CEO的四大迷思
CEO的五大诱惑承认错误
CEO的五大诱惑：成认错误引言在商业世界中，首席执行官〔CEO〕是一个极具权威和领导能力的职位。
然而，CEO也是人类中的一员，他们同样会面临各种压力和诱惑。
虽然许多CEO在执掌企业时表现出色，但是，有时候他们会犯错。
在这篇文章中，我们将探讨五个常见的诱惑，这些诱惑会影响CEO们是否愿意公开成认自己的错误。
1. 害怕成认错误会影响声誉作为企业的最高领导，CEO拥有巨大的声誉和威望。
然而，当他们犯错时，成认错误可能会对他们的声誉产生负面影响。
某些CEO会因为害怕成认错误而选择隐藏事实，以保护他们的声誉。
然而，这种做法往往会使问题进一步扩大，最终可能导致更严重的后果。
2. 担忧成认错误会导致公司价值下跌CEO对公司的开展和市场竞争有着深入的了解。
因此，当他们犯错时，他们可能会担忧成认错误会导致公司股价下跌或影响公司价值。
在这种情况下，CEO可能倾向于隐瞒或减少错误的影响，而不是坦率成认错误并采取适当的纠正措施。
3. 固执的个人性格某些CEO具有强烈的自信和坚决的个人性格，他们不愿意成认自己的错误。
这些CEO倾向于认为他们始终是正确的，而且他们的决策从不出错。
然而，事实上，没有人能永远不犯错。
这种固执的个人性格可能阻碍CEO成认错误和进行改良的能力。
4. 恐惧面对责任和后果成为CEO通常意味着要对自己的决策和行为负责。
当他们犯错时，成认错误也意味着要面对责任和可能的后果。
这些责任和后果可能包括损失的收入、投资者的不信任和员工的不稳定等。
由于恐惧面对这些后果，某些CEO可能会选择不成认错误，而是试图寻找其他解决方法。
5. 缺乏成认错误的文化企业文化在塑造员工行为和价值观方面起着至关重要的作用。
如果企业缺乏成认错误的文化，CEO可能会受到这种文化的影响，不愿意成认自己的错误。
在这种情况下，即使CEO意识到自己的错误，他们也可能选择保持沉默，以适应企业文化。
结论作为公司的领导者，CEO应该敢于面对错误，成认并从中学习。
CEO(领导)的五大诱惑
是信任而不是无懈可击，他们仍然可能
失败，但那只会是因为被远远超过他们 控制范畴的竞争和市场压力所击溃！
各原则之间的连锁影响
注入信任使管理者有信心进行富有
成效的争论； 鼓励富有成效的争论使管理者有信心 发出明确指示； 指示明确使管理者有信心让下属承担 责任； 各司其职使管理者有信心达成目标。
常是避重就轻的信号。
要防范个人攻击，但不要扼杀重要的观
点交换。
诱惑五：选择无懈可击而非信任
（害怕受伤）
自我诊断
对你来说，承认犯错是不是一件困难的 事？
在指出你错误时，你是否习惯倾向于辩 解或“自我维护”式认错？ 你是否害怕你的直接下属会觊觎你的职 位？ 你是不是试图对直接下属隐瞒自己最大 的缺点或不足？
想让团队成员真正成长，首先必须
让团队成员肩负责任，对自己负责、
对团队负责、对公司负责！
如何对团队成员负责？
1、告之工作标准及要求；
2、在部属工作过程中提供必要的支持和协助；如果 你未能提供给他这些，那他的失败就是你的责任！ 3、如工作中脱离期望/目标，予以警告和必要的惩 戒；如果你未能这样做，你将失去诚信并影响团 队稳健运营。 4 告之若未能履行职责之后果；
关注并肯定部属身上的闪光点，为你 的部属发自内心地感到自豪！他们才
会给团队加倍的用心和回报！
兰西奥尼的建议
主动鼓励下属挑战你的想法，把你的
声誉和自我交与他们保管，作为一个 领导者，这是你能给予的最大限度的 信任！而他们则会以尊敬和诚实作为 回报，并且彼此之间开诚布公！
即使领导者注重的是：
业绩而不是地位； 是责任而不是声誉； 是明确性而不是确定性； 是富有成效的争论而不是表面的融洽；
ceo的管理理念
ceo的管理理念CEO（首席执行官）的管理理念是指导他们领导和管理公司的一套核心价值观和原则。
以下是一些常见的 CEO 管理理念：1. 以客户为中心：将客户的需求和满意度放在首位，致力于提供优质的产品和服务。
2. 创新驱动：鼓励创新和创造力，推动公司不断发展和改进。
3. 人才发展：重视员工的发展和成长，提供培训和发展机会，吸引和留住优秀人才。
4. 绩效导向：强调结果和绩效，通过设立明确的目标和评估标准来激励员工。
5. 开放沟通：建立开放和透明的沟通渠道，鼓励员工参与决策和提供反馈。
6. 战略眼光：具备长远的战略眼光，能够识别和把握市场机会，带领公司走向成功。
7. 社会责任：关注公司的社会影响，积极履行社会责任，推动可持续发展。
不同的 CEO 可能有不同的管理理念，这些理念通常反映了他们的个性、经验和公司文化。
重要的是，CEO 的管理理念应该与公司的战略目标相一致，并能够激励员工共同努力实现公司的成功。
当然，以下是一些具体的例子和故事，以帮助你更好地理解 CEO 的管理理念：1. 苹果公司的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）：乔布斯是一位以创新和用户体验为核心的 CEO。
他致力于创造出卓越的产品，注重设计和细节，将苹果打造成全球最具价值的公司之一。
他的管理理念强调简洁、专注和追求卓越，他相信通过创新可以改变世界。
2. 亚马逊公司的杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）：贝索斯是一位以客户为中心的 CEO。
他将客户满意度放在首位，致力于提供广泛的产品选择、低廉的价格和优质的客户服务。
他的管理理念强调长期思考和持续创新，他相信通过不断满足客户需求可以实现公司的长期成功。
3. 谷歌公司的拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）：佩奇和布林是谷歌公司的联合创始人，他们的管理理念强调创新和技术驱动。
他们鼓励员工自由探索和尝试新想法，营造了一个开放和创新的工作环境。
新任CEO面临的七大困惑
新任CEO面临的七大困惑作为一名新任CEO，面临的挑战和困惑是不可避免的。
在这个高度竞争的商业环境中，CEO必须应对各种问题和难题，以确保公司的成功和可持续发展。
