OKR,你应该懂的内容!

OKR ，你应该懂的内容！

Q、OKR到底是什么OKR是“Objectives and Key Results”, 即“目标和关键成果” 。1、OKR是一套目标管理体系。通过

0KR可以将企业的使命和任务，转化为目标，并时刻关注

实现的路径和方法，明确和聚焦整个团队的工作重心，从而实现“ stay focus” & “ make imp act ”。2、OKR 是一种管理方法。O = Objective ，可以理解为企业目标，也就是，我们想要什么；KR= Key Results，可以理解为关键结果，即我们如

何实现目标，如何实现0。0KR,就是为确保达成企业目标

的关键结果的分解与实施，是有利于聚焦目标、配置资源、统一个人与团队目标的管理方法。3、OKR是一个沟通工具，

在OKR实施过程需要大量一对一沟通，管理者要将公司目标进行分解，并将希望员工完成的目标传递给员工，对员工提出工作期望或能力要求，员工也将自己希望做的目标告知管理者，展现个人发展规划。Q、OKR 怎么发展起来的有三个

关键人物和时间节点：1954 年，德鲁克（Peter F．Drucker，）

在《管理的实践》中明确的提出了目标管理法（Manage By Objective，简称MB0)。1976 年，时任Intel C00 的安迪•葛洛夫(Andy Grove,)提出了HOM ( High out put Management ), 并第一个实践了0KR还确定了0KR的两个核心原则：「在

精不在多」、「全体公开、透明」。1999年“风投之王”约翰•杜

尔(John Doerr )投资了 Google ,同时将当时Intel 盛行的OKR

体系引入至Google ，并沿用至今。现在OKR 体系已广泛应用 于 Google 、

Facebook ， Uber ，Twitter ， Linkedin 等等 IT 、风

险投资、游戏、创意等创新企业。 Q 、KPI 与OKR 有什么区

别叶阿次博士认为，KPI 和OKR 有五个区别：第一：服务的 目的不一样

KPI 是一种绩效管理工具，是为了得到一个公正 客观的评估结果；而谷歌公

开宣称，OKR 不是为了考核结果， 考核是靠Peer Review (相当于360度

的员工互评)完成的，

OKR 更多的是为了跟踪目标完成情况的一种工具。 OKR 评分

并不作为奖金和晋升依据，而是为了保持全体员工步调 致，为了帮助他人了

解项目完成进度。第二：表现的形式不

样 KPI 是员工和直接主管之间的约定，一般不超过

量化，KR 则是需要量化的，其形成过程是自下而上的。 第三: 目标的内容不

一样 KPI 是列出影响业绩的关键 20%部分的活

动，目标所列的数量强调可达到性，最后得分一般在 0-150

分之间；而OKR 则鼓励设定挑战性的目标， 甚至是有野心的 目

标，也不用担心我达不到。理论上， KPI 可以得到比 100

分更高的分数，而OKR 则通常最多只有1分，且通常只能得 到分之间。如果

得了 1 分，说明目标过于简单。第四：使用

6 条， 而且每一条都追求量化，形成过程也是自上而下的， KPI 的

内容一般也不需要公开； 而OKR 是你和大家的约定， 是需要 公开和透明的，其中 O 是一个有野心的目标，也不需要非常

的前提不一样最大的前提是当你开始使用OKR的时候，则意

味着公司所有的人都是在同一个价值观下面做事情，管理已经不再是自上而下的设定目标，更多的是自下而上提出挑战目标，重目标而不是考核。举一个例子：创新的失败率或成功率都是不对的，唯有创新本身才是值得思考的。再比如考

核PV和UV都是过程，客户的忠诚度和粘度才是王道，招聘数量、招聘速度、招聘成本、招聘效率这些可能都是KPI内容之一，但OKR可能看的是招聘来的人员的优秀率和流失率

第五：评估的频率不一样如同BSC（平衡计分卡）本质上是

战略管理工具一样，OKR本质上也不是考核工具，而是为了

专注于重要的事情，考虑到外在环境变化的速度，OKR要求以季度为时间单位设定；而通常KPI是以年度或半年度为目

标设定的。总结，很难说OKR就一定要取代KPI，首先两者

还是有许多相同的地方，比如都是一种管理绩效的工具，都有量化的要求，都要跟踪实现情况；其次两者并没有孰优孰劣的问题，只是适用范围不同而已；另外，用什么工具和管

理层的成熟度也有很大关系。Q、OKR适用什么团队和公司

根据北森刘秀华研究，有两个结论：1 、探索型工作更适合用OKR工作一般分为两类：推算型工作VS探索型工作推算型工作（从1到N）:根据现成的指令按照某种途径达到某种结果，如商店收银台，电子配件组装等；这类工作需要的是标准化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成。

推算型工作（从1到N）需要更好的管理，应该更适合采用

KPI的方法。探索型工作（从0到1）：探索型工作与推算型

相反，必须试验各种可能性，寻求更优的解决方案，典型的

如广告案策划、产品研发等；这些岗位的工作不可复制，需

要更好的创意，更大的创新。因此，探索型工作（从0 到1) 需要灰度空间、容错能力，更适合采用OKR的方法。2、I

型员工更适合用OKR员工一般分为两类：X型员工VS I型员

工X 型员工：行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。它

更少关注某个行为的内在满足感，更多关注这个行为带来的

外部奖励。所以这类员工更适合驱动力胡萝+大棒的激励

方式，更适合采用类似于KPI的模式。I型员工：行为更容易

被内在动机而非外在欲望驱动。它更少关注行为带来的外部

奖励，而更多关注行为的内在成就感。更适合驱动力自我

实现的内在动机。驱动力的三大要素：自主：我做什么，我

决定，倾向于自我管理；专精：投入，把某件重要的事情做

得越来越好。这类员工更适合OKR的方式。总结，对于I型

员工来说，自由、挑战、担当是主要动机，更适用OKR的方式。Q、OKR有么有应用实例以MG公司为例，作为OKR的

使用案例展示出，下表为MG公司OKR的框架这个表格中，

对基本信息作出释义，在框架上设置了上限为

KR,同时引导填写各个OKR权重以及评分标准，使用这个框

架性的表格可以减少出错率。下面表为MG 公司HR 岗位的