毕马威：中国首都机场集团管理模式设计成果二：组织设计PPT课件
毕马威组织结构与关键绩效考核指标
45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
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议程
综述
主要发现
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概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理
项目建议
实施计划
毕马威组织结构与关键绩效考核指标
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总结(一)
创世目前的组织结构/管理体系存在一定的问题, 但已经处于逐步完善的过程之中 • 组织结构 - 汇报线较多 - 一种职能分散于几个不同地方 - 区域内的生产和采购向销售大区报告 • 关键绩效指标 - 关键绩效指标未能与岗位描述相联系 - 多数关键绩效指标只是定性的指标 - 未能把关键绩效指标和企业战略联系起来 需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系
结构
• 组织架构 • 职能与责任 • 职位描述
业务增长战略
流程
• 战略规划 • 投资决策
项目团队
• 工作团队 • 设计团队 • 委员会
关键绩效指标// 激励机制
• 关键绩效考核 指标
• 激励机制
人事管理
• 招聘 • 培训
信息技术（1）
• 信息需求 • 系统结构
行为与结果
挑战二: 调整组织架构为未来业务 发展做好准备 例如: 发现员工所需的新能力 岗位与责任的重新定位
下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题
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议程
综述
主要发现
毕马威组织结构与关键绩效考核指标
全球组织结构促进了不同地区之间的 协同合作，使得毕马威能够整合全球 资源，为客户提供跨地域的服务。
统一标准
尽管在全球范围内开展业务，毕马威 仍坚持统一的服务标准和质量要求， 确保为客户提供一致的高质量服务。
毕马威中国组织结构
本地化团队
毕马威在中国拥有一支专业团队， 具备深厚的行业知识和经验，能 够为客户提供符合中国市场需求 的解决方案。
奖励与激励
根据绩效评估结果，给予员工 相应的奖励和激励，如晋升、 加薪、奖金等。
绩效管理的挑战与解决方案
挑战一
目标设定不清晰或不合理。解决 方案：明确目标并确保其与公司 战略一致，进行充分的沟通，确
保员工理解并认同目标。
挑战二
难以客观公正地评估员工绩效。 解决方案：建立科学的评估体系 和方法，确保评估标准明确、客
现金流管理
评估公司的现金流状况，确保 公司运营的稳定性和可持续性
。
客户指标
客户满意度
衡量客户对公司产品和 服务的满意度，反映客
户忠诚度。
客户留存率
评估客户保持和忠诚度 的指标，反映公司维护
客户关系的能力。
新客户获取
衡量公司获取新客户的 能力，反映公司的市场
拓展能力。
客户价值
评估客户的贡献和盈利 能力，为公司制定营销
通过设定明确的目标和期望，激励员 工努力提升个人和团队绩效，实现公 司整体战略目标。
促进员工发展
通过绩效评估和反馈，帮助员工认识 自己的优势和不足，提供培训和发展 机会，促进个人职业成长。
强化企业文化
通过绩效管理，强化企业文化和价值 观，确保员工行为与公司文化相符合。
提高组织效率
通过优化资源配置和提升员工工作效 率，提高组织整体运营效率和盈利能 力。
第六章机场管理模式ppt课件
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各国机场的私有化
英国
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英国的私有化
20世纪40年代，英国曾一度推行国有化 40年后，国有企业却纷纷改换门庭，争先恐后
地姓起了“私”。 70年代初，首相爱德华·希思曾倡导私有化，
但因多方抵制，终未如愿。 1979年铁娘子撒切尔上台后，分析形势，权衡
23.0%，并参股沈阳、大连机场，机场旅客吞吐量占全国市场份额30%。 ；
西部机场集团：陕西机场集团与宁夏、青海机场公司实施了联合重组， 又接管了甘肃天水机场，目前拥有陕西、宁夏、青海、甘肃四省11个机场。