以下是新任CEO可能遇到的七个主要困惑。
第一个困惑是组织内部文化和员工动力的问题。
作为新任CEO，你可能面临一个公司已经建立的文化和团队，这个文化和团队的习惯和价值观可能不符合你的愿景和目标。
你需要找到一种方法来调整和重新塑造组织文化，以适应公司的长期发展目标，并激发员工的动力和忠诚。
第二个困惑是制定战略和业务发展计划。
作为新任CEO，你需要评估公司的现状和市场趋势，制定一个明确的战略，以确保公司的竞争力和可持续发展。
这包括提出创新的业务模式、发展新的产品或服务，并与合适的合作伙伴建立战略伙伴关系。
第三个困惑是管理人际关系和公司治理。
作为新任CEO，你可能需要与各种利益相关者，如董事会、股东、员工和客户进行有效的沟通和合作。
你需要建立信任和共识，并管理好公司的决策过程和利益冲突，以确保公司以合理和负责任的方式运营。
第四个困惑是处理公司的财务和资源管理。
作为新任CEO，你需要了解公司的财务状况和资源情况，制定一个合理的财务计划，并确保公司的收入和支出平衡。
你需要管理好公司的资金流动，合理分配资源，并在必要时进行有效的成本控制和风险管理。
第五个困惑是市场竞争和品牌建设。
作为新任CEO，你需要了解公司所在行业的竞争环境和市场趋势，制定一个差异化的品牌定位和营销策略，以增强公司的竞争力和市场份额。
你需要与市场的利益相关者保持紧密联系，并不断提高公司的品牌形象和声誉。
第六个困惑是为员工提供发展机会和激励措施。
作为新任CEO，你需要关注员工的发展和职业规划，制定一个合理的培训和激励计划，以吸引和留住优秀的员工。
你需要建立和维护一个健康的团队文化，培养员工的能力和积极性，并确保他们能够充分发挥自己的潜力和才华。
第七个困惑是推动创新和持续改进。
作为新任CEO，你需要鼓励员工提出创新的想法和解决问题的方法，创造一个积极的创新文化和氛围。
创业CEO为何容易落入心理陷阱
创业CEO为何容易落入心理陷阱一步登天的新锐CEO与激烈竞择产生的老成CEO最根本的区别在于，创业CEO缺乏足够人生历练，对于人与人之间的关系认知、人性与组织的磨合博弈知之甚少。
曾几何时，一个人投身于浩瀚的商战职场，要走过多么漫长的艰辛旅程，要经历过多么残酷的竞争与角逐，才有可能在十几年甚至是几十年的摸爬滚打后才脱颖而出，登上CEO的宝座。
举凡韦尔奇、郭士纳、杨元庆这些明星CEO，莫不如此。
但是，在当下这个被创业热潮裹胁的时代，CEO这个曾经光芒万丈的商界王冠日渐沦落凡间。
任何一个人，只要有一个好的创意，随便拉上几个人，就能组建一个创业公司而成为CEO。
一旦风云际会，机缘契合，也能以前所未有的速度成长为大公司。
诸如谷歌、推特、Facebook等莫不如此。
我们不妨把这些从一开始就登上CEO宝座的人称为创业CEO。
一步登天的新锐CEO与激烈竞择产生的老成CEO最根本的区别在于，创业CEO缺乏足够人生历练，对于人与人之间的关系认知、人性与组织的磨合博弈知之甚少。
这也意味着他们更容易落入种种的心理陷阱而导致创业功败垂成。
日本IT界的传奇创业人物板仓雄一郎就是一个典型的例证。
板仓雄一郎早在19岁那年（1984年），就创办了一家游戏软件公司ZAP，而成为创业CEO（按日本的习惯仍称为“总经理”）。
当时，正是日本IT产业即将腾飞的前夜。
板仓雄一郎这个连大学都不肯去上的毛头小伙子，很快就赚到了人生的第一桶金。
此后，在创业激情的催发下，他又萌发了新的创业念头。
他重新定义了声讯电话服务，再一次创业成功。
到了1991年，他以极度超前的想象力，成立了第三家基于互联网广告发布业务的HyperNet而一炮走红，成为日本IT 业万众瞩目的金童。
板仓雄一郎先后获得了日本财经界重要奖项日本“新商务大奖”以及“经济产业大臣奖”；IT巨擘比尔?盖茨主动约见他谈合作；日本最具实力的住友银行主动向他提供巨额的无担保贷款；华尔街豪门所罗门公司也发出邀请，极力鼓动他的公司在纳斯达克上市；韩国的财团三星也积极将他的开创性业务引入韩国但是，到了1997年，板仓雄一郎所有梦想在一夜之间被打回原形。
对CEO的思考和建议
对CEO的思考和建议CEO是企业的最高领导人，担负着企业的发展和决策重任。
在互联网经济的时代背景下，所有行业都在迅速变革中，CEO思考和决策的重要性更加凸显。
本文将探讨CEO应如何思考并提出建议。
首先，CEO需要把握大趋势。
在不同的行业和时代背景下，CEO对于大趋势的把握是不尽相同的。
在现在这个数字化和互联网时代，通常会出现一些趋势如大数据、人工智能和物联网等等。
CEO应该更了解这些趋势，它们会如何影响行业和企业的未来，从而为企业发展做出正确决策。
其次，CEO需要关注企业文化和员工团队。
CEO不仅仅是企业的决策者，也是企业文化的缔造者。
CEO应该注重和塑造企业文化，这不仅能推动员工精神面貌的发展，也能让员工保持高度的工作积极性。
另外，CEO还需要注重员工团队搭建和管理，这是关键的成功之道。
阔别传统的员工管理方式，改变团队的工作方式和流程，打破现有的习惯，让员工参与到团队的决策中来，这都是优秀CEO必备的能力束。
第三，CEO要善于创新。
在这个竞争激烈的时代，企业需要经常进行研发和改进，以保持企业的创新力。
CEO应该带领企业发挥团队及个人的创造力，从而推动企业的创新能力的提升。
这个过程中，CEO不仅需要寻找市场的空间和机遇，还需要与不同合作伙伴合作，共同提升创新能力。
最后，CEO需要注重社会责任。
在企业发展过程中，CEO不仅需要为了企业的利益考虑，还需要关注社会的方方面面，积极履行企业社会责任。
CEO 需要想办法让企业在同时关心环境保护、慈善事业、公共利益等方面，做出有意义的事情，这不仅能为企业创造好的社会形象，还能为社会的发展做出一份力量。
综上所述，CEO应该确保了解大趋势，制定良好的企业文化，塑造出优秀的员工团队，注重创新，并履行企业社会责任。
CEO和企业文化有着紧密的关系，如果CEO能将这几点顺利实施，那么企业的发展会更上一层楼，实现企业可持续和长远发展的目标。
做老板的十大思维
做老板的十大思维
