波特五种竞争力分析模型复习课程
波特五力模型课件
波特五力模型课件第一部分：本文概述1、介绍波特五力模型的概念和背景波特五力模型是由著名战略管理专家迈克尔·波特在1980年提出的，它是一个用于分析行业竞争环境和制定竞争策略的工具。
该模型基于五个关键要素：供应商议价能力、购买者议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及同行业竞争者的竞争程度。
这些要素共同构成了波特五力模型的核心，帮助企业了解行业竞争格局，制定有效的竞争策略，以及评估企业的潜在盈利能力。
波特五力模型的理论基础在于产业结构分析和竞争战略研究。
产业结构分析旨在揭示行业的竞争格局以及影响竞争的因素，而竞争战略研究则着重于分析企业如何利用自身能力和资源，在竞争激烈的市场环境中获得持续的竞争优势。
这个模型在理论和实践上都具有广泛的应用。
自提出以来，波特五力模型已经被广泛应用于各个行业和领域，包括制造业、服务业、金融业等。
它不仅被用于企业内部的分析和决策，还被用于投资分析和行业研究等方面。
波特五力模型也受到了学术界的广泛关注，成为了战略管理领域的重要理论之一。
2、说明模型的目的和意义在竞争激烈的市场环境中，企业需要不断地提高自身竞争力以取得优势地位。
为此，企业家和学者们不断地探索和创新，提出了许多分析市场竞争格局和评估企业竞争力的方法和模型。
其中，波特五力模型是一种被广泛使用的经典工具，它旨在帮助企业分析其所处行业的竞争态势，进而为制定有效的竞争策略提供指导。
波特五力模型是由著名战略管理学家迈克尔·波特提出的，他认为，一个行业的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，即供应商议价能力、购买者议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及同行业公司之间的竞争。
这五种作用力共同决定了企业在其所处行业中的竞争地位和盈利能力。
供应商议价能力指的是供应商对企业采购决策的影响力和控制能力。
如果供应商数量较少，供应商的产品具有独特性或质量较高，则供应商的议价能力将增强，企业需要花费更多的资源和资金来采购所需的产品。
竞争战略之父迈克尔·波特在教材中5个模型的总结五力模型一
竞争战略之父：迈克尔·波特在教材中5个模型的总结一、“五力”模型（一）五力分别是：（1）行业新进入者的威胁（Potential Entry of New Competitors）；（2）替代品的威胁（The threat of Substitutes Products）；（3）购买商的议价能力（Bargaining Power of Buyer）；（4）供应商的议价能力（Bargaining Power of Supplier ）；（5）同业竞争者的竞争强度。
（The intensity of rivalry Among Competing Firm）（二）五力模型的分析方法1.新进入者的威胁：2.供应商的议价能力：（1）供货商的威胁手段有两类，一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量。
3.购买商的议价能力：（1）购买商：要求降低产品价格，要求高质量的产品和更多的优质服务（2）在下列情况下，购买商的议价能力较强4.替代产品的威胁：（1）替代产品是指可由其它产业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。
（2）替代品通过以下方面来影响一个行业的赢利性：设置价格上限、改变需求量和迫使企业投入更多资金并提高其服务质量。
二、一般竞争战略（一）成本领先战略（三）集中化战略三、价值链模型迈克尔·波特把价值链定义为顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。
● 在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标。
● 价值可以用企业的总收入来衡量，也是企业销售其产品或服务的价格。
● 价值的概念要从消费者的角度来理解。
● 同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链；● 价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。
四、国家竞争优势——钻石模型二十世纪90年代由波特教授提出，用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。
迈克尔波特-五种力量模型分析
精品课件
替代品的威胁
替代品是指那些与客户产品具有相同功能或类似功 能的产品，如糖精从功能上可以替代糖，生产替代品 的企业本身就给其它企业甚至行业带来威胁。决定替 代品威胁程度的因素主要有： ➢ 替代品的盈利能力 ➢ 替代品生产企业的经营策略 ➢ 购买者的转换成本
替代品 精品课件
买方