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跨省收购的主要目的是要在资源配置、航线网 络、人力资源等方面发挥超省机场集团的更大 规模效应。这种模式体现出得优势表现在以下 几个方面：
与“企业法人”有相 似之处，但又不同于 “企业法人”，机场 不以盈利为目的，政 府也不向机场征税 .凡 由半政府半企业性的 独立机构管理的机场
要争取自负盈亏。
以英国为代表
机场属公共设施， 属政府所有并进 行一定程度的控 制。这种类型以 法国、加拿大为
代表。
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6.2机场经营管理模式
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过资产重组，组建为一个跨省的机场集团。
首都机场集团：首都国际机场集团公司是隶属于国家民航局的我国第一家跨地
区、多元化大型机场集团公司，拥有包括北京（2个）、天津（1 个）、重庆（2 个），黑龙江（5个）、吉林（2 个）、内蒙古（9个）、江西（5 个）、湖北（3 个）、贵州（6个）9个省级行政区机场集团公司所辖35个机场，占全国机场总数的
第六章机场管理模式
首都机场集团管理模式设计共49页文档
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经ห้องสมุดไป่ตู้不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
毕马威项目管理ppt
项目环境（6）
项目生命周期 项目定义 制定计划 计划实施 项目终止
定义
计划
实施
终止
项目开始
标准的项目生命周期
项目定义
项目环境
项目管理功能 项目定义 项目计划 项目控制
定义
•项目背景与目的 •明确项目利益相关人 •项目规则的制定和明确 •招募项目人员
•工作一览表 •责任矩阵 •沟通计划 •项目合约
利益相关人是项目成功的关键 每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任
规则的制定和明确
项目规则是基础 一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素 目标一致 控制范围 领导支持
使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法 发布项目书
发布项目一览表
设置责任矩阵
设立沟通计划
发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划
工作一览表
规则的制定和明确
设置责任矩阵
列出项目主要活动 列出利益相关人 定义活动与利益相关人的关系 编制责任矩阵
发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划
规则的制定和明确
制定沟通计划 沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息
项目计划
在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 ——项目计划有助于项目的组织管理
制定计划的工具
风险管理 工作明细结构图（WBS）
现实的进度表
动态的精确估算 项目平衡
现实的进度表
计划概要 编制项目说明 开发风险 编制工作分类结构 任务序列 工作量估算 计算初步进度表 资源分配 预算制定
项目规则
计划
范围和交付成果
KPMG 毕马威预算管理培训gs
预算管理体系改进的总体设计原则
根据我们的经验，预算管理体系的总体设计原则是确保预算管理体系各要素之间的四个 有机统一，这样才能够有效应对全面预算管理的需求。
组织的 有机统
一
流程的 有机统
一
总体设计原则
模型的 有机统
一
期间的 有机统
一
© 2011 毕马威企业咨询 (中国) 有限公司是一家中国外商独资企业，同时也是与瑞士合作组织毕马威国际相关联的独立成员所网络中的成员。版权所有，不得转载。中国印刷。 17
ERP系统实施中的全面预算流程规范和财 务整合的优先方法及步骤
二零一一年三月
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目录
信息化对全面预算管理的意义 当前全球的财务管理及职能的现状和趋势 当前中国企业集团财务管理和预算管理的现状 预算管理改进的流程规范和方法 案例和最佳实践