1.创新思维：老板需要具备创新思维能力，不断探索新的商业模式、产品或服务，以适应市场的变化和顾客需求的变化。
2. 战略思维：老板需要有长远的战略思维，能够制定清晰的目标和规划，把握商业机会，引领企业发展。
3. 风险思维：老板需要具备风险思维，能够在决策中充分考虑风险因素，并能够承担一定的风险，以获取更大的回报。
4. 经营思维：老板需要有经营思维，能够有效管理企业资源，提高效率和竞争力，实现企业的可持续发展。
5. 市场思维：老板需要具备市场思维，能够深入了解市场需求和趋势，制定适合市场的营销策略，提升品牌知名度和销售业绩。
6. 团队思维：老板需要有团队思维，能够搭建高效的团队，调动员工积极性和创造力，实现企业的共同目标。
7. 客户思维：老板需要具备客户思维，能够关注客户需求和反馈，提供优质的产品和服务，建立长期的客户关系。
8. 学习思维：老板需要有学习思维，不断学习新知识和技能，跟随市场变化和行业趋势，提高自身的竞争力和企业的创新力。
9. 人才思维：老板需要具备人才思维，能够发掘和培养优秀的人才，建立良好的人才管理机制，保障企业的稳定发展。
10. 社会责任思维：老板需要有社会责任思维，关注环境保护和社会公益，积极履行企业的社会责任，推动企业和社会共同发展。
创业者们的十大迷思
创业者们的十大迷思迷思一：一个好想法就可以让你赚大钱事实是好想法对于商业成功既不是充分条件也不是必要条件。
微软应该算是获得商业成功的典型，但是在它的整个发家史上却找不到一个完全独创的“好想法”。
事实上微软正式通过模仿对手的想法并在竞争中打败对手而一步步发展壮大的。
Google确实有一些独创的，像Page Rank，Ad-words，廉价机器集群等。
但是这些没有一个是由Larry和Sergey想出来的。
这并不是说Larry、Sergey和Bill不够聪明，实际上他们三个比任何人都要犀利。
但如果你认为他们只是有一天突然有了一个灵感接着就发财了，那只能说你是痴人说梦。
迷思二：东西做出来自然会有人用有时候事实确实如此。
Google就是个好例子。
但是像Google这样的公司只是凤毛麟角，更多的公司生产的产品因为这样或者那样的原因卖不出去。
我自己就有这样的惨痛经历。
那是我在1993年创建的第一家公司，名字叫FlowNet。
它同时也是一种新的高速局域网通讯设备的名字。
10M的传输速度是当时的标准，但FlowNet提供高达500M的传输速度。
在后来的五年中FlowNet一直都是拥有最佳性价比的网络设备。
它甚至提供了一个内建的可保证画面质量的视频流媒体服务。
如果FlowNet能够得以流行全世界，今天的视频流媒体将比现在的状况要好得多。
但是尽管FlowNet在技术层面上可以打败任何竞争者，它却在商业上遭受了巨大的失败。
我们连一块也没有卖出去。
原因很简单：它与局域网标准不兼容。
如果当时我们做足功课，做些市场调查，我们就会知道兼容性即使不是致命的也将会是个大问题。
那样我们就不会把自己数以万计的美元浪费在专利申请和样片生产上了。
迷思三：如果你不申请专利，别人会偷走你的想法事实上没有人会对你的想法有兴趣，除非你的想法被证明是成功的，但那时对于偷学者为时已晚。
即是说真的有人对你的想法非常认同，但是他聪明的话自然会选择跟你合作，如果不是，他做什么都是威胁不到你的。
创业者难逃的十个迷思
创业者难逃的十个迷思
很 多创 业 者 都 有 各 种 各 样 的 想 法 或 笃 信 ，
课 ，做 些 市 场 调 查 ，我 们 就 会 知 道 兼 容 性 即使 不 是 致 命 的 也 将 会 是 个 大 问 题 。 那 样 我 们 就 不
会 把 自 己 数 以 万 计 的 美 元 浪 费 在 专 利 申请 和 样
迷 思 五 ： 盈 利 模 式 都 是 假 的
内建 的 可 保 证 画面 质 量 的 视 频 流 媒 体 服 务 。 如 果 Ｆｏ ｌｗＮｅ ｔ能 够 得 以 流 行 全 世 界 ， 今 天 的 视 频 流媒体 将 比现在 的状 况要好 得多。 败 任 何 竞 争 者 ， 它却 在 商 业 上 遭 受 了 巨 大 的 失
历 。 那 是 我 在 １ ９ 年 创 建 的 第 一 家 公 司 ， 名 ９３ 字 叫 Ｆｏ Ｎｅ 。 它 同 时 也 是 一 种 新 的 高 速 局 域 ｌｗ ｔ
产 品 的 使 用 者 是 不 一 样 的 。 相 对 于 你 ，你 的 客
户 们 要 更 为 平 庸 一 些 ，他 们 的 口 味 也 会 更 为 平 庸 一 些 。 如 果 你 的 产 品 是 为 了迎 合 那 些 会 在 乎
片 生 产 上 了。
他 们 自认 为 这 是 金 科 玉 律 ，对 此 坚 信 不 疑 。 但 是有很 多这样 的想 法却都 是不 正确 的。下面就
一
起来 看看创 业者难 逃 的十个迷 思。
迷 思 一 ：一 个 好 想 法 就 可 以 让 你 赚 大 钱 条 件 也 不 是 必 要 条 件 。 微 软 应 该 算 是 获 得 商
任 何 人 都 要 犀 利 。 但 如 果 你 认 为 他 们 只 是 有
CEO的四大迷思(领导力经典讲义) (45页)
毁
2.坦率和公开的交流
每一高业绩团队的基本模式:团队中的每个人必须承担起解决冲 突、相互信任、相互依赖和艰苦工作的风险。而CEO的诱惑之一：就 是“渴望团队的融洽而制约了富有成效的争论”；希望做到无懈可击
11
精明的组织: 富有远见战略;营销计划、产品特色和财务模式及 其他能够领先于竞争对手的优势。
健全的组织: 员工凝聚力强、组织管理清晰，生产效率高
作者认为: 健全的组织是CEO更应该关注的重要事情。
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如何打造健全的组织:
凝聚力 的领导团复传达
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1
为什么选择《CEO的四大迷思》
