绩效管理和思想演变、发展
绩效管理发展历程与核心思想
绩效管理发展历程与核心思想一、概述绩效管理作为现代企业管理体系的重要组成部分，其发展历程源远流长，核心思想也随着时代的变迁而不断演进。
绩效管理的发展历程可以大致划分为几个关键阶段，每个阶段都有其特定的背景、特点以及对企业发展的深远影响。
在古代，尽管没有明确的绩效管理概念，但一些朴素的管理思想和实践已经萌芽。
随着工业革命的到来，生产规模的扩大和分工的细化使得管理问题日益突出，绩效管理开始作为一种重要的管理手段被应用于企业实践中。
进入20世纪，随着管理科学的不断发展和完善，绩效管理逐渐从单一的绩效评估拓展为包含目标设定、过程监控、结果反馈等多个环节在内的系统性管理体系。
在当今社会，绩效管理已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。
随着市场环境的不断变化和企业间竞争的加剧，绩效管理的重要性日益凸显。
它不仅能够帮助企业实现战略目标的落地和执行，还能够激发员工的积极性和创造力，提高企业的整体绩效水平。
核心思想是绩效管理体系的灵魂和精髓。
在绩效管理的发展历程中，各种流派和理论不断涌现，但其核心思想始终围绕着提高组织绩效和员工个人绩效这一目标展开。
这些核心思想包括目标导向、持续改进、公平公正、激励与约束相结合等，它们共同构成了现代绩效管理体系的基本框架和指导思想。
绩效管理的发展历程是一个不断演进和完善的过程，其核心思想也随着时代的变迁而不断丰富和发展。
了解绩效管理的发展历程和核心思想，有助于我们更好地理解和应用绩效管理工具和方法，推动企业的持续发展和进步。
1. 绩效管理的定义及重要性绩效管理，顾名思义，是指对企业或组织内部员工工作表现及成果进行系统性管理的过程。
这一过程包括绩效目标的设定、绩效执行的监控、绩效评估与反馈以及绩效改进等多个环节，旨在通过优化员工个体及团队的工作效能，从而实现组织整体战略目标的达成。
绩效管理在现代企业管理中占据举足轻重的地位。
绩效管理是提升组织整体绩效的关键途径。
通过明确绩效目标、制定实施计划、监控执行过程以及评估反馈结果，企业能够确保员工行为与组织目标保持一致，从而推动整体业绩的提升。
请简述绩效管理的发展趋势。
请简述绩效管理的发展趋势。
绩效管理是企业评估和提升员工绩效的一种管理方法。
随着时代的发展和管理理念的变革，绩效管理也在不断发展和演进。
以下是绩效管理的发展趋势及相关参考内容的简述。
1. 简化评估流程：传统的绩效管理往往涉及到繁琐的评估流程，包括设定目标、记录工作表现、评估与反馈等环节。
现在的趋势是简化流程，更多地注重结果导向，聚焦于关键业绩指标的达成。
参考内容：“Simplifying Performance Management”(Peter D. Cappelli)2. 强调持续反馈与发展：过去的绩效管理更注重结果的评估，而忽视了员工的持续反馈和发展。
现在的趋势是加强与员工的沟通和反馈，关注员工的成长和发展，促进持续学习和改进。
参考内容：“The Feedback Fallacy”(Marcus Buckingham and Ashley Goodall)3. 引入多维评估指标：传统的绩效评估主要基于数量化指标，如销售额、利润等，往往忽略了员工的其他能力和贡献。
现在的趋势是引入多维评估指标，综合考虑员工的工作表现、领导力、团队合作等方面。
参考内容：“The Power of Full Engagement”(Jim Loehr and Tony Schwartz)4. 强调团队绩效管理：过去的绩效管理主要关注个体的绩效，而忽视了团队的绩效。
现在的趋势是将个体绩效与团队绩效相结合，鼓励团队合作和协同工作，促进整体绩效的提升。
参考内容：“The Wisdom of Teams”(Jon R. Katzenbach and DouglasK. Smith)5. 引入技术支持：现在的绩效管理趋势是引入技术支持，包括绩效管理软件、在线评估工具等，提高评估的效率和准确性，促进绩效管理的数字化和智能化。
参考内容：“The Future of Performance Reviews”(Boris Groysberg and Robin Abrahams)6. 培养绩效管理文化：绩效管理不仅仅是一种管理方法，更重要的是一种管理文化。
绩效与评估方法 2
公司高层
公司中层
公司基层
严格地执行已有的业务标准，熟练掌握业务技术和工作方法，能独立完成 符合标准的工作任务 尽可能地对工作方式进行技术上的革新 对产品的数量、质量、成本及任务完成的及时性，生产各环节的服务质量 承担责任 18
按员工所承担的责任的岗位划分（2/2）
类型 绩效考核特征 绩效评价方式 评价周期
11
人力资源管理结构图
组织发展战略
人力资源战略
组织设计与变革
年度发展计划 任务/目标确定
人力资源发展 胜任力评估
工作分析
岗位评价
绩效管理
人员培训和配置 薪酬管理
12
如何使评估标准具有战略一致性
评估标准与组织发展战略要一致
组织战略目标要逐层分解
评估标准要符合岗位特点
13
组织战略的分解
高层管理者
基于经营绩效达成的关键业务指 标考核
关键业绩指标
述职报告
一年
中层管理者
以任职资格为基础，基于战略目 标实现的关键业绩指标考核
关键业绩指标
述职报告
半年
中基层员工