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预算草案上报后，管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该 预算的主要依据。这不符合预算管理的本质要求。预算的审批应注重预算草案的编 制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标 的 计算 方法或确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。
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全球四大管理咨询公司培训讲义毕马威全面预算管理介绍
制造费用预算
产品本钱预算
新增固定资产投
资预算及折旧
管理费用预算
销售费用预算
长期投资及投
长期投资及投
资收益预算
预计现金流量表
财务费用预算
预计损益表
预计资产负债表
运营方案
预算总表和
预算总表和
预算分析
营业预算
营业预算
资本预算
资本预算
销售预算
战略目的分解
应收帐款预算
消费预算
库存预算
材料采购预算
人力资源预算
直接人工预算
各部门在充分协商的根底上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制 财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告 稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织进展绩效考评工作
以各部门的各种方案为根底，包括各部门的工作方案、采购方案、业务开展方案、专项方案等 预算是工作方案的量化表达，同时也促进工作方案目的明确并且互相衔接
年度方案与预算的管理体系框架
第九页，共17页。
全面预算编制的根本观念
整体观念
全面观念
方案观念
责任观念
弹性观念
预算编制以公司的开展战略目的和企业在各详细方面的根本策略为编制原则 以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为根底
全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程互相配合，实行分层受权负责制 各层管理人员在受权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对
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机场管理业务流程(PPT 463页)
•此外，差距分析和业务流程与系统需求的匹配报告还没有全部完成。此报告将在活动调查问卷和面对面访谈的反馈的基础上完 成，也就是说将在2月20日的交付的第2个讨论稿（版本0.3）中递交。 业务流程概要说明以及下一步的工作： •业务流程对T3系统的需求是使用机场业务关系架构开发的。为T3运行建议的业务流程是使用16个集成的业务模型来开发的。 每个模型包括了航站楼环境中的某一特定区域的活动，并重点突出了每个流程在前后台的运行。
•我们使用了一系列的流程图来说明工作结果。这些图标明了各种各样的接口和关口，从属关系以及连接，以构成整合的机场和 航站楼的运行环境 •从业务流程图可以得到对系统的需求，并将这些需求与总体的机场业务关系架构连接起来。这样可以根据T1和T2的现有基础 架构来开发T3的运行流程，以及支持这些流程的系统。 •在结合最佳实践系统设计并结合端到端运行要求的应用的基础上制定出对现有运行环境和未来运行环境之间的最终差距分析。 •在2004年2月20日提交的第3版报告中将增加更多的机场关系图及流程图。 •在2004年3月31日提交的最终报告中将包括路线图。
概览本文档(版本0.3)包含了各种不同业务流程的高层示意图，这些图可以用来确定北京首都国际机场T3的业务和系统需求。 设计这些示意图是为了• 协助收集现有候机楼的信息和新的航站楼建设的需求(T1， T2和T3项目)。 • 协助定义立项阶段工作的优先级。 • 在T3项目实施阶段对集成的航站楼流程进行管理。 • 开发集国际枢纽和国内航站厅功能于一身的与T1、T2集成为一个整体的T3。 • 在项目开发过程中，帮助应对突发变化及制定后续计划。 这些图表不但阐明了每个业务流程的关键任务是什么，而且有助于确保整个项目开发过程中不会遗漏机场和航站楼运营的任何方面。 通过整合所有的前台和后台的流程来确保在整个外场、空侧及门到门业务活动中旅客和各运营部门工作的衔接和管理。