彼得德鲁克说: 大部分人不知道他们的优势何在。如果你问他 们，他们就会呆呆地看着你，或文不对题地大谈自己的具体知识。 事实证明， 即使在德鲁克如此断言的几十年后人们对自己的认识
仍然很茫然。 我们高喊“以人为本”的时候却根本不知道如何发现每个人身 上独有的天分，那么“以人为本”只能是一句空泛的口号
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》这对作者任何组织都是一个非常有效的模型, 无论组织大小。
---马克·霍夫曼, 世界及电子商务提供商Commerce One董事
长兼CEO本公司自从实施书中提出的行动准则以来, 无论是员
工士气还是工作效率都大大提高。兰西奥尼使我们信心倍增,
解决了季度报告或电子数据表上难以迅速反映的人事问题, 真
是帮了我们这些做经理的一个大忙。
MBTI更被广泛地翻译成20多种语言, 并广泛地应用于职业 发展
、职业咨询、团队建议等方面, 是世界上最流行的性格类 型识别工具。
11
内容:荣格认为，正常人的不同行为，源于天生的不同倾向。人们按照 各自的倾向行事，便逐渐形成各自的行为模式，比如ISTP（内向感觉带 思
精选新任CEO面临的七大困惑
9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。10、雨中黄叶树，灯下白头人。。11、以我独沈久，愧君相见频。。12、故人江海别，几度隔山川。。13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。14、他乡生白发，旧国见青山。。15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。16、行动出成果，工作出财富。。17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。9、没有失败，只有暂时停止成功！。10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。13、不知香积寺，数里入云峰。。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、楚塞三湘接，荆门九派通。。。16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。17、空山新雨后，天气晚来秋。。9、杨柳散和风，青山澹吾虑。。10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11、越是没有本领的就越加自命不凡。12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。16、业余生活要有意义，不要越轨。17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。
新任CEO面临的七大困惑
五、老板不是你警告信号：●你不知道自己和董事会的关系怎样。●董事会和管理层的角色与职责不明确●董事会议上的讨论主要局限于汇报业绩和管理层的决策。
新任CEO面临的七大困惑
Solution 5 CEO在培养与董事会的关系时，绝不能把董事看做朋友或知己——尽管他们中有些人也许最终会扮演这样的角色——而是应把他们当成对自己有业绩要求的老板。老板总是希望CEO能够对公司的成功负责。最优秀的CEO会积极主动地向董事传达信息、培养关系，与各董事一一接触，用电子邮件通报公司的最新进展，分发背景资料等。通过这些方式，CEO将董事会议变成了集思广益的讨论会而不只是管理层的“独角戏舞台”。一个与董事们坦诚相见并且创造机会与之协作的CEO，将更有可能得到这些老板们的支持。
CEO容易犯的十八种错误
CEO容易犯的十八种错误CEO自上任后，就具有权力的基础。
权力行使的好坏，个人品质的优劣，都无不影响企业的管理，影响着企业的生存。
所以，CEO要按驱雾效应来发挥自已的个体优势，克服缺点与错误。
带领着所管理的企业实现总战略目标，为股东赚取投资回报率，让所有的利益相关者获得应得的利益。
下面列举一下CEO们容易犯的一些错误:一是拉帮结伙,搞派别,搞圈子主义。
造成内部成员对立，不团结。
勾心斗角，离心离德，互不卖帐，致使工作开展不下去，管理一片混乱。
二是崇尚奢侈浪费，讲排场，拌阔气，充分利用手中权力用公款吃喝玩乐。
超标准乘坐各种交通工具,超标准住豪华宾馆酒店,超标准考察旅游。
造成财务开支大，企业成本增加。
三是放纵自已的宗教信仰，在企业里不搞科学，搞封建迷信活动，崇拜鬼神，不利于好的企业文化建设。
四是把企业的财产物品，设施，设备提供给家人，亲信使用，甚至于让他们隐性占有，致使企业利益受损。
五是在管理决策上，执行上轻急冒进，不切实际，贪大贪全，致使决策失误，利益受损。
六是妒贤嫉能，生怕员工的能力超过自已。
对有才华的下属与员工不是提拔重用，而是打压排挤，甚至于使有才干的下属与员工无奈离开本企业。
七是在工作中，分不清人才的优劣。
一贯喜欢那种不干实事，不能给公司带来经济利益的，但的确能揣摩上司的心思，逢迎拍马，特爱打小报告的下属与员工。
八是目光短视，只看到下属与员工的不足之处，不懂利用他们的长处。
批评他们多于表扬他们。
不知道自已的缺点与不足之处在那里。
九是处理企业事务，在决策上优柔寡断。
不会用科学决策。
致使商业机会流失。
十是在工作期间喝酒，酗酒。
在企业里搞饮酒文化。
在外面嫖娼，包二奶，养情妇。
甚至于跟下级员工搞办公室恋情。
对异性员员进行性搔扰。
为满足自已的性需求用晋升机会，工作机会迫使下级员工就范。
十一是要求员工遵守企业的规章制度，而自已却带头违反规章制度。
十二是处在管理高层职位上，骄傲自满，不思进取。
不尊重下属。
企业新任CEO面临的七大困惑
企业新任CEO面临的七大困惑随着企业的发展壮大，新任CEO的接管工作变得愈发复杂和困难。
他们需要面对各种问题和挑战，而这些问题往往是前任CEO所未曾遇到或解决的。
新任CEO面临的困惑可以归纳为以下七个方面：第一，组织文化的建设。