关键业绩指标考核以及基于关键业 绩指标落实的关键行为考核
关键业绩指标考核
及行为考核
每季度
作业类员工
部门关键业绩指标分解及关键业绩 指标实现的关键行为的每日评价
收集资料
进行考评
考评的实施
对考评结果分析评价
反馈
绩效改进方案
39
考核结果的运用
工资调整 奖金分配 职位置换 晋升调配 培训教育 促进人力资源开发 个人发展计划 ……
40
将实际绩效与已建立的绩效标准相对比
第2章 绩效管理的起源与发展
战略的结合。 强调以内部招聘为主，在育人上重视为员工提供各种培训，强
化优质劳动力的培养，在用人上强调劳资双方的双向选择、自 由雇佣、长期雇员，在六人上偏好采用薪酬留人和文化留人， 而在裁人上则强调政府参与与劳资关系协调，建立劳动关系的 协调机制，禁止突然解雇等。
6
2.1 绩效管理思想的演变
2.1.1西方绩效管理思想研究及历程
第三阶段：绩效管理创新时期（20世纪80年代至今）
基于经济增加值的绩效管理：衡量的是企业资本收益和资本 成本之间的差额。它最大的和最重要的特点就是从股东角度 定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本的成本，并利 用会计信息时尽量进行调整以消除会计失真，因此能够更加 真实地反应一个企业的真正绩效。
16
2.2 国外绩效管理的发展
2.2.1亚洲国家的绩效管理实践
韩国国有企业的绩效评价
韩国国有企业经营绩效评价管理制度，是在企业年度经营活 动结束时，将企业年终经营成果与年初所定目标，通过运用一定 的评价指标和评价方法加以综合比较，并以评价结果作为对经营 者进行公平奖惩的依据和促进企业改善管理的一种管理制度。 （成立专门评价委员会——采取法定的绩效评价程序——定量与定 性的综合评价方法）
20
2.3 我国现代绩效管理历程与实践
2.3.1我国现代绩效管理的发展历程
第三代绩效管理：绩效管理
2002年以后，我国部分企业逐步引入绩效管理体系，我国企业 逐步从绩效考核迈入绩效管理阶段。
绩效管理的重点不再是工作任务，而是工作目标，是基于工作 职责提炼的关键绩效指标（KPI）。
绩效管理是一个循环体系，它以绩效目标为中心，强调目标的 引导作用，强调绩效辅导、沟通与反馈，并强调绩效的进一步 改进。
国内绩效管理发展历程
国内绩效管理发展历程国内绩效管理发展历程绩效管理是指通过制定目标、评估绩效、反馈结果和改进行动等方式，对组织、部门和个人的绩效进行管理和提升。
在国内，绩效管理的发展历程可以分为以下几个阶段：1. 初期阶段（20世纪80年代）20世纪80年代，我国开始引进西方管理理念，绩效管理也随之进入我国。
当时，绩效管理主要是以目标管理为主，即通过制定目标来推动员工的工作。
这一阶段的特点是管理者对绩效管理的认识还比较模糊，缺乏系统性和科学性。
2. 探索阶段（20世纪90年代）20世纪90年代，我国开始大力推进企业改革，绩效管理也得到了更多的关注。
在这一阶段，绩效管理开始逐渐从目标管理向绩效评估和绩效改进转变。
同时，一些企业开始尝试引入绩效考核制度，以激励员工的工作积极性。
3. 发展阶段（21世纪初）21世纪初，我国的绩效管理进入了一个快速发展的阶段。
在这一阶段，绩效管理开始向绩效管理体系和绩效管理流程的建立和完善转变。
同时，一些企业开始尝试引入绩效管理软件，以提高绩效管理的效率和准确性。
4. 现代化阶段（21世纪中期至今）21世纪中期至今，我国的绩效管理进入了一个现代化的阶段。
在这一阶段，绩效管理开始向战略绩效管理和绩效管理与员工发展相结合的方向转变。
同时，一些企业开始尝试引入绩效管理的“大数据”分析，以更加科学地评估和提升绩效。
总的来说，我国的绩效管理发展历程经历了从初期阶段到现代化阶段的漫长过程。
在未来，随着科技的不断发展和管理理念的不断更新，绩效管理也将不断创新和发展。
绩效管理发展历程
绩效管理发展历程
绩效管理发展历程可以追溯到20世纪初，当时企业开始意识到需要一种有效的方法来评估和激励员工的工作表现。
随着时间的推移，绩效管理的理念和方法不断发展和完善。
在早期, 绩效管理主要侧重于基于结果的评估，即通过对员工的实际工作成果进行评价来判断其表现。
这种方法的盲点是忽略了员工的工作过程和他们所用的技能和知识。
随着时间的推移, 企业开始逐渐认识到仅仅关注结果不能全面衡量员工的表现。
于是, 一些组织开始引入基于行为的绩效评估方法，即通过对员工在工作中所展现的行为和态度进行评价来判断其表现。
后来，企业又逐渐意识到，绩效管理不仅仅是一种评估工具，更是一种管理工具。
于是，绩效管理的重点逐渐从单纯的评估转向了激励和发展。
通过设定明确的目标，给予员工适当的奖励和认可，以及提供培训和发展机会，可以激励员工发挥出更高的工作动力和创造力。
现如今，随着技术的发展和人力资源管理的不断进步，绩效管理已经成为许多企业不可或缺的一部分。
许多企业开始使用综合的绩效管理系统，其中包括定期的绩效评估、目标设定、奖励和激励措施，以及员工发展计划等。
总之，绩效管理发展历程经历了从结果评估到行为评估，再到
综合评估和绩效激励的转变。
它的核心目标是通过评估、激励和发展来提高员工的工作表现，从而实现组织的目标。
绩效管理的发展及演变.doc