➢ 这五种作用力的综合力随产业的不同而不同，随产 业的发展而发展。因此，从内在盈利能力来看，产 业之间并不相同。一些产业中，许多竞争者都能赚 取可观的利润，如医药、软饮料业和数据出版业等； 而象钢铁业等，尽管管理人员很努力，也难以获得 满意的利润。
➢ 产业的盈利能力不是取决于产品的外观或技术含量， 而是取决于产业结构；
➢ 五种力决定了产业的盈利能力，而五种力中的任何 一种都是由产业结构决定的。
➢ 在一个有吸引力的产业中，如果企业处于劣势的竞 争地位，就不能取得满意的利润；同样，在一个萧 条的产业中，即便企业处于竞争优势地位也只能获 利甚微。
精品课件
二、五力模型及其解释
精品课件
进入壁垒
•规模经济 •专卖产品的差别 •商标专有权 •转换成本 •资本需求 •分销渠道
战略分析
第2章：PEST分析 第3章：五种力量模型分析 第4章：利益相关者分析 第5章：竞争者分析 第6章：价值链分析 第7章：企业能力分析
精品课件
第3章：五种力量模型分析
竞争环境的结构性分析 五力模型及其解释 五力模型的运用
精品课件
一、竞争环境的结构性分析
竞争战略选择的两个中心问题
➢ 产业的潜力如何？由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产 业吸引力。
注会战略-第21讲_波特的五力模型(2)
②在限制价格的背后包含有一种假设，即：从长期看，在一种足以
阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较
高价格条件的收益要大。
进入对方领域
进入对方领域是寡头垄断市场上常见的一种报复行为，其目的在于抵
消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行动给自己带来
4. 老产品与新的替代品有可能长期共存。
现有企业对资源的控制
①一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲 线等资源及资源使用方法的积累与控制。
②如果现有企业控制了生产经营所必需的某种资源，则其不会被进入者侵 犯。
现有企业市场优势
品牌优势。
政府政策。
2. 行为性障碍亦称战略性障碍）
限制进入定价
①限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特
第二章战略分析
【知识点4】波特的五力模型二、五种竞争力分析
（一）潜在进入者的威胁
1. 结构性障碍
波特分类
规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府 政策。
规模经济、现有企业对关键资源的控制、现有企业的市场优势。
贝恩分类
规模经济
当产业规模经济显著时，处于最小有效规模（ MES）或超过最小有效规模 经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，构成进入障碍。
的风险。
（二）替代品的替代威胁 1. 产品替代有两类：
直接替代品
某一种产品直接取代另一种产品。
间接替代品
由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。
2. 直接产品替代与间接产品替代只是一个相对的概念，有时很难界定。
3. 老产品与新产品之间鹿死谁手，关键看谁的性价比高！老产品往往处于成熟期或衰退期，要 想自保就要从降低成本与价格入手。
波特五力分析模型课件
IT Doe的低估了我们能做的， 其实我们并非简单的改善。
Intel CEO贝瑞特则称卡尔的文章完全弄 错了焦点，他以著名的摩尔定律来响应： 那些说摩尔定律迟早会垮台的人，都是 一些不求上进的人。
14
IT Doesn't Matter
通用电气主席兼CEO杰佛瑞-伊梅尔特声 称，IT无用论的文章非常愚蠢，他认为， 在市场生长缓慢且风险不断提高的现实 情况下，科技创新对企业来说是势在必 行的选择。
关于IT技术（2）
IT 信息技术是在21世纪已成为各行业的公用技术 ，因为任何管理活动都离不开对信息的信赖。
物质、能量、信息三方面构成系统，而信息是所有 系统必备的要素。并不是电脑出现之后才有信息， 我们能感觉到事物的存在，或想象出事物之间的关 系，都是由于有信息作用于我们，大千世界有不可 枚举的各种原始的或隐藏信息，正是因为这些信息 类型存在差别，我们才得以用用感官来区分不同的 物质。
-----传感技术这是人的感觉器官的延伸与拓展，最明显 的例子是条码阅读器；
-----通信技术这是人的神经系统的延伸与拓展，承担传 递信息的功能；
-----计算机技术这是人的大脑功能延伸与拓展，承担对 信息进行处理的功能。
所谓信息化是用信息技术来改造其他产业与行业，从而提 高企业的效益。在这个过程中信息技术承担了一个得力工 具的角色。
本章内容
3.1 波特的竞争力模型 3.2 价值链模型 3.3 供应链管理 3.4 客户关系管理 3.5 商务智能 3.6 协同商务
3.1 波特的竞争力模型
1 3.1.1 波特的五力分析模型
2 3.1.2 波特五力分析模型与 一般战略的关系
3 3.1.3 波特五力模型的缺陷