机场管理模式探索——首都机场《机场管理手册》编写经验
机场管理模式探索——首都机场《机场管理手册》编写经验哪机场^IRPORT文/孙维佳(北京首都国际机场股份有限公司)机场管理模式探索—rl,/4-rl往笙t阳=【=:J1n.\\白了1八日侣1L\\1bJ~#J'吕垤丁//锎句犯AnexperiencegainedfromcompilingtheCapitalAirport'Smanagementmanuals一,机场管理手册编写背景的准入管理,服务过程监督,安全生产到手册框架.北京首都国际机场股份有限公司按照评价及供应商分级制度,共分为23章,对通过这次机场管理手册的编写,项目民航总局及首都机场集团公司的有关指供应商在首都机场的全部活动进行有效管组对机场管理手册的作用及编写过程中的示,于2005年将所有非核心业务,包括配理;经营商管理手册则从特许经营商准事项有一些体会,希望能够与各位同行讨餐,地面服务,餐饮,零售等进行了剥离,人管理,特许经营费用,店面设计,经营论.将全部资产出售给母公司,不再从事直接秩序,服务质量,价格监督等方面加以约经营性业务,而专注于机场管理.在进行束,共分为27章.三.机场管理手册的作用管理型转型,完成了管理型公司的"形似"手册初稿完成后,项目组以职能管理1.总结管理经验之后,如何能够真正建立适合于首都机场为主线,区域管理和业务管理为辅线,对国内各机场在长期的经营管理过程实际的管理模式,实现对各类外部单位的机场管理手册的结构进行了重新调整,保中,积累了大量的经验,但是这种经验通有效管理,成为摆在股份公司面前的严峻证每个用户基本上只需要阅读一本手册即常只是通过口耳相传,随着机场行业人员问题.在这一背景下,股份公司启动了(《机可在首都机场运行,而各主管机构也只需流动的不断增加,大量的经验,特别是在场管理手册项目,希望能够以此为契机,要持有一本手册,即可对其职能范围内的各级管理层和直接运行层次的经验,将随梳理并建立管理型公司管理模式.事项加以管理.着人员流动而流失.这种经验的流失将对手册结构完成第一次调整后,股份公提升运行效率会产生巨大的不利影响.因二,机场管理手册的结构司也基本完成了向管理型公司转型的机构此,借助机场管理手册的编写,将过北京首都国际机场股份有限公司2006调整和第一次职责梳理,公司希望能够通去以言语形式流传的经验落实到纸面上,年3月启动机场管理手册》项目,最初过机场管理手册同时完成对内部管理流程并通过机场管理手册的不断增补,修订,考虑以本手册作为股份公司管理对外关系的进一步梳理及定型,因此,项目组重新对管理经验进行不断总结和沉淀.的工具,特别是在股份公司刚刚完成管理确定了包括l7个分册(分别是:机场使用2.梳理管理思路型转型,将各项直接经营业务进行剥离手册,安全管理手册,应急救援手册,飞在过去机场基本从事所有业务的时后,更加关注对于供应商及经营商的管行区管理手册,航站楼管理手册,公共区期,机场通过内部管理文件和内部行政管理,因此将机场管理手册整体结构确管理手册,供应商管理手册,经营商管理理,对细致到每一操作层次的问题进行规定为三个部供应商管理手册,经营手册,规划管理手册,资源管理手册,财范.同时,机场在直接运营业务的过程中,商管理手册,政府及公共关系管理手务控制手册,人力资源手册,市场发展手也培养了一批运行专家,这时的机场,更册,前期启动供应商管理手册及经册,质量控制手册,技术采购服务手册,公像一家生产性企业,按照ISO质量体系进营商管理手册两个部分,前者从供应商共关系手册,信息管理手册)的机场管理行管理,基本可以解决机场的运行问题.58鼹l巍P0巍i机±但随着机场向管理型转型,对生产型的业务进行了剥离,过去的ISO文件已经不适应对外部单位进行管理,同时,机场需要管理的环节,与过去也有所不同.机场应该管理什么?怎么管?借助((机场管理手册的编写,促使机场管理者对这些问题进行系统性的思考.5.建立各方可遵守的游戏规则机场的经营涉及众多经营主体和非经营单位的政府驻场机构,各方在机场工作,需要机场管理机构制订统一的运行准则,如公共秩序,公共安全,航站楼内运行规则等,对于经营单位,可能还需要机场管理机构制定相应的服务质量,价格控制等方面的商务规则.而对于这些单位,管理难度均比较大,在过去的管理中,机场机构基本没有一套专门用于对外管理的文件,而是靠综合质量体系文件进行管理,外部单位完全可以以不知道,查阅不便为借口不配合管理.