绩效考核二OO八年一月俊龙餐饮经营管理有限公司绩效管理的发展及演变■国外绩效考核发展概况国外绩效考核的发展大致经历了三个时期：成本绩效考核时期（从19世纪到20世纪初）、财务绩效考核时期（从20世纪初到20世纪90年代）和绩效考核指标体系的创新时期（从20世纪到90年代至今）。
●成本绩效考核时期早期的成本思想与简半日的成本计算是随着商品货币经济的出现而萌芽的，是在自然经济的束缚之下形成与发展起来的。
早期的成本思想是一种简单的以本求利思想，成本计算也是一简单的以盈利为目的计算。
这一阶段的经营绩效考核指标就是成本，标准成本制度的建立，标志着由被动的事后系统反映分析转变为积极、主动的事前预算和事中控制，达到了对成本进行管理的目的，成本控制的状况即标准成本的执行情况和差异分析结果成为该时期考评企业经营绩效的主要指标。
●财务绩效考核时期20世纪初，资本主义市场经济已进入稳步发展时期，自由竞争已过渡到了垄断竞争，这一时期从事多种经营的综合性企业发展起来了，为企业绩效考核指标体系进一步创新提供了机会。
20世纪60年代以前，运用得比较广泛的财务绩效考核指标是销售利润率。
这是因为在当时的情况下，许多控股公司的重点目标是税负最小化，母公司一般只注重了公司的现金流量而极少关心其绩效考核问题，许多控股公司出于成本效益及方便管理的考虑，通常借助于“投资中心”或“利润中心”，实施对子公司的管理与控制。
20世纪80年代后，对企业经营绩效的考核形成了以财务指标为主、非财务指标为补充的考核体系。
非常重视过程能力、产品生产周期、客户满意度、保修成本等考核指标。
然而，他们的注意力基本上还有集中在如何解决生产问题、而不是客户的要求以及客户的忠诚度上，更为重要的是对管理者的补偿主要依据财务绩效而不是工作质量业绩。
因此，这是一个以财务指标为主、非财务指标为补充的绩效考核时期。
●绩效考核创新时期20世纪90年代以来，欧美的一些大公司发现现有的主要依赖于传统财务指标的绩效考核体系不能有效地解决企业在新经济时期进步与成长中的种种问题，非常有必要建立一套新的绩效考核体系。
管理思想的演变及其发展趋势概述 课件
04
关注企业社会责任和可持续发展。
02
管理思想发展趋势
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
强调人性化
关注员工需求
现代管理思想更加注重员工的个人需 求和工作满意度，通过提供更好的福 利、培训和职业发展机会，激发员工 的积极性和创造力。
强调团队合作
重视员工成长
强调员工的个人成长和职业发展，通 过提供学习和培训机会，帮助员工提 升技能和知识水平。
发展，以及建设有利于人才成长的组织文化。
管理思想创新与变革
跨界思维与整合
跨界思维和整合能力将成为管理创新的重要方向，企业需要跨越传 统的行业边界，整合内外部资源以实现创新发展。
共享经济与平台化
共享经济和平台化模式将为管理创新提供新的思路，企业需要构建 平台化组织，实现资源共享和协同发展。
社会价值与共享价值
02
多元化与包容性的挑战
随着员工队伍的多元化和消费者需求的多样化，管理思想需要更加注重
包容性和多样性，以满足不同利益相关者的需求。
03
可持续发展与环境责任的挑战
面对全球气候变化和资源紧张的问题，企业需要承担更多的环境责任和
社会责任，管理思想需要融入可持续发展的理念。
管理思想未来发展趋势
数字化与智能化
维护和更新生产设备，提高设备的 利用率和生产效率。
04
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW ERA
04
管理思想面临的挑战与未来发展
管理思想面临的挑战
01
全球化与技术变革的挑战
随着全球化进程的加速和信息技术的飞速发展，企业需要适应更加复杂
多变的市场环境，管理思想需要不断创新以应对这些挑战。
绩效管理发展历程
绩效管理发展历程
绩效管理指的是一种系统性的，可持续发展的人力资源管理策略，它
旨在提高员工的绩效，为组织赢得最大化的效益。
自古以来，各种绩效管
理方法就不断演变发展。
下面将介绍绩效管理发展史，并探讨其发展历程。
第一阶段：早期绩效管理
早期的绩效管理开始于1960年代，当时职业发展理论在人力资源管
理中发挥着重要作用。
在这段时期，组织开始将注意力转向员工的绩效，
并制定了一系列计划来提高员工的绩效。
例如，美国集装箱公司推出了一个绩效管理计划，旨在提高集装箱的
运输效率，并将其作为绩效考核的一个重要因素。
在这段时期，研究者们
开始深入研究绩效管理，并制定出一些关于绩效管理的理论。
第二阶段：绩效管理的定义
在1970年代，研究者们开始着重于绩效管理的定义和内涵，并确定
了绩效管理的四个要素：确定目标、确定期望的标准、监督员工的进步和
提供反馈意见。
并且，研究者们开始探讨职业发展、薪酬管理和培训技术
如何影响绩效管理的实施。
此外，有关绩效管理的研究也扩展到对绩效管理的设计、绩效考核和
衡量方法等方面。
企业绩效评价的历史演变及发展趋势
论文关键词：绩效评价定量指标定性指标战略管理论文摘要：绩效评价是企业改善内部管理，提高经济效益的重要手段.由于工业化起步阶段、地域分布及所有制结构不同,欧美、亚洲其他国家和地区以及中国企业绩效评价体系演变发展路径也各不相同。
随着经济的发展和知识经济时代的到来，绩效评价正发生着巨大的变化,总的趋势是在传统绩效评价的基础上进行完善和拓展,形成充分体现企业战略管理要求、体现企业核心竞争力和知识与智力资本作用的绩效评价体系。