企业文化是企业发展的灵魂，但是现有文化是否能够适应未来的发展需要，新任CEO需要认真审视和评估。
同时，他们还需要明确并传达自己对企业文化的定位和期望，以及在新的背景下如何推动组织文化的建设。
第二，人才队伍的培养与调整。
企业的核心竞争力来自于优秀的人才队伍，但是如何发掘和培养新的人才成为新任CEO面临的重要困惑。
他们需要对现有的人才队伍进行深入分析和评估，辨别出哪些人才值得加强培养，哪些人才需要重新安置或淘汰。
同时，还需要制定科学合理的人才培养和激励机制，确保人才队伍的健康发展。
第三，业务布局与战略调整。
企业发展不可能依靠过去的业务布局和战略，新任CEO需要对企业的发展前景和市场趋势有清晰的认识和判断。
他们需要及时调整和优化企业的业务布局和战略，以适应市场的变化和竞争的压力。
第四，绩效考核与激励机制。
企业需要形成一种科学公正的绩效考核与激励机制，以激发员工的积极性和创造力。
新任CEO需要明确绩效的准则和口径，建立科学的绩效考核体系，才能实现有效激励和精益求精。
第五，投资决策与资源配置。
企业发展需要大量的投资和资源支持，而新任CEO需要在有限的资源中做出明智的决策和配置。
他们需要根据企业的战略目标和市场需求，科学评估和选择投资项目，并制定有效的资源配置方案，以确保企业的可持续发展。
第六，品牌建设与市场推广。
随着市场竞争的加剧，企业需要通过品牌建设和市场推广提升自己的知名度和竞争力。
新任CEO需要对企业的品牌建设和市场推广策略进行全面评估和调整，以确保企业的品牌价值和市场份额能够得到提升。
第七，风险管理与危机应对。
企业发展面临的风险和挑战是多种多样的，新任CEO需要有一套科学的风险管理和危机应对机制。
新任CEO面临的七大困惑
03
建立执行团队与考核 机制
建立专业的执行团队，明确各部门的 职责与分工，确保企业社会责任战略 的有效实施；同时建立考核机制，对 战略执行情况进行定期评估和调整。
如何评估企业社会责任绩效
设立明确的评估标准
新任CEO需要设立明确的评估标 准，对企业社会责任绩效进行量 化评估。这包括环境保护、员工 福利、公益事业等方面的具体指 标和考核标准。
及时发现和解决
密切关注团队动态，及时 发现和解决潜在的冲突和 矛盾。
促进沟通和理解
鼓励团队成员之间积极沟 通，增进彼此之间的理解 和信任。
建立解决机制
制定一套解决冲突的机制， 如调解、协商或仲裁等， 确保冲突得到妥善处理。
如何激励团队成员
设定明确的目标
为团队成员设定明确、可实现的目标，激发他们的积极性和创造 力。
制定工作计划
根据职责清单和工作团队， 制定一份详细的工作计划， 以便更好地安排时间和资 源。
如何平衡工作与生活
设定优先级
新任CEO应学会设定工作的优先级，合理安排时间和精力，避免 过度劳累。
建立健康的生活习惯
保持健康的饮食、运动和睡眠习惯，有助于提高工作效率和生活质 量。
寻求支持
在面对工作压力时，新任CEO应寻求家人、朋友或专业人士的支持 和帮助。
持续关注市场动态
新任CEO需要时刻关注市场变化， 了解行业趋势和竞争对手动态，以 便及时做出反应。
创新和变革
面对市场变化，新任CEO需要具备 创新和变革的能力，不断调整公司 战略和业务模式，以适应市场的变 化。
04
投资者关系
如何与投资者沟通
建立有效沟通机制
新任CEO需要与投资者建立定期、 透明的沟通机制，包括投资者会 议、电话会议和投资者关系部门。
马斯克的4条管理心法
马斯克的4条管理心法马斯克的4条管理心法马斯克，这个名字对于很多人来说，或许代表着创新、奇思妙想和超前的科技。
马斯克以其出色的管理能力和颠覆传统的创新理念而闻名于世。
他是特斯拉和SpaceX等公司的创始人兼首席执行官，同时还是太阳能城的创始人之一。
面对多个行业的挑战，马斯克总结出四条独特的管理心法，帮助他取得了非凡的成功。
首先，马斯克总是着眼于远大的目标。
他相信只有设定一个激动人心的目标，才能激发员工的潜力和创造力。
他的目标通常并不是小打小闹，而是要在行业中引领潮流，改变世界。
例如，特斯拉的目标是推动电动汽车的普及，减少人类对化石燃料的依赖。
SpaceX的目标是大规模开拓太空探索，甚至有望将人类送上火星。
这些目标的制定，不仅提供了明确的方向，还激励着员工努力工作，超越自我。
其次，马斯克非常重视技术创新。
他深知在快速发展的科技行业，只有不断创新才能保持竞争力。
他鼓励员工尝试新的理念和方法，推动公司向前发展。
比如，特斯拉不仅仅是生产电动汽车，还致力于研发先进的自动驾驶技术和电池技术，为环保出行提供更多解决方案。
这种不断推陈出新的态度，让马斯克以及他的公司保持了在科技领域中的领先地位。
第三，马斯克重视团队合作和员工培养。
他非常看重招聘和培养优秀的员工，并打破了传统公司的等级制度。
他鼓励员工展示自己的才华和创意，并主张领导力并不取决于职位。
他相信只有每个人都能发挥自己的优势，才能创造出卓越的成果。
他在公司内部建立了开放、平等和鼓励创新的工作环境，鼓励员工们大胆尝试和交流，不断提高和创新。
最后，马斯克坚持追求卓越。
他本着不断挑战自己和团队的原则，不断追求创新和产品质量的完美。
他鼓励员工不断学习和进步，相信只有勇于挑战自我，才能推动公司发展。
他在特斯拉和SpaceX等公司中的成功，正是来自于他不断追求卓越的坚持和对细节的苛求。
总结来说，马斯克的四条管理心法，即着眼于远大目标，重视技术创新，注重团队合作和员工培养，追求卓越，无疑为他的成功打下了坚实的基础。
持续增长的22条迷思 岗位职责
持续增长的２２条迷思岗位职责持续增长被许多企业视为最紧要的任务。
但如何实现增长，领导者头脑中却有一些根深蒂固的误解。
事实上，增长既是经济学也是心理学——它更多地来自悟性和技巧，而非依靠简单的技术或程序来实现。
来看看人们关于企业增长的一些常见的错误观念吧。
迷思之1增长是为了变得更大真正的增长是与市场同步，是有机的、可持续的，关乎进步而非关乎规模。
在商业中，“增长”和“扩张”常常被混淆。
当扩张取代增长成为主要目标后，手段就与目的混为一谈。