借助((机场管理手册,机场方面率先提出一套关于秩序,安全,运营等全方位的规则,同时在编写的时候大量吸取其他各方的意见,使该规则体现诸多利益相关者的需求,手册编写过程本身就是各方磋商,碰撞,妥协的过程.规则出台后,虽然前期推行困难较大,但是各方的讨论都会有一个基础,而不只是空谈.4.梳理各部门管理职责中国的企业管理制度处在发展阶段,而且各项业务处于快速发展时期,公司部门调整频繁,导致部门问各项业务接口混乱,管理效率低下.虽然首都机场公司不断推行部门职责梳理,但实际问题层出不穷,特别是很多矛盾隐于具体工作之中,各部门在业务配合中可能发展出各种方法来回避这些矛盾,或是由于人情问题而不会将矛盾反映到公司高层,这使职责梳理成为一项极为复杂的工作,多次梳理未必能够得到根本性的改善.而机场管理手册本身是以流程为基础进行编写的,各部门依各自职能对流程中的各个环节加以描述,把职责放到实际业务中进行检验,有利于发现职责的交叉与空白.同时,这个过程可以鼓励各部门将平时无法提到公司层次进行讨论的各项问题提出来,通过对各个职责问题的公开讨论,对促进问题的解决将起到积极作用.所以,通过((机场管理手册的编写,对提高公司管理效率也将产生积极影响. 四,机场管理手册编写需要注意的问题1.公司高层全力支持机场管理手册的编写,需要调动公司各层次的人力.手册虽然涵盖机场管理的各个方面,但最重要的部分仍然是供应商管理,经营商管理和三个区域的管理,这导致大部分的编写任务都落实在少数几个部门.而这几个部门通常是公司运行任务最为繁重的部门,而且机场管理手册从目录编写到最后成文,历时约一年,需要负责人员与各部门编写主持人员及主要编写人员进行数十次沟通,需要占用各部门大量的精力,因此,如果没有公司高层领导的全力支持,手册编写工作根本无法进行.所以,机场管理手册是一把手工程,需要公司领导从思想上重视,充分理解机场管理手册在机场管理中的重要地位,并从行动上予以支持.2.投入全职工作人员机场管理手册在编写过程中,需要大量的策划,沟通,审核工作,需要占用大量的工作时间,而且各项工作内容具有明显的连续性,因此,需要采用项目管理的方式,最好能够成立一个类似项目管理办公室的机构,其中主要组织人员应该是全职的,这样才能够保证项目整体的进度与质量.5.持续改进机场管理手册的编写不可能是一个毕其功干一役的工作,就对外部单位的管理而言,目前国内机场大部分还处在管理型转型之前的阶段或是转型之中,一步到位地拿出一个成型的管理方案是不现实的, 因此,就外部管理而言,机场方面必然要面临一个不断探索的过程.而就内部各项管理流程而言,内部管理中的问题,各部门问职责的矛盾有一个逐步暴露的过程, 如何解决这种矛盾,何种解决方式是最优的,也要面临一个逐步试验,证否的过程, 因此,内部管理流程也要面对不断调整的问题.但对于机场管理机构而言,如果寄希望于等待管理模式成熟之后再进行管理手册的编写,也是不现实的,因为无论任何改进,都必须建立在((机场管理手册这个基础之上.因此,机场管理机构应该先拿出一个可能是不成熟的方案,再用几年的时间来对这个方案进行不断完善,最终形成真正成熟和可行的方案.对于这个问题,在首都机场股份公司编写手册的过程中也曾经面对过,特别是对特许经营商的管理手册,股份公司从2005年开始特许经营的实践,经过一年多的探索,直~112006年初编写特许经营管理手册时,对特许经营管理应该管什么,管到什么程度,还没有一个统一的认识,但是最终各方还是达成了统一意见,先把应该怎样管的方案提出来,在实践中再进行不断修正.五,机场管理手册与ISO体系的关系目前国内企业大量使用ISO体系进行质量控制,但由于理解方面的问题,对ISO 体系的理解更加重在形式,按统一性的文件要求进行ISO体系文件的编写,如目的, 职责,定义,流程,标准等,而忽略了ISO体系作为质量控制文件而言重在实质,即通过文件的编写实现对实际生产和管理流程的控制,而不是将所有的管理文件变成统一的格式.同时,国内企业在ISO的管理实践中,更加注重分清职责,也就是分清责任,注重流程和标准的描述,而往往疏于对监控和不符合项处理的问题,如组织保留各项记录主要用于出现问题后追究责任,而不是从大量记录的分析中寻找改进机会,这也从一个方面导致了ISO体系PDCA的循环不能实现.机场管理手册的编写,是对ISO体系的一个改进,从基本编写格式上就做了相应的要求,要求去除过去目的,职责的写法,直接切入主题,而且更加关注监控和处理阶段,促进PDCA循环的完整实现.通过与国际标准化组织的沟通,ISO体系文件对于格式没有硬性要求,而只是要求能够完整描述公司工作流程,并实现文件与实际工作的统一即可.因此,经过我们的研讨,认为机场管理手册与ISO是并不冲突的,机场管理手册可以作为ISO 的一种形式而存在.据我们的认识,机场管理手册作为机场所有体系文件的统称, 更多地体现为一种对体系文件的重新编写和编排,通过目录排列,在最后一级目录上链接到经过重新编写的体系文件.《毒} (编辑王璇)59。