企业绩效评价是指运用数理统计和运筹学原理,采用特定的指标体系，对照统一的评价标准,按照一定的程序，通过定量定性对比分析,对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩作出客观、公正和准确的综合评判.通过经营绩效评价,可以为利益相关者提供决策依据，有利于促进企业改善内部管理，提高经济效益，实现战略目标。
绩效评价产生的历史十分悠久，自从人类有了生产活动，就产生了绩效评价思想.但真正意义上的绩效评价是随着工业革命后现代公司制企业的建立而发展起来的，而严格意义上的企业绩效评价则产生于20世纪30年代以后。
一、西方企业绩效评价的演变以英、美为代表的西方企业绩效评价大体上经历了四个阶段,即观察性评价、统计性绩效评价、财务性绩效评价、战略性绩效评价。
1、19世纪以前的观察性评价。
19世纪以前,原始的企业组织形式如手工作坊、贸易货栈等业主制逐步被近代企业组织形式-合伙制所代替,并逐渐成为家族企业。
这些企业规模很小，对其进行评价的意义不大,故评价以观察为主. 2、工业革命以后到20世纪初的统计性绩效评价.随着英美等国公司法规制度的建立，企业所有权和经营权实现分离。
为了加强资本所有权控制和公司内部控制，加强绩效评价的需要大大增加。
但这一时期的评价指标与财务统计均无必然联系，只是统计性的,如产量、产值等指标. 3、20世纪初至90年代的财务性绩效评价.到了20世纪之初，资本主义市场经济已进入了稳步发展时期,随着资本市场的发展和所有权与经营权的进一步分离，企业的经营状况和财务状况进一步被利益相关者所关注，对企业评价的内容进一步深化,新的理论、方法不断涌现。
的绩效管理发展历程与核心思想
的绩效管理发展历程与核心思想绩效管理是企业发展的重要组成部分，旨在提高员工和组织的绩效，从而实现组织目标。
本文将带大家回顾绩效管理的发展历程，揭示其核心思想，并探讨如何将绩效管理与企业发展紧密相连。
绩效管理源于绩效考核，但在传统考核时期，绩效管理的概念并未形成。
随着企业不断发展，管理者逐渐认识到绩效考核的局限性，开始寻求更加全面的绩效管理方法。
在绩效考核阶段，管理者的点主要放在员工的表现上，以考核结果为依据，进行奖惩和晋升决策。
然而，这种单一的考核方式无法全面反映员工的贡献和企业的整体绩效。
为了克服这一不足，绩效管理逐渐发展成为一种综合性的管理方式。
它不仅员工的个人表现，还注重为员工设定明确的目标，提供所需的资源和支持，以及开展有效的沟通。
设定绩效目标：组织与员工共同制定明确、可衡量的绩效目标，确保员工了解自己的工作内容和期望。
建立考核指标体系：制定全面的考核指标体系，从多个维度评价员工的绩效，包括工作质量、工作效率、团队合作等方面。
选择合适的考核方式：根据企业的实际情况和员工的特点，选择合适的考核方式，如定期评估、360度反馈等。
绩效反馈与改进：重视绩效反馈，及时与员工沟通，找出不足并制定改进计划，以提高员工和组织的绩效。
绩效管理在企业发展中具有至关重要的作用。
通过制定绩效计划和实施绩效管理，企业可以确保战略目标与员工和组织的绩效目标保持一致，从而实现可持续发展。
融入企业发展战略：绩效管理应与企业发展战略相结合，使员工和组织的绩效目标与战略目标保持一致。
通过这种方式，企业可以确保员工的工作与组织的发展方向相符。
激发员工动力：绩效管理通过设定合理的绩效目标和考核指标，激发员工的动力和潜力。
当员工意识到自己的工作对组织的价值时，他们将更加积极地投入到工作中。
提升组织效率：通过绩效管理，企业可以全面了解员工的工作状况和组织的运行情况。
这有助于发现存在的问题并采取有效的改进措施，提高组织效率。
绩效管理从传统的绩效考核发展而来，成为一种全面、综合的管理方式。
绩效管理的由来和发展历程
绩效管理的由来和发展历程绩效管理是一种管理工具和方法，旨在测量和评估个体、团队和组织在工作中的表现和成果，以便更好地识别和发展潜力、激励和奖励员工、优化资源配置和实现战略目标。
其由来和发展可以追溯到人类社会组织的早期阶段。
绩效管理的由来可以追溯到古代的军队和统治者。
在古代，军事统治者通常需要衡量和评估士兵在战斗中的表现，以便确定谁是最出色的士兵，并为其提供奖励和认可。
类似地，统治者需要评估国家的经济状况和发展情况，以便制定适当的政策和措施。
这种表现评估和奖励的思想在后来演变成了绩效管理的概念和实践。
绩效管理的现代形式可以追溯到工业革命之后的科学管理运动。
在20世纪早期，由于工业生产的规模和复杂性的增加，管理者意识到需要一种系统化的方法来监测和评估员工的工作表现。
这导致了系统管理的概念的出现，即通过对数据、指标和标准化流程的收集和分析，来监控和改进工作绩效。
绩效管理的目标从纯粹的衡量和评估，逐渐转变为激励和奖励员工，以提高绩效。
20世纪后半叶，随着企业对员工创造价值和实现战略目标的重视，绩效管理得到了更深入和全面的发展。
从传统的基于个人行为和结果的评估，发展到重视目标管理、发展规划、反馈和持续改进的绩效管理模式。
此外，随着信息技术的快速发展，绩效管理也借助数据和技术工具实现了更高效的测量和分析。
近年来，绩效管理的发展趋势非常明显。
一方面，绩效管理变得更加灵活和个性化，注重员工参与和自我管理，强调发展和成长的机会。