当企业走捷径片面追求规模的增长时，就像是一个运动员通过吃激素强壮身体。
为什么更大就不一定更好？因为更大意味着商业泡沫和以强欺弱。
迷思之2第一就是最好通用公司的首席执行官Rick Wagoner宣布说，通用不打算把“世界最大的汽车制造商”的头衔让给丰田。
这实在是个愚蠢的举动。
成为汽车行业的No.1，靠的不是销售更多的汽车，而是获得更多的利润，这意味着要制造人们重视的商品。
和底特律的其他汽车制造商一样，通用被打折销售和帮助交易商卖出更多汽车的动机牵绊。
而丰田、本田等汽车制造商则是从客户需求的角度来实现利润。
事实是，过分关注竞争者和市场份额的公司会获得较低的利润和投资回报。
迷思之3不要有所保留波音公司最近拒绝了它最好的顾客之一——西南航空公司提出的购买更多飞机的要求，而是建议他们购买一些二手飞机。
怎么回事？波音公司看似疯狂的举动其实有因可循——它已经发现自律和自我约束是可持续增长的助推器。
在上个世纪90年代末航空业急速发展时期，波音公司制造的飞机供大于求，最终只得削价卖出。
当时波音公司核销资金共计40亿美元，股票下跌，利润下降，公司主管被解雇，两万名员工下岗。
从那以后，波音公司学会了聪明地增长。
迷思之4增长速度越快越好快速增长很难成为最好的增长方式。
瑞安航空是欧洲率先实行机票打折的航空公司，常被称为“欧洲的西南航空”。
但是瑞安航空却忽视了西南航空公司“切忌贪多嚼不烂”的告诫，在连续几年内扩大了超过50%的运送能力，结果是利润俯冲下跌。
CEO的五大诱惑
《CEO的五大诱惑》8 承认错误内容提要：安德鲁是三一系统公司的CEO（首席执行官），正处于任职一年以来的低谷期。
在电力火车上，正当安德鲁为第二天的董事会心烦意乱时，遇到了一个奇怪的老人查理，查理自称其父曾经是铁路公司的总裁，并分析安德鲁之所以烦躁是因为他受到了CEO的五大诱惑。
第一大诱惑“告诉我，安迪（安德鲁的昵称），在你的职业生涯中最美好的一天是什么”查理问。
安德鲁考虑了一下，说：“被提升为CEO的那天。
”“为什么”“天哪，查理！被提升为CEO是一个人在职业生涯中迈出的一大步。
我用了20年的时间才到今天的位置。
”“那么好吧，仅次于那一天的是哪天”安德鲁吸了一口气，描述起他首次被提升为副总裁的经历，并说那次提升让他的年薪第一次“突破了6位数”。
查理慢慢地点了点头：“好吧，安迪。
我不想太苛刻，可是———有些人就是不适合当CEO。
在我看来，你更感兴趣的大概是如何保持你的职业地位，而不是让公司有所成就。
”安德鲁看上去有些迷惑不解，于是查理便继续说下去。
“想象一下，如果我问美国总统：‘总统先生，你的职业生涯中最重要的一天是什么’或者问一个社会福利机构的主管，甚至是职业篮球队的教练，想想他们会怎么说。
”安德鲁开始有些不耐烦了：“你到底想说什么，查理”“哦，你能想象吗美国总统说是他竞选胜出的日子，或者说是他就职的那天；社会福利机构的主管说，是他从政府得到拨款的那一刻；而篮球教练说是与一支球队签订合约的那天。
”安德鲁皱了皱眉头：“老实说，我觉得那些回答非常实际。
”“问题就出在这儿。
你知道当我问父亲什么是他职业生涯中最美妙的一天时，他是怎么回答的吗”安德鲁摇了摇头。
“他说要么是铁路公司开通第一条西密西西比客运线的那天，要么是公司第一次赢利的那天，很难说哪一天更美妙。
”安德鲁打算与查理争辩一下。
“这么说，你认为人们不应该为在职业生涯中达到个人的里程碑而感到自豪”查理笑了：“他们当然可以为此自豪，杰出的CEO差不多都是被成就事业的欲望所主宰的。
破除长青公司的12个迷思
破除长青公司的12个迷思迷思一：伟大的公司靠伟大的构想起家。
事实：靠“伟大的构想”创立公司可能是个馊主意。
高瞻远瞩公司创业时，没有几家拥有伟大的构想。
事实上，有些公司创立时根本没有特定的构想，有几家一开始就错误连连。
此外，不管创业理念如何，高瞻远瞩公司初期所缔造的事业成就远不如本研究中的对照公司。
就像龟兔赛跑的寓言一样，高瞻远瞩公司起步时经常步履蹒跚，最终却赢得长距离的竞赛。
迷思二：高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者。
事实：高瞻远瞩公司绝对不需要眼光远大的魅力型领导，事实上，这种领导对公司的长期发展可能有害。
高瞻远瞩公司历史上若干最出众的CEO，并不是高姿态魅力型领导的典型——的确如此，有些人刻意避免做这种典型。
就像美国制宪会议时的建国先贤一样，他们专心致志地建构一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大领袖。
他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。
和对照公司的CEO相比，高瞻远瞩公司的CEO更倾向这样。
迷思三：最成功的公司以追求最大利润为首要目的。
事实：这点和商学院的教诲恰恰相反。
纵观这些高瞻远瞩公司的历史，“尽量增加股东的财富”或”追求最大利润”一向不是主要的动力或首要目标。
高瞻远瞩公司追求一组目标，赚钱只是目标之一，而且不见得是最重要的目标。
不错，它们都追求利润，但是它们同样为一种核心理念指引，这种理念包括核心价值和超越只知赚钱的使命感。
但有趣的是，高瞻远瞩公司要比纯粹以盈利为目标的对照公司赚更多钱。
迷思四：高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观。
事实：就高瞻远瞩公司而言，没有放诸四海皆准的“正确”核心价值观。
的确如此，两家公司可能拥有截然不问的理念，却一样高瞻远瞩。
高瞻远瞩公司的核心价值观甚至不见得要能“启迪人心”或“合乎人道精神”，虽然通常如此。
此中重要的变数不在于公司理念的内容，而在于公司的一切作为都能遵循核心价值观。
高瞻远瞩公司不问“我们应该珍视什么？”只问“我们究竟实际珍视的是什么？”迷思五：惟一不变的是变动。
关于公司治理的七个迷思,你中了几个？
斯坦福大学商学院教授David Larcker和Brian Tayan在一篇文章中写道：人们形成了七个关于公司治理的迷思。