关于IT技术（1）
波特五力模型通用课件
波特五力模型的应用范围
行业研究
波特五力模型广泛应用于 各个行业的市场研究，帮 助研究者了解行业的竞争 态势。
企业战略
企业可以利用波特五力模 型分析其所处行业的竞争 环境，制定有效的竞争策略。
投资决策
投资者可以利用波特五力 模型评估行业的投资价值 和潜在风险，做出更明智 的投资决策。
PART 02
PART 04
波特五力模型的实践应用
企业战略制定
确定企业核心竞争力
01
波特五力模型有助于企业识别自身的核心竞争力，从而制定出
有效的战略规划。
评估行业吸引力
02
通过分析五种力量，企业可以评估行业的吸引力，从而决定是
否进入或退出某个市场。
制定竞争策略
03
基于对五种力量的分析，企业可以制定出有效的竞争策略，如
和企业的应对策略。
企业竞争力评估
总结词
企业资源
企业竞争力评估是指对企业综合实力和市 场竞争力的评估，是制定企业竞争策略的 重要依据。
评估企业的有形和无形资源，了解企业的 资产状况和竞争优势。
企业能力
企业创新
评估企业的研发、生产、营销和服务能力， 了解企业的综合能力水平。
评估企业的创新能力和创新意识，了解企 业的可持续发展能力和市场适应性。
和完善。
02
更全面的竞争态势分析
未来的研究可以进一步拓展波特五力模型的应用范围，包括对不同行业、
不同国家或地区的竞争态势进行更全面的分析。
03
与其他理论模型的结合
波特五力模型可以与其他战略管理理论模型相结合，形成更加系统和全
面的战略分析框架。
THANKS
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市场容量和成长性
porter五大竞争力分析
（三）Porter的竞争力模型——盈利程度关系波特竞争力模型是由万克尔。
波特在《企业战略管理》这本书中提出的，它是以产业组织理论为基础而进行产业外部环境分析的重要工具。
按照Porter的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量。
它们是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、现有竞争者之间的竞争程度、供应方的讨价还价能力、买家的讨价还价能力。
这五种基本竞争力量的状况及其中和强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中盈利能力的大小。
所以，这一切最终将决定此页保持高收益的能力。
因此波特竞争模型并不是简单分析五种作用力，而是要根据分析得出对公司盈利程度关系最密切的五种基本竞争力量，从而制定有效的发展策略。
1. 潜在进入者的威胁从潜入这方面分析，由于旅游业发簪前景好，旅游行业给当地带来收益，目前也有不少的旅行社进行旅游方面的服务。
大多数的旅游观光者的旅游资金还是有限的，游客们需要在众多的旅游公司对旅游景点的费用进行选择。
由于桂林是旅游城市，对旅游行业既是契机也是挑战。
因为，桂林市大大小小的旅行社很多家，很多旅行社在校园也招聘旅游代理，一些旅行社主要通过导游加收带团费用盈利，盈利模式不稳定。
所以，桂林旅游有限责任公司的市场竞争很激烈。
因此，完善旅游服务市场，使旅游价格透明化，形成桂林旅游有限责任公司的特色性和差异化，提高桂林景区的服务质量，加强对景区景点的管理。
提高公司的盈利能力。
2.替代品的威胁从替代品方面分析，不同的旅客的个人需求和偏好都有所不同，可选择桂林旅游有限责任公司和非旅游度假，这两者是冲突的，则非旅游度假是对旅游度假的一种替代。
其次，具有与旅游度假休闲方式也是一种威胁，例如，桂林市内ktv、电影院、各种商场等等。
如果游客认为这几项放放松休闲的方式无差异化，那么可能任意选择其一，这会降低旅游作为休闲娱乐的可能性。
从这两个方面看，提升具有特色旅游景点吸引更多游客，在旅游景点景区的规划中，突出旅游产品的特色，优化旅游路线，从而获取更大收益。
论述：波特五力竞争模型
波特五力竞争模型（不知道会给出什么样的题目类型，就找了一点基本资料供大家参考）五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
No1.新进入者的威胁新进入者就是新近进入现有产业的公司（新投资者或多角化者）。
它们一般都会拥有新的生产能力，有获取市场份额的欲望以及大量资源。
进入者的威胁取决于进入壁垒和已有竞争者的反应。
进入壁垒是给公司进入产业造成困难的障碍。
规模经济；例：汽车制造、乙烯生产。
较小规模进入（成本劣势）；大规模进入（高风险）。
经营特色；例：可口可乐，促销和广告优势。
投资规模；例：飞机设计与制造。
资源供应；例：如何与供应商建立巩固关系。
销售渠道；例：大商场、超市的柜台费用。
推和拉的策略转换成本；例：微软字处理到其他字处理软件。
概念：因转换供应商而发生的一次性费用，如人员培训、购买辅助设备费等。
其它成本因素；例：已进入者的经验。
（补充）政府准入政策、技术壁垒等等规模经济：规模经济是指随着产品产量的增加单位产品的平均成本呈现下降的规律。