另一方面，绩效管理越来越与组织目标和战略密切相关，通过与人力资源管理、培训和发展以及绩效激励等方面的结合，实现整体绩效的提升。
总的来说，绩效管理是一种古老的概念，在人类社会的不同阶段都有出现和发展的迹象。
从最早的军事和统治者的奖励模式，到20世纪的科学管理思想，再到现代的绩效管理理论和实践，绩效管理不断演变并与时俱进。
它在提高个体、团队和组织绩效方面发挥着至关重要的作用。
绩效管理的历史沿革与发展
借助先进的技术手段，提高绩 效管理的效率和准确性。
绩效管理需要更加注重员工参 与和反馈，以提高员工的积极 性和满意度。
针对不同行业和组织特点，制 定更加灵活的绩效管理方案。
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人力资源管理：随着企业规模的不断扩大和市场竞争的加剧，绩效管理逐渐成为企 业管理的核心问题之一，早期绩效管理的实践也因此得到了进一步的发展。
绩效管理的雏形
起源时间：20世 纪70年代
雏形形成：美国 企业界开始关注 员工绩效评估与 管理
雏形发展：80年 代，绩效管理逐 渐成为企业界关 注的焦点
雏形完善：90年 代，绩效管理成 为企业战略管理 的重要组成部分
中期：以团队绩效为主，以 目标管理为主要方式
现代：以组织绩效为主，以 平衡计分卡为主要方式
早期：以个人绩效为主，以 考核为主要方式
未来：以人工智能为主要方 式，实现个性化管理
绩效管理的成熟与发展
绩效管理理论体系的初步 形成
绩效管理实践的迅速发展
绩效管理工具的多样化发 展
绩效管理的成熟与集成发 展
聚焦战略目标
关注员工技能与素质的提升 建立有效的激励机制 优化工作流程与管理制度 营造良好的组织文化与氛围
持续改进与创新
绩效管理是一个持续的过程，需要不断改进。 强调创新思维，鼓励员工不断尝试新的方法和技术。 建立学习型组织，不断提高员工的能力和素质。 适应市场变化和业务发展，持续改进绩效管理体系。
对组织的重要性
早期绩效管理的实践
早期管理思想：亚当·斯密等经济学家提出“劳动分工”理论，为绩效管理奠定了 理论基础。
科学管理运动：弗雷德里克·泰勒等倡导科学管理运动，提出“时间研究”和“计 件工资制”，为绩效管理的起源提供了重要的实践经验。
国内绩效管理发展历程总结
国内绩效管理发展历程总结国内绩效管理发展历程总结绩效管理是组织和个人实现目标的重要工具之一，其发展历程在国内经历了多个阶段。
本文将以从简到繁、由浅入深的方式，为你介绍国内绩效管理的历史，同时提供我对这一主题的观点和理解。
一、起步阶段（20世纪80年代-90年代）中国的绩效管理起步于20世纪80年代末90年代初，当时国内企业开始引入西方管理理念。
这一阶段，绩效管理主要以评比为主要方式，以纸质考核表为工具，评估员工在工作中的表现，帮助企业了解员工的工作情况。
二、流程化阶段（2000年-2010年）进入21世纪，中国的绩效管理逐渐走向流程化，各个企业开始建立绩效管理的体系和流程。
在这一阶段，绩效管理不再仅仅是对员工工作进行评估，还开始关注目标制定、绩效考核和绩效改进等环节。
一些国内企业也开始引入国际先进的绩效管理方法，如关键绩效指标（KPI）等，为绩效管理注入了更科学的元素。
三、绩效与激励阶段（2010年至今）近年来，随着人才竞争的加剧，国内企业意识到绩效不仅仅是对员工工作进行评估，更是激励与发展的重要手段。
绩效管理逐渐与薪酬、晋升和培训等相关联，形成了一种绩效与激励相结合的模式。
企业开始关注员工的绩效奖励和发展路径，通过激励措施提升员工工作积极性和效率。
从以上的发展历程来看，国内绩效管理在不断演进和完善中。
起初的评比方式已经逐渐向科学化、流程化和激励化转变，完善了对员工的评估和发展。
然而，绩效管理仍然存在一些问题，如目标制定不清晰、评估标准不准确等，需要进一步改进和完善。
在我看来，绩效管理是组织和个人实现目标的关键驱动力之一。
一个科学、公正、激励的绩效管理体系对提升企业竞争力和员工能力有着重要作用。
绩效管理也要注重员工的发展和成长，给予他们机会和动力不断提升自我，实现个人价值。
总结起来，国内绩效管理经历了起步阶段、流程化阶段和绩效与激励阶段的演进。
在不断完善的过程中，绩效管理发挥着越来越重要的作用。
绩效管理发展演进回顾与述评
绩效管理发展演进回顾与述评一、早期的绩效工作表现性评价阶段（20世纪50年代以前）绩效管理思想最早可以追溯到20世纪50年代前的早期绩效表现性评价，主要是由主管根据绩效周期内员工的工作表现，包括工作的数量、工作的行为等对其做出评价。
在西方工业领域，罗伯特·欧文最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰，他以白、黄、蓝、黑四种颜色涂成的木板反映工人在前一天工作中的表现，即我们所说的“四色通道”；政府方面，美国军方于1813年开始采用绩效评估，联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。
19世纪末期，泰勒提出了科学管理理论，作为管理学的经典著作，也为绩效管理奠定了思想基础。
即使在现代绩效管理制度中，仍然呈现着泰勒思想的基因。
然后从20世纪的30年代、40年代到50年代，又先后出现了图解评定尺度、关键事件技术以及特征评价方法。
