途而废，达不到锻炼的效果。
Curves 消除了那些对大多数女性毫无吸引力的传统健身俱乐部的服务，去掉了那些特殊的器械、食物、美容、游泳等服务，甚至连那些带锁的更衣间、洗浴间等也去掉了，取而代之的是用成本低廉的幕帘相隔的不同区域，因为都是女性，所以私密性的要求比分男女的俱乐部私密性要求低。
Curves 将健身器械换成了无需调整、安全、易用的液压器械，这些器械专门为女性设计，因为大部分女性对于健身器械的调节、使用等都不在行，且她们讨厌去调节那些笨重的东西。
在Curves里女性可以一边健身一边交谈，健身房四周没有镜子，不会让那些肥胖的女性看到镜子里的自己而丧失自信，觉得减肥无效，她们看不到镜子里的自己，反而会专注于健身出汗的感觉，对于健身和减肥充满了希望和锻炼时的愉悦感，且周围没有盯着她们看的男性，她们也不必为在异性面前自己的身材形象不好而尴尬和担心。
且在Curves里女性朋友们通常只需一个小时左右就可以完成健身计划，大大节约了顾客的时间，给她们的工作和家务带来了最小程度的影响。
减少了那些不必要的设备和服务，专注与一部分顾客的共同需求，Curves 的价格比传统的健身俱乐部下降了三倍多，传统俱乐部一个月的费用是100美元，而Curves的费用每月只有30美元。
大部分传统的健身俱乐部都开在繁华地带，地价很高，而Curves在市郊买
了大块的空地，在健身俱乐部前面为顾客提供了大块的免费停车场，这样顾客来Curves时既避免了去繁华地带健身时堵车的困扰，又减少了在繁华地段寻找稀缺的停车位所需要消耗的时间，同时节省了停车费。
对于美国基本家家都有车的情况来讲，Curves开在市郊并没有影响顾客前来的便捷程度。
与传统俱乐部开办需要50到100万美元的成本相比，开办一家Curves只需要到3万美元。
且Curves的人员与维护的费用也大大较传统俱乐部低。
平均只要有100名会员几个月内Curves就可以收回投入的成本并盈利，而卖出一个Curves至少要20万美元，几个月内就可以盈利10至15万美元。
Curves 的口号是以每天一杯咖啡的价格享受正确锻炼带来的健康。
这样，Curves的风格是质量适中，不太低也不过于奢侈。
它的出现打破了人们对健身俱乐部的认识，引发了美国的又一场健身风暴。
总结：
Curves健身俱乐部的功能分析图
1、创造蓝海的人应同时追求差异化和低成本，在实现“差
异化”和“低成本”的同时重新建立买方价值。
2、与高端有关的东西是价格、技术、设计、品味与限量；
而与低端有关的东西是使用方便、功能简单、可置换、大众化、易取
得、易维修。
要学会规避市场领先者的强项，寻找市场领先者的弱项，
在狭窄的阵地发起攻击。
Curves就是改变了传统俱乐部吸引的目标顾
客群，在节约成本的情况下，专注该目标顾客群所需求的服务质量，
并且提供了方便快捷的健身环境，大大缩短了每位顾客的健身时间，
提高了客流量。
实现了价值功能的最有效利用和与其他俱乐部的差异化服务。
3、由于面对的目标顾客单一，Curves节约了大量由需求
多样化带来的高成本投入，大大降低了成本。
4、由V=F/C (即价值=功能/成本)可知，Curves的企业
盈利能力远远高于传统健身俱乐部。