规模不经济：规模不经济是指产品产量增加到一定时点后，单位产品的平均成本呈现上升的规律。
No2.现有公司之间的竞争竞争是一个产业内部的直接对抗。
竞争强度与下列因素有关：竞争者数量多少与力量对比；产业集中程度CRi。
中国彩电。
1）产业集中程度高（数量少）：如果力量均衡，激烈；且低利润；如果力量悬殊，不激烈；且利润较丰厚。
2）产业集中程度低（数量多）：竞争激烈，利润低。
市场增长速度；增长缓慢导致价格战，航空。
固定成本的多寡；航空公司捎带与低价机票。
存储成本；产品特色与转换成本；生产能力；规模化以降低成本：造纸、汽车。
退出壁垒高低；啤酒业。
波特五力模型讲稿
波特五力模型讲稿第一篇：波特五力模型讲稿波特五力模型在邮政营销战略中的实际应用1、课程导入：上次课我们给大家介绍了企业的宏观营销环境，它们包括政治、法律、经济、人口、文化、技术等要素。
在这次课中我们将为大家介绍企业的微观营销环境。
在我们的教材中主要是用波特五力模型来为大家进行说明的。
五力分析模型是迈克尔〃波特(Michael Porter)于80年代初提出，认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
五力分析模型是竞争战略分析的一种有效工具，可以帮助企业进行竞争环境分析，对企业战略制定产生深远影响。
五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
2、核心内容：首先是供应商的议价能力：供应商是企业整个价值传递的重要一环，提供企业生产产品以及提供服务的资源。
邮政企业主要以提供服务为主，供应商相对较少，但对于分销、思想月、家乡包裹等业务来说供应商就非常重要了。
供应商的议价能力取决于供应商与企业实力的对比情况。
还是拿思乡月举个例子，想为我们提供月饼的商家很多，邮政由于销量大、渠道可靠我们就可以选择大品牌的糕点商并且能获得比较低的价格。
相反社区超市想要以同样的价格拿到相同的月饼几乎是不可能的。
然后是购买者的议价能力，购买者主要通过以更低的价格要求更高质量的产品或服务来影响企业的盈利能力。
邮政企业的客户主要以个人、企业以及政府客户为主，应仔细分析每一类客户并根据不同客户的需求特点有针对性的采用不同的营销策略。
购买者的议价能力从根本上说是由供求关系决定的，供小于求购买者的议价能力就弱，供大于求购买者的议价能力就强，正所谓店大欺客客大欺店，但在商品经济极为发达的今天几乎没有一个市场是供小于求的，塑造产品的差异化非常重要。
例如我想用ISO系统手机的手机，我基本上是没有议价能力的只能选择苹果的手机；要使用安卓系统的手机那我的议价能力就比较强了，有很多品牌的手机供我选择，所以安卓系统的手机普遍价格较低。
行业竞争分析模型——波特五力课件
目录
• 波特五力模型的概述 • 波特五力模型的构成 • 波特五力模型的应用 • 波特五力模型的局限性 • 波特五力模型的案例分析
01
波特五力模型的概述
定义与特点
定义
波特五力模型是由迈克尔·波特教授提出的行业竞争分析模型，用于评估一个行业的竞争态势和潜在进入者的威 胁。
忽略变革的力量
波特五力模型未能充分考虑变革和创 新对行业结构和竞争态势的影响。
忽略变革的力量可能导致企业错失市 场机遇，甚至被市场淘汰。
随着科技的发展和市场需求的不断变 化，行业结构和竞争态势也在不断变 革。
05
波特五力模型的案例分析
案例一：家电行业的波特五力模型分析
供应商的议价能力
购买者的议价能力
适用于各个行业的竞争分析，尤其适用于成 熟行业和稳定竞争的市场环境。
可用于评估不同市场阶段和行业生命周期的 竞争状况。
可以与其他战略分析工具结合使用，如 SWOT分析、价值链分析和BCG矩阵等，为 企业提供更全面的战略指导。
02
波特五力模型的构成
行业内现有竞争者的竞争能力
竞争者数量
行业内竞争者的数量和规模，以及市场份额 的分布情况。
电子商务行业替代品威 胁较小，因为电子商务 已经成为了现代购物的 主要方式之一。但线下 零售商可以通过数字化 转型来提高竞争力。
电子商务行业竞争激烈 ，价格战和营销战频繁 。企业需要不断创新、 提高用户体验以及加强 物流配送以保持竞争优 势。
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THANKS
利润水平
潜在进入者对行业利润水 平的评估，以及预期的回 报率。
替代品的威胁
替代品的性能
替代品在性能、价格、使 用便利性等方面的比较优 势。
波特五力分析模型课件
技术壁垒
评估行业的技术壁垒，了解潜在进入者进入市 场的难度。
资本需求
分析潜在进入者在进入市场时所需的资本需求， 了解潜在进入者的资金实力。
替代品的威 胁
替代品的性能和价格
分析替代品的性能和价格，了解替代 品对行业内的竞争压力。
技术创新速度
评估法律法规和政策环境对替代品的 影响，了解替代品在市场上的合法性 和可行性。
和难度。
供应商的谈判能力和集中度
分析供应商的谈判能力和集中度， 了解供应商对企业的影响力。
供应商的利润空间
评估供应商的利润空间，了解供 应商对价格的敏感度和议价能力。
买方的议价能力