点击阅读，看看关于公司治理的七个迷思，你中了几个？迷思一：董事会的结构=董事会的质量公司治理专家在评估一个董事会的质量时，常常用一些显性的特质，比如，是否拥有一个独立的董事长和执行董事，外部董事的数量，董事们的相互独立性，各个专门委员会的独立性，董事会的规模、多样性，“繁忙”董事（即系多个公司董事会的成员，“繁忙”通常表示身兼三职以上）的数量等等。
实际上，这些特质和董事会的质量并没有明显的关系，倒是类似董事个人的资质和参与程度、董事会成员更替速度及其履职的过程更具相关性。
迷思二：CEO薪酬过高人们总是想当然地认为，CEO控制了公司，并往自己的腰包塞了太多的钱。
当然，有些公司的确如此，但是，许多CEO却有理由喊冤。
基于美国2008财年市值前4000大公司的数据显示，这4000位CEO的平均收入是160万美金，包括工资、奖金、对股票公允价值的补贴以及其它收入。
其中，前100大公司CEO们的平均年总收入是1140万美元，而他们所管理的公司的平均市值是356亿美元。
迷思三：CEO们的收入“旱涝保收”的确存在不少这种毫无道理的CEO薪酬安排，但是，如果说CEO们的收入与公司业绩的“旱涝”没有关系却有些一叶障目。
调查显示，CEO们持有（包括直接持有、期权和限制型股权）其所领导公司的股票的平均市值为460万美元。
迷思四：公司有完备的继任规划实际上，像实施伊梅尔特替代韦尔奇、彭明盛接棒郭士纳这样的公司领导人“接力”和“禅让”计划的公司并不常见。
数据显示，39%的公司根本没有所谓的内部“接班人”。
其中一个原因很可能是董事会对此不怎么重视（抑或是出于忌讳），他们每年只花费2小时来讨论一下接班的事宜。
迷思五：管制改进了公司治理2002年，美国通过了萨班斯—奥克斯利法案；2010年，美国会又通过了多德—弗兰克金融改革法案。
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故事1 故事1： IBM公司要派一批人去印度开展工作，由于对印度缺乏了 解和文化上的偏见，几乎没有人愿意前往。于是，相关部门就 对拟定的候选人进行了性格类型的针对性研究，对不同类型的 人制订出不同的说服方案。比如：ETNI（外向思考带内向直觉） 型的人就用晋升、加薪和新工作富于挑战性等条件来吸引；对 IFSE（内向情感带外向实感）型的人，就晓之以情，动之以理， 表明去印度工作能最大程度体现出他们的价值，并许诺提供最 为自由的工作空间任其发挥，同时暗示在那儿工作还有机会领 略印度灿烂的古代文明，那可是难得的人生体验。通过MBTI手 段，人事部门最后出色地完成了这项原本有可能完不成的任务。
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如何打造健全的组织：
人事系统 增加明晰 反复传达 凝聚力 的领导团队 开创组织 明晰局面
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为什么选择《 的四大迷思》 为什么选择《CEO的四大迷思》 的四大迷思
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的四大迷思》 《CEO的四大迷思》简介 的四大迷思
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健全的组织受一般性问题的影响较不健全组 织要小。 织要小。
譬如：遇到困难时，健全的组织的组织的员工可能跳槽 ，而使企业丧失人力资源优势。
建设精明组织、健全组织的主体不同。 建设精明组织、健全组织的主体不同。
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内容: 内容:荣格认为，正常人的不同行为，源于天生的不同倾向。人们按照各 自的倾向行事，便逐渐形成各自的行为模式，比如ISTP（内向感觉带思 考判断型）、ENFJ（外向直觉带情感知觉型）等等，每种类型都有自 己相对的行为倾向。 MBTI说，人和人的不同主要可以通过四个主要的“偏好”（Preference） 来辨别，并形象地把它们比喻成人们使用左右手的“偏好”，来说明这是 一种与生俱来，又可以后天改变的特性。 这四对偏好分别从以下四个方面回答了“我是谁”这个问题： 1)我们的能量源泉是来自于外部的世界还是自身的内心？ 外向/内向 Extraversion vs. Introversion 外向 内向 2)我们对信息的汲取是基于五官的感受还是来自于“第六感”的想象和关联？ 感觉/直觉 Sensing vs. Intuition 感觉 直觉
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3)我们是如何做出判断的？是基于对事情的是非对错还是基于自己或 他人的价值观？ 理性/感性 理性 感性 Thinking vs. Feeling 4)我们的日常生活方式是如何的？是更喜欢按部就班还是随兴而为？ 判断/即兴 判断 即兴 Judging vs. Perceiving MBTI人格会随着年龄的增长、经验的丰富逐步发展完善，但大部分人 在20岁以后MBTI人格相对稳定，从此便很难变化。 MBTI正是围绕这四个方面设计的一套问卷帮助人们得出自己的性格类 型。MBTI 问卷的结果是每个人获得由四个字母组成的类型
本公司自从实施书中提出的行动准则以来，无论是员工士气还 是工作效率都大大提高。兰西奥尼使我们信心倍增，解决了季 度报告或电子数据表上难以迅速反映的人事问题，真是帮了我 们这些做经理的一个大忙。
---格伦·基塞尔，卢卡斯数码公司旗的下天型者音响系统副总裁
所有读者的必读书，不仅限于CEO。对这本书我爱不释手， 我认为他盛过一名私人教练。
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读后感
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CEO 的烦恼 的烦恼?