中国首都机场集团管理模式设计成果二--组织设计(PPT71页)
战
总
经
略
体
营
规
规
绩
划
划
效
23
投
股
资
权
项
监
目
控
行政高级 经理
副总裁
3 3 21
扩
行 政
公 关
法安 律全 事
建 项 目
务
公安分局
运行保障 部
要客部
综合保 障部
创业企业管 理部
酒店事务委 员会
首都机
天
机场建
金飞民
首都机
其
其
其
场股份
津
设总公
航经济
场房地
它
它
它
有限公
机
司/咨
发展中
产公司
全
控
参
司
场
询公司
心
资
股
股
投资项目部
岗
位
通过项目组的形式对集团的投资活动进行分析，以帮助决策的正确制定，并组织和推动投资流程的正常运行
使
命
根据集团其他部门提供数据，与部门成员共同制定集团年度投资计划
对二级单位的资本投资方案进行审批、提出修改意见
保证集团的投资项目获得投资收益分配
主 要 绩 效 领 域
投资总监
岗位名称 投资总监
组 织 关 系
总裁 投资委员会 投资总监
投资项目部
股权监控部
所属部门 集团公司
对集团投资工作的进行有建议权
主
对投资部制定的集团年度非固定资产类投资计划有审批权
要 对项目组制定的报告有审批权
主 财务表现：
内部运营：
要 EVA（经济价值附加 安全事故
首都机场集团公司国有资产经营规划体系-2005-BP
配合总部的调查工 作，提供相关的数 据
2005 毕博管理咨询
11
国资经营审计体系（S4） 国资经营审计体系（S4）
CAH
预算的完成度、 预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的遵循及 战略的执行情况，都需要通过审计进行再认定。 战略的执行情况，都需要通过审计进行再认定。 国资经营 审计体系 内部审计是企业管理控制系统的再控制环节， 内部审计是企业管理控制系统的再控制环节，集团通过审计保证管 理报告的真实性， 理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行 情况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统的质量。 情况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统的质量。
2005 毕博管理咨询
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6S的关键信息、管理流程和职责分工 的关键信息、 ——全面预算体系 ——全面预算体系(S2) 全面预算体系(
职责分工 总部 确定各业务单元的 预算管理办法 业务单元预算方案 的批复 审批业务单元提交 的超预算审批 编制集团预算执行 分析报告 编制集团年度预算 执行总结报告 将预算执行情况计 入绩效考核 审批各业务单元提 交的预算调整申请
2005 毕博管理咨询
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6S的关键信息、管理流程和职责分工 的关键信息、 ——管理报告体系 ——管理报告体系(S3) 管理报告体系(
职责分工 总部 制定数据调查表 对收集的数据汇总 ，进行分析
CAH
管理要素
关键信息 营业收入及其增长率 营业利润及其利润率 净利润、净利润率 库存、资产周转期 … 客户 客户维持率 客户开发率 客户满意度 财务 经营收入增长 投资回报率 内部流程 R&D投入产出比 产品质量 学习与发展 培训时间 员工满意度
管理流程 企业内部基 础数据收集 行业标竿数 据收集 数据分析与 总结 企业内部基 础数据收集 行业标竿数 据收集 数据分析与 总结
首都机场集团财务分析PPT课件
二零零七年
企业偿债能力分析
二零零八年
二零零九年
流动比率 速动比率 资产负债率
流动比率变动：首都机场集团的短期偿债能 力变弱。
速动比率变动：同样反映了首都机场集团短 期偿债能力的下降。
精品课件
5
偿债能力分析
资产负债率
12.60% 67.30% 65.60%
资产负债率变动：说明首都机场集团的 偿还债务的能力变差，其财务风险也变 得很高。
财务管理大作业 ——首都机场集团财务分析
小组成员：