这一时期的表现性评价的优点在于操作起来比较简单，但其最大的缺陷在于只是一种纯粹的人事评价工具，主观性和随意性比较大，评价结果的客观性也受到很大质疑。
因此，50年代以后，表现性评价工具便被更先进的绩效管理工具所取代，或沦为辅助性工具。
二、传统的绩效考评阶段（20世纪60年代到70年代）随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者意识到早期表现性评价的弊端，再加上此时的宏观社会背景，经过二战后的资本主义各国经济由恢复向迅速发展转变，就业相对充分，人民的生活有了保障，员工不再甘愿在严格约束的条件下工作，企业开始找寻更加科学有效的绩效管理手段来调动员工积极性，提高自身竞争力。
1954年美国管理大师彼得德鲁克最先提出了“目标管理”的概念，目标管理思想成为这一时期绩效管理的典型代表。
与早期的表现性评价不同，目标管理强调“企业的使命和任务，必须转化为目标”，因此目标的完成情况成了对下级进行考核、评价和奖惩的重要依据，它的实施为组织内易于度量和分解的目标带来了良好的绩效。
但是以目标管理为代表的传统绩效考评对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，过于注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，再加上评估具体执行上的问题，对完成组织目标的作用也不大。
绩效管理的发展趋势
绩效管理的发展趋势绩效管理是一种通过制定目标、监测成果、提高绩效的管理方式，以确保员工和组织能够实现最大化的效益。
近年来，绩效管理的发展正处于快速变化的阶段，下面我们将着重探讨绩效管理的发展趋势。
一、绩效管理的普及化随着社会经济的发展和企业管理的不断完善，越来越多的企业开始引入绩效管理的理念。
不仅大型企业，中小型企业也开始逐步认识到了绩效管理的重要性。
在这种情况下，绩效管理已经成为一个普遍的管理模式，它将促使企业注重效率和效益，提高整个组织的竞争力。
二、绩效管理的数字化数字化的绩效管理是指通过信息技术手段对绩效进行细致的监测和分析，实现对组织绩效进行全方位数据分析。
利用数字化的绩效管理工具，企业能够更加客观地评估员工的绩效，精确地制定目标和计划，实现组织绩效的持续提升。
三、绩效管理的个性化随着企业管理的不断完善，个性化的绩效管理也逐渐成为一种趋势。
个性化的绩效管理是指根据员工的性格、能力、爱好、职业方向等综合因素，为每个员工制定独立的绩效管理方案。
这种方式能够让员工更好地发挥自己的潜能，同时提高他们的工作积极性和满意度。
四、绩效管理的社交化随着社交网络的不断普及，社交化的绩效管理也逐渐受到企业的关注。
社交化的绩效管理是指通过社交网络平台，实现员工之间的交流和知识共享，以促进组织绩效的提高。
通过社交网络平台，企业能够实时掌握员工的工作状态，并及时提出改进建议，同时员工也能够更好地互相借鉴，促进自身职业发展。
五、绩效管理的标准化绩效管理的标准化是指通过制定专业的绩效评估标准和方法，为企业提供科学化、程序化的绩效管理方式。
标准化的绩效管理不仅能够提高企业的管理效率，还能够对员工的绩效进行公正、客观的评估，从而提高员工的工作积极性和绩效水平。
六、绩效管理的全面性全面性的绩效管理是指从整体上对企业绩效进行监测和管理，将绩效管理贯穿于组织的各个环节。
全面性的绩效管理需要企业深入分析组织的各个方面，包括战略、人力资源、资产等方面，才能够实现对组织绩效的全面管理和提升。
团队绩效管理的发展和演变
岳 玲
（ 国 劳动 关 系学 院 ， 京 １０３ ） 中 北 ０ ０ ７
【 摘 要 】 团队在企业运作 中发挥 了越 来越 重要的作用 ， 管理 当局意识 到应该采取 更有效的管理方 法， 尤其是在 绩效 管理 方面 。 是实践证 明， 但 产生于一般组织环境 的绩效管理方 法很难在 团队环境下发挥作用。 要解决这个 问题 ， 以 可 从 管理控 制思想 的演变入手 ， 因为绩效 管理也是管理控制 的一种手段。随着管理控 制思想从简单控制 、 结构 控制到协和
在２ ０世纪 ８ ０年代早期 ， 日本企业 为代 表的公 司纷纷采 以 用 团队运作方式 ， 希望对客户需求做 出更灵 敏 、 更迅速 的反应 ， 以克服层级制所带来的行动缓慢问题。团队不仅满足 了某些工 作需要多种技能和经验 的需要 ， 而且让员工 参与到更多的决策 中， 进而起到激励作用 。 在今天的激烈竞争环境中 ， 诸多工作都 呈现 出协作 的态势 ， 只靠管理者 的弹精竭 虑而没有员工的 自觉 协作 ， 只靠个人的能力发挥而没有 团队的集 体合力是无法有效 完成这类工作 的。
、
一
的程度 和有多少共性 ， 这也是 团队和工作 团体（ 群体 ） 之间 的主
要 区别 。
二、 组织 绩效 管理 的设计 思 路