？？？ ？
整日忙忙碌碌,心力交瘁 无暇顾及家庭 整日忙忙碌碌 心力交瘁,无暇顾及家庭 心力交瘁 为什么与竞争对手在产品、服务、人员、 为什么与竞争对手在产品、服务、人员、 营销策略、企业财务模式极其相似下， 营销策略、企业财务模式极其相似下，经营 利润与对手相去甚远？ 利润与对手相去甚远？ 事事重要，便无重要之事， 事事重要，便无重要之事，CEO更应做什么 更应做什么
战略、技术、营销等职责可以授权给各自的下属执行，而 组织的文化只能由企业领导者完成。
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第一篇：为什么要关注“ 第一篇：为什么要关注“健全的组织 第二篇：如何打造“健全的组织” 第二篇：如何打造“健全的组织”
第一篇：为什么要关注“健全的组织 第一篇：为什么要关注“健全的组织”
精明组织（外） 精明组织（ 经营战略 工艺\ 工艺\技术 市场营销 财务管理 备注：一般性、 备注：一般性、短期 健全组织（内） 健全组织（ 战略 企业文化 绩效管理 人事系统 长期
大多领导者把时间和精力寻求诸如经营战略、工艺技术、市场营 销以及财务管理等等方面的竞争优势。当然，这不失为精明之举。但 令人遗憾的是，所有这些竞争的优势都要依赖于另外一个竞争力，没 有这个竞争力，其它的竞争优势最终也将不复存在。
---博迪·克拉克，汤姆·彼得斯集团总裁兼CEO
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为什么选择<CEO的四大迷思 的四大迷思> 为什么选择 的四大迷思
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<CEO的四大迷思 简介 的四大迷思>简介 的四大迷思
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< CEO的四大迷思 详细介绍 的四大迷思>详细介绍 的四大迷思
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读后感
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兰西奥尼又一次得了个满堂彩！这是发给参加我们 项目的高级管理人员的首选书。
---维恩·哈尼什，畅销书《掌握洛克菲勒的习惯》作者 这对任何组织都是一个非常有效的模型，无论组织大小。 ---马克·霍夫曼，世界及电子商务提供商 Commerce One董事长兼CEO
兰西奥尼是TABLE集团的主席，该集团是 旧金山湾区的一家管理顾问公司。同时，他还 是畅销书《CEO的五大诱惑》、《团队的五种 机能障碍》的作者。除了做主管教练和顾问外 ，他还是一个广受欢迎的演讲者。其最初供职 于贝恩国际策略顾问公司，并曾在SYBASE公 司和甲骨文公司任要职。 多年来，通过对职业经理人的了解，针对 其存在的问题写就这几部书。
CEO 的 四 大 迷 思
--------关于领导艺术的寓言 关于领导艺术的寓言
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为什么选择<CEO的四大迷思 的四大迷思> 为什么选择 的四大迷思
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<CEO的四大迷思 简介 的四大迷思>简介 的四大迷思
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< CEO的四大迷思 详细介绍 的四大迷思>详细介绍 的四大迷思
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例：
外向/感觉 理性 判断(ESTJ) 外向 感觉/理性 判断 感觉 理性/判断
逻辑的、分析的、客观的、喜欢批 评 喜好决策的、清晰地、果断的 实事求是的、现实的、就事论事的 有系统的、讲求实效 敏感的、关怀他人的、体贴的 理想化的、忠于他人 好奇的、有创造性 有远见的
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如何打造健全的组织： 如何打造健全的组织：四项行动准则 人事系统 增加明晰 反复传达 开创组织 明晰局面
凝聚力 的领导团队
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行动准则一: 行动准则一 打造并维护一个有凝聚力的领导团队 如何识别领导层的凝聚力： 如何识别领导层的凝聚力
例子：开会身为管理者，你的日程表上不可能没有的，而且 通常也是占用时间最多的是——会议。在每个组织中，总会两种 极端的代表(不分职务高低)，一种是“会议热衷者”，表现是喜 欢召集、参加会议式的讨论；另一种当然就是“会议反感者”， 认为开会就是浪费时间，能躲则躲，能逃就逃。 其实，只要有组织存在，通过会议的方式分享知识、达成共 识，增进了解、建立信任，形成决议、推进日程就是必不可少的 ；但是，为什么在我们的日常语汇中，与会议有关的似乎“贬义 ”成份更多一些，诸如：文山会海、议而不决、会上不说会下乱 说、一言堂……
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下面的问题，你会给出什么答案？ 下面的问题，你会给出什么答案？ □ 会议是不是非开不可？会上讨论的是不是重大问题？ □ 团队成员能否在争论中畅所欲言？彼此之间能否以诚相待？ □ 团队成员有人出了圈以后能不能道歉？他们是不是老是出圈？ □ 团队成员是否相互理解？ □ 团队成员是否回避对别人的议论？ “会议效率”背后的深层因素是“团队凝聚力” 。缺乏会议效率， 会议效率”背后的深层因素是“团队凝聚力” 缺乏会议效率， 彼此信任和度量的团队是没有凝聚力的团队。 彼此信任和度量的团队是没有凝聚力的团队。
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的四大迷思》 《 CEO的四大迷思》详细介绍 的四大迷思
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读后感
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第一篇：为什么要关注“健全的组织” 第一篇：为什么要关注“健全的组织” 第二篇：如何打造“健全的组织” 第二篇：如何打造“健全的组织”
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内向/知觉 情感 即兴(INFP) 内向 知觉/情感 即兴 知觉 情感/即兴
性格特征 勤奋的、可以信赖的 敏感的、内省的、复杂的 正面 决断的、直率的、自信的 有独创性、有个性 变得死板而教条 难于用语言表达自己 负面 成为强加于人的，“无所不知” 的专家 回避人和外界环境 对细节很挑剔 不给他人提供足够的信息。 对他人需要加深情感的要求豪无反应 容易看到自己差距而灰心丧气 看不到简单又直接的行动会产生的影响抵制逻辑推理，维护自己内在观点 不切实际
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原因: 原因 建设健全的组织是长远的任务， 建设健全的组织是长远的任务，而市场 变化， 变化，技术改进周期的缩短等使精明组织的 竞争优势保持短。 竞争优势保持短。 健全的组织能修正企业，使之更精明。 健全的组织能修正企业，使之更精明。
纵使它们的主意暂时不如竞争对手高明，但谦虚能使其 认识到不足，并及时修改计划。而不健全组织的内耗、缺乏 清晰度使公司才智优势浪费掉。
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成功企业具有两大品质:
健全的组织 保持竞争力 精明的组织
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精明的组织: 富有远见战略;营销计划、产品特色和财务模式 及其他能够领先于竞争对手的优势。 健全的组织： 员工凝聚力强、组织管理清晰，生产效率高 作者认为： 健全的组织是CEO更应该关注的重要事情。 更应该关注的重要事情。 健全的组织是 更应该关注的重要事情