郭同德 070541307
李达 050542113
柳鹏 070541315
张瀚文 070541331
叶聪 070541229
精品课件
1
大纲
业务量变化分析
偿债能力分析
营运能力分析
获利能力分析
企业趋势分析
精品课件
2
业务量变化分析
旅客吞吐量增长率和货邮吞吐 量增长率变动原因：08年时世
总计 流动负债
短期银行借款 应付账款及其它应付款 当期所得税负债 退休福利负债即期部分 来自母公司借款的即期部分
总计 负债合计 权益及负债合计
4,046,150 3,032,824
300,000 1,718,655 1,272,253
369,130 10,739,012
40,418 10,940
— 51,358
0.783 125.410
20.765 231.000
18.074 98.512
以经营费用代替销售成本
2.871 0.928 0.419 0.289
1.560 1.428 0.212 0.185
3.654 1.981 0.143 0.134
机场集团财务管控体系的设计与实施(PPT64页)
XIAMEN INTERNATIONAL
2019/11/21
AIRPORT GROUP
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二、防患与规避风险
机场集团跨区域兼并和经营多元化也是一把双刃剑， 在取得协同效果的同时，因涉足陌生行业、区域， 增加管理难度，也增加了机场集团的风险。
AIRPORT GROUP
2
引言
民航机场面临的形势：属地化改革完成以后， 实行企业化运作、专业化经营管理是改革的 核心和发展方向；组建机场集团，形成品牌 效应和规模效应，是可持续发展的战略需要。
集团管理水平、管控能力成为制约集团公司 健康发展的“瓶颈” 。
站在企业集团总部战略管理的高度，全方位 地对财务管控体系的设计与实施进行探讨， 是提高机场集团核心竞争力的关键 。
XIAMEN INTERNATIONAL
2019/11/21
AIRPORT GROUP
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世界500强石化行业大型企业集团比较
排名 公 司
3
埃克森－美 孚
31 中石化
年营业收入 （美元$）
2710亿
751亿
利润
员工数 （万人）
8.6
40
中石化/美孚
28％
5% 465％
资料来源：《财富》，2005.07
12月1日，在亏损5.5亿美元后，中航油宣布向法庭申 请破产保护令。
XIAMEN INTERNATIONAL
2019/11/21
AIRPORT GROUP
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中航油事件暴露出的企业集团管 控方面问题
公司治理结构不健全，内部人控制严重：权 力制衡、相互制约的公司内部治理结构没能 发挥作用，内部人控制严重，公司总裁权力 至上，缺乏有效制约机制。
1首都机场集团公司经营管理人员领导
2° 目前 / 理想
5/9 6.0 / 8.1 6.0 / 8.8 5.5 / 8.5 6 / 8.5 7.1 / 9.2 6.6 / 8
1°
FINAL
目前 / 理想 Current / Ideal
4.5 / 8.8 5.5 / 8.5
6.2 / 8
6.5 / 8.2
5.8 / 9
首都机场集团公司经营管理人员 领导力建设专题培训
培养全球领导者
Lieutenant Colonel Todd Henshaw (R), Ph.D.
学院教授，领袖和管理计划主任
西点军校领袖发展体系设计与实施
24年军队领导及指挥经验，6年教育专员 工商管理硕士，商务学博士
制定“艾森豪威尔领袖发展计划”(与哥伦比亚大学 合作)
高管发展课程
重复基于团队的发展
+ LIG 领导力、创新 和发展
FoL
通用电气领导 力基础
NMDC
新经理发展课 程
LDC
领导力发展课 程
AMC
高级经理课程
基础领导力
基本领导力课程
聘用人员
培养基本的领导力技能 有效的指导技能 聘用合适的人员 包含领导者研习班 突破领导力
改善沟通
通用电气的演讲技能 通用电气的影响力技能
我们的基本原则
人员 在高绩效的文化中培 养全球领导者
执行
在有组织地发展、生产 力和风险中推动卓越
克劳顿维尔的使命
创建、确立和转移组 织学习，以加强通用 电气在全球的发展和
竞争力
➢ 高层领导教育 ➢ 领导力发展 ➢ 文化变革 ➢ 客户参与
它的核心……通用电气价值观的试金石
OCEO