对 组织绩 效管理设 计思路 的考 察可 以从 管理控 制的 角度 因为不少学者都认为管理控制是绩效 管理 的理 论基 础之 相互依赖性关注的是成员间的工作依存程度。 国学者卡 进行 ， 美 曾巴赫 和史 密斯研究 指出 ： 工作 团体的绩效主要依赖于成员 的 而绩 效 管 理 是 管 理 控 制 的手 段 之 一 。 哈里 ・ 布雷弗曼 、 弗来德 曼 、 爱德华都 曾经 明确提 出管理控 个人贡献 ， 团队的绩效 则基 于每个不同角色的人及其能力组 而 并 游 ２０ ） 爱 合 而产 生的乘数 效应。由此可知 ， 团队中个体的工作和其他成 制 的 概 念 ， 区分 出 了不 同 的管 理 控 制 类 型 （ 正 林 ，０ ６ 。 简单控制 、 技术控制和官僚控制 ， 后两者 员的工作密切相 关 ， 体的成果 也 以他人 的成果 为基础 ， 个 目标 德华认为主要有三种 ： 指企业 主和他们 所选 择的 的实现需要 团队成员 的共 同努力和积极协作 。相对 而言 ， 团体 又可 以统称为结构控制 。简单控 制 ， 指将 控 的成员 大多是独立 的或相 对独立的 ， 其任务的顺利完成并不完 管理层通过直接命令等方式 实施 控制权力 。技术控制 ， 制机制嵌入于公 司的技术结 构中 ， 不仅要通过机 械化 实现劳动 全依 赖 其 他 的成 员 。 还要能够指导工作任务 ， 评估工人 的工作 ， 酬劳 共性关 注的是 目标的统治力 ， 即分析这个集合体 的共 同 目 生产率的提高 ， 标在多大程度上凌驾于个体 目标之上 。 同 目标反 映了团队成 和惩罚工人 。官僚控制 ， 共 指将控制机制嵌入 于公 司的社会和组 员共同的愿 景 ，能够凝聚成员 的工作热情 和激发起工 作欲望 ， 织结 构 之 中 ， 其控 制基 础 是非 个人 的 “ 司规 则 ” “ 司政 公 或 公 并演化为成 员承认并接受 的行为准则 。比较之下团体就不具备 策” 。从 这三种控制类型来看 ， 尽管表现形式却有所不 同， 但控 或并不完全 具备 共同 目标的统一性特征 ， 他们只要在 自己的职 制权力都掌握在管理当局手中。 责范围 内做好本 职工作 ，然后将 自己 的成果 交付给 下一个程 这些变化 所引发 的管理控制 思想 的变化开始 体现在绩效 序， 不需要对最终的产品或服务负责。 管理 的设计 思路上 。威廉 姆斯 （０ ２ 提 出 ， 效考核 （ ｅ ｏ－ ２０ ） 绩 Ｐ ｒ ｒ ｆ 从 以上分析 中可以看出 ， 团队运行 的优势主要来源于两个 ｍ ｎｅＡ ｐａｓ１在企业 中的源头 可以追 溯到泰勒的科学管理 ， ａｃ ｐｒｉ ） ａ 方面， 一是通过 内部协 作实现 了技能 和知 识 的互补 ， 团队可 以 这是典型的技术控制。 学管理通过 时间和动作研究确定精确 科 并根据绩效采用 差别 工资制。在科 学管理 以及后 更好地 完成一些 复杂工作 。 因为客户所需 要的不是产 品或服 务 的工作定额 ，
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一、绩效的含义
• 《牛津现代高级英汉词典》： Performance------”执行、履行、表现、成绩”，这种 界定本身含糊不清
• 绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度不同， 其结果也会不同。 --------Bates 和 Holton (1995)
• “所有的组织都必须思考‘绩效’为何物？这在以前 简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越 需要对绩效的新定义”。 --------彼得·F·德鲁克（Peter·f·Drucker）
适应的企业或阶段
高速发展的成长型企业强 调快速反应，注重灵活、 创新的企业 发展相对缓慢的成熟型企 业，强调流程、规范，注 重规则的企业
绩效的三个特点：
1）多因性—受许多主客观因素影响：能力、 激励、机会、环境 2）多维性—员工的工作绩效要从多方面考察， 不能只看一个方面 3）动态性—员工的绩效是发展的
归纳起来，绩效考核是指考评主体对照工作目标成绩效标准，采用科学 的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和 员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
三、绩效考核的应用现状及不足
员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因：
1. 绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦 虑的事情。
2. 绩效考核目的不明确。 3. 绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。
图1
三、绩效考核的应用现状及不足
绩效考核不良循环图：
不明目 而担心
害怕批评 与惩罚
害怕弱点 暴露
被
绩效评估
评
估
者
的
焦
虑
评 估 者 的 焦 虑
认为这件 事无意义
担心与员 工发生冲 突
评估结果不 评估
管理者 缺乏对 实际工 作的信 息
• “因为工作结果与组织的战略目标、顾客满 意度及所投资金的关系最为密切。”----------Bernadin(1995)
• 一个人留下的东西，这些东西与目的相对 独立存在。------Kane(1996)
• 绩效结果有不同的界定：职责、关键结果 领域、结果、责任、任务及事务、目的、 目标、生产量、关键成功因素
二、绩效考核的含义
对于绩效考核，不同的人有不同的认识，从较早期的观点看， 有以下几种描述：
➢ 对组织中成员的贡献进行排序。 ➢ 对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组