买方的数量和实力
分析买方的数量和实力，了解买方对企业的 议价能力。
买方的谈判能力和集中度
分析买方的谈判能力和集中度，了解买方对 企业的影响力。
案例三：餐饮行业的波特五力分析
消费者需求多样化，业内竞争激烈
餐饮行业消费者需求多样化，从口味、环境到服务质量都有不同要求。这使得企业需要不断创新以满 足消费者需求。同时，由于进入门槛相对较低，业内竞争也非常激烈。
THANKS
波特五力分析模型的重要性
1 2
3
行业盈利潜力评估
通过波特五力分析，企业可以了解行业的盈利潜力，从而制 定合理的战略规划。
竞争优势识别
企业可以利用波特五力分析，识别自身的竞争优势和劣势， 从而制定有效的竞争策略。
投资决策支持
投资者可以通过波特五力分析，评估行业的投资价值和潜在 风险，从而做出明智的投资决策。
消费者的转换成本
评估消费者从现有产品转向替代品的 成本，了解替代品对消费者的吸引力。
法律法规和政策环境
分析行业内的技术创新速度，了解新 技术对现有产品的冲击和替代品的出 现速度。
《波特五力模型》课件
企业可以通过创新和研发，开发出独特的产品特性、功能和体验，从而在市场上树立自 己的品牌形象，提高产品差异化程度。这有助于企业在竞争中获得优势，提高市场占有
率和利润。
降低成本
总结词
通过优化生产流程、降低原材料成本 等方式，降低产品成本，提高竞争力 。
详细描述
企业可以通过优化生产流程、降低原 材料成本等方式，降低产品成本，从 而提高竞争力。这有助于企业在价格 上获得优势，吸引更多的消费者，提 高市场份额。
波特五力模型的重要性
指导企业制定竞争战略
预测行业发展趋势
波特五力模型帮助企业识别行业中的 竞争力量，从而制定有效的竞争战略பைடு நூலகம்。
通过对行业中的竞争力量进行分析， 可以预测行业未来的发展趋势，从而 提前做好应对准备。
提升企业竞争力
通过了解行业的竞争态势，企业可以 采取措施提高自身竞争力，如降低成 本、提高产品质量等。
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建立强大的品牌
要点一
总结词
通过品牌营销和推广，提高品牌知名度和美誉度，增强消 费者忠诚度。
要点二
详细描述
企业可以通过品牌营销和推广，提高品牌知名度和美誉度 ，增强消费者对品牌的认知和信任。这有助于企业在竞争 中树立品牌形象，提高消费者忠诚度，增加市场份额和利 润。
建立广泛的销售网络
总结词
通过建立广泛的销售渠道和网络，提高产品覆盖面和 市场渗透率。
波特五力模型没有充分考虑政府政策 对企业经营和行业竞争的影响。
政府的产业政策、税收政策、贸易政 策等都会对企业的竞争力和市场地位 产生影响，但这些因素在波特五力模 型中并未得到足够的重视。
忽略行业内部合作的可能性
五力模型——波特五力模型进行行业竞争分析
五种力量分别是：①行业新加入者的威胁②现有竞争者之间的竞争程度③替代产品的威胁④购买者讨价还价的能力⑤供应商讨价还价的能力这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
行业竞争分析：利用波特五力模型进行分析：1.买方对行业内的影响买方对行业的影响主要取决于买方与行业的讨价还价能力。
主要包括如下因素：(1)行业内企业的产品的差别化程度。
录像带出租行业差别很小，买方在交易中就占有优势，而且会使行业产品价格下降。
(2)买方对价格的敏感程度。
客户对录像带出租价格较敏感，对行业形成一定的成本压力。
(3)买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。
客户对录像带出租企业成本信息掌握程度一般，客户的讨价还价能力一般。
新进入者的威胁替代品或服务的威胁购买者的 侃价能力 供应者的侃 价能力 行业内竞争者现有企业间的抗衡 潜在的进入者购买者供应者 替代品(4)买方行业与供应商行业的集中程度。
录像带出租行业很集中，只能在少数几家供方企业买到这种产品，供方相对比较主动(5)买方的采购量的大小。
单个客户租录像带的数量不多。
(6）买方的转换成本。
目前还没有成熟的替代品，但电讯公司正在不断努力，力争用光纤技术建立家用信息高速公路，每户家庭交纳一定费用后就可以足不出户地观看电影，到时候如果买方因为转向购买替代品而产生的转换成本很小，买方对行业内企业的压力就比较大。
2.供方对行业内企业影响有几家大的批发分销商，供应商掌握更多信息，供应商相对比较主动。
3.替代品威胁随着光纤技术家用信息高速公路建立，不仅录像带出租行业，连电影行业也将遭受巨大的冲击，客户可以足不出户在家里利用网络随心所欲地观看电影，在不久的将来，录像带出租录像带出租将受到很大的威胁。
4.新加人者的威胁从目前的情况来看，整个录像带出租行业已经成熟并趋向于饱和，应该很少有新加入(1)行业内企业的规模经济性。
黑色简约风波特五力模型分析企业行业竞争力分析培训培训PPT课件
决定
规模经济
规模经济
规模经济
进入难易
政府许可 （政府 管制）
老厂家对新进入者而言所具有的综合优势。如拥有专利、熟练工人和管理人员、健全的进货渠 道和分销渠道、关键资源垄断（甚至控制原材料的控制）