织的、实事求是地考评，它是考评的程序、规范、方法的总和。 ➢ 对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力，进
绩效定义适用情况对照表 绩效定义适用情况对照表
绩效含义 1.完成了工作任务
2.结果或产出
3.行为
适应的对象 · 体力劳动者 · 事务性或例行性工作 的人员 · 高层管理者 · 销售、售后服务等可量 化工作性质的人员
· ·普遍使用各类人员 质）
5.做了什么（实际收益） ·知识工作者，如研发人 +能做什么（预期收益） 员
• 过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对 过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不 适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
高绩效与员工素质的关系
• 知识经济的影响 • 基于素质的绩效考核 • 关注员工的潜力开发
不同的理解角度
国内外对绩效概念五种的理解：
➢“绩效”就是“完成工作任务” ➢“绩效”就是“工作结果”或“产出” ➢“绩效”就是“行为” ➢ “绩效”是“结果”与“过程”（行为）的统一体 ➢ 绩效=做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）
绩效管理和思想演变、发展
第一部分 绩效管理概论
• 一、绩效和绩效考核 • 二、绩效管理思想的演变 • 三、绩效考核到绩效管理
第二部分 绩效管理体系
• 一、绩效管理的基本流程 • 二、绩效计划和指标体系 • 三、绩效管理的过程控制 • 四、绩效考核、评价和反馈 • 五、绩效考核结果的应用
第三部分 绩效考核技术
评价员 工工作 的标准 不明 确
管理者 未对评 估做好 充分的 准备
管理者 在评估 过程中 不 诚实
管理 者缺 乏评 估技 能
员工 没有 得到 反馈
没有及 时奖励 工作优 秀者
管理者 在评估 过程中 使用含 糊的语 言
四、案例分析：通用电气——考核要有利于员工成长
通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉 为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理典笈中的 重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现GE考核 的重点所在。
不同的学科视角
绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同， 其结果也会不同，目前有如下几种：
✓ 管理学角度 ✓ 经济学角度 ✓ 社会学角度
目前对绩效界定的三种基本认识
• 绩效是结果。
• 绩效是行为。
• 绩效不是对历史的反应，而强调员工 潜能与绩效的关系，关注员工素质， 关注未来发展
“绩效是结果”观点的依据
“绩效是行为”观点的依据
• 许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会 受到与工作无关的其他因素的影响。（Czrdy and Dobbons,1994;Murphy and Clebeland,1995）
• 员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中 的表现不一定都与工作任务有关(Murphy,1989）
行有组织的、定期的并且是尽可能客观的考评。 ➢ 人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进
行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行的考评， 达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。 ➢ 定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。
二、绩效考核的含义
总揽以上观点，我们可以从以下3个角度理解绩效考核：
1.绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与 其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现； 2.绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的 制度性规范、程序和方法进行考评； 3.绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行 以事实为依据的评价。
• 一、基于目标管理的绩效考核 • 二、基于KPI的绩效考核 • 三、基于BSC的绩效考核 • 四、基于标杆管理的绩效考核 • 五、基于素质的绩效考核
第一章 绩效与绩效考核
本章包括以下内容：
➢ 绩效的含义 ➢ 绩效考核的含义 ➢ 绩效考核的应用现状及不足 ➢ 案例分析：通用电气
——考核要有利于员工成长