五力概述
替代品的威胁 The threat of substitutes
分析内容
确定替代品有哪些
哪些替代品 给企业带来 什么威胁？
五力概述
买方议价能力 Buyer's bargaining power
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈 利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量
购买者总数较少
购买者的总数较少，而 每个购买者的购买量较 大，占了卖方销售量的 很大比例
战略比较
五力模型与一般战略的比较
行业内 的五种
力量
成本领先战略
一 般 战略 产品差异化战略
潜在者 的威胁
具备杀价能力以阻止潜在 对手的进入
培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者 的信心
买方议 价能力
具备向大买家出更低价格 的能力
因为选择范围小而削弱了大买家的 谈判能力
卖方议 价能力
更好地抑制大卖家的议价 能力
五力概述
波特五力模型概述
波特五力模型概述将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态 势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者 的威胁，替代品的威胁，以及来自在同一行业的公司间的竞争
潜在的竞争者
卖方议价能力
同业竞争者
买方议价能力
LOGO
行业竞争力分析
《创业教育教程》第三章 第二节 五力竞争模型我分析 教学参考资料
1、波特的“五力模型”与“三大战略”迈克尔·波特教授（Dr. Michael Porter）对于管理理论的主要贡献在于其为产业经济学与管理学架设了一座桥梁。
在经典巨著《竞争战略》一书中，波特提出了行业结构分析模型——五力模型，波特认为，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思想是总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。
赢得总成本最低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其他优势（如与原材料供应商具有良好的关系）。
一旦公司赢得了这样的地位，其所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。
实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。
最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。
如果差异化战略获得成功，它将成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为企业能因此建立起防御阵地来应对五种竞争力量的挑战。
波特认为，推行差异化战略有时会与争取更大的市场份额相矛盾，因此，推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。
这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
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波特五种竞争力分析
模型
波特五力模型
新进入者威胁。
新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。
替代品的威胁。
市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。
买方的讨价还价能力。
如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。
这会减少你的利润，其结果是影响收益率。
供方的讨价还价能力。
与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。
现有竞争者的竞争能力。
竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。
➢竞争对手
企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
➢新进入者
企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
➢购买者
当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
➢替代产品
在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
➢供应商
供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。