执行模式在企业管理中的重要作用

重新认识企业管理和企业执行力写在《总裁执行模式》学习培训之后邓炳南潘艳良徐君朱淼在知识经济时代，企业人学习先进的经营管理理念和方法非常必要。

如果所学能贴近公司实况，那么，我们平时在工作中碰到的问题通过学习就能清晰化、进而明白问题的症结所在。

当前的管理工作，首要任务就是切实认识企业管理和企业执行力。

认识企业管理1、企业除了持续的获利能力外，其他所追求的一切都不是目标；商业的本质是为客户创造价值的同时能让企业获利。

公司做出满足客户要求的产品来换取客户合理的成交价格也是一种双赢合作模式。

如果我们的产品为求订单成交价处于亏本状态，那我们就背离了企业的宗旨，我们的管理就是失败的；2、企业任何人的任何行为都必须对绩效负责，一切工作的过程都是为企业能赢得绩效而做。

3、企业管理水平永远不能超越经营水平，先有经营思路，后才有管理格局；例如：我们公司的云母带针对的是电线电缆行业中高端客户，这就是我们的经营思路；接下来我们的管理思路就是要围绕着经营思路来定格，首先是要开发出优胜于市场常规材料的新产品，再就是要有优胜于同行业的产品质量。

如果我们背离经营思路一味的采购低价原材料降低生产成本来与同行业打产品价格战，那我们的经营思路就永远不可能达成。

4、因为分工的存在所以企业里人与人一定是不平等的。

5、现代企业不仅要关注个人效率，更关键的是组织效率；不能单靠能人的能力，而是将个人能力转化为组织能力，从而形成系统操作，组织就能持续强大。

目前我公司在这方面做得远远不够，一些关键岗位的技术我们没有进行提炼复制，导致一些好的作法随着人员的异动而流失。

6、老板与员工客观上是相辅相成、对立统一的，只有做好企业的目标是一致的。

所以企业必须统一员工价值观，如不能改变思想，就会只有对立。

7、组织实现目标不能培养感情，而是关注感情。

培养感情容易出现帮派和腐败。

8、管理没有对错，但不能解决问题就一定是错的；制度没有对错，但不能改变员工行为提高绩效，就一定是错的。

认识企业执行力执行力是贯彻企业战略意图，实现企业经营计划，完成企业中心工作的操作能力，是把事情做到位的能力。

为准确把握执行力，需领会下面若干点：一、所有人干的事都是为上面而干：员工干的是主管想的，主管干的是经理想的，经理干的是老总想的，老总干的是老板想的，老板干的是客户想的，最终所有人干的都是为客户想的。

二、员工只有危机感的时候执行力是最强的，任何人只要没有竞争意识和危机意识就一定会安逸享受。

老板不要以为员工都知道，而是老板要制造竞争和危机氛围。

怕死的才会命长。

三、员工执行力不够问题在于：动力不够（激励机制不到位），方法不够（流程出问题），能力不够（培训出问题）。

四、高层决定执行的是理念和机制，中层决定执行的是方法和工具，基础决定执行的是行为和结果。

五、商业人格决定执行的行为，职业运动员和业余运动员的区别在于：职业运动员的目标是“赢”，业余运动员的目标是“玩”；职业运动员以此为职业生涯的终点站，业余运动员只是“过客”；职业运动员愿意为成果而牺牲专注，业余运动员只是为“玩”而“玩”。

六、价值交换决定执行的效果，老板给员工薪水报酬，但员工没有做成果，员工在剥削老板；员工做成果了但老板没有给员工的薪水和报酬，老板在剥削员工。

员工应该清楚结果是要和公司交换薪酬的，商业交换式是商业社会生存的基本法则，而商业交换的本质就是结果交换和价值交换。

苦劳和疲劳不等于功劳，汗水和泪水不等于薪水，只有工作成果的价值可以交换薪水。

没有成果和价值，一切都是零。

七、一家公司必须清楚什么人在直接为客户创造价值，就应该投入更多的时间、福利待遇在她们身上，以提高她们的满意度。

因为员工关注的是被尊重、成长空间和收益。

八、老板明确告知员工承担的责任，也必须给予资源分配（权力），同时也告知员工应享受的绩效利益（分配利益），否则必定会影响执行效果，责权利是对等的。

九、企业优秀员工20%，良好合格员工70%，平庸员工10%，企业要识别优秀员工，将优秀员工如何做好结果的方法（流程）变成可复制的标准，让合格员工去学习复制，使合格员工变成优秀员工，同时将平庸员工进行淘汰，假设某天优秀员工流失，但标准和系统留下了，只要流程标准化，没有能人都不怕。

十、伟大的公司之所以伟大，在于拥有一套伟大的制度执行系统，让平凡的员工做出不平凡的贡献。

十一、企业负责人签订绩效合同时必须有承诺（做不到怎么办），因为创造成果企业要付出相应的报酬，但未完成就必须承担责任，责权利必须对等。

十二、态度好、能力强、品德优秀的员工未必一定是好员工，但能为企业创造利益的员工一定是好员工。

我们公司有些干部员工经常说“我已经尽力了”，这样的人只是对过程负责，但没有对结果负责。

而还有些人经常说“这不是我的责任，这跟我没有关系”，这样的人都是对职责负责，但没有对结果负责，人都是不愿意负责任的，只有通过管理将责任锁定，奖励责任机制（好处和坏处），迫使他们承担责任。

客户购买的不是职责不是态度等，客户需要的结果。

十三、没有好的工作总结就绝对不会有好的工作计划，只有不断的思考、检讨和总结才能更正确的做好下一步的计划安排，只有计划没有总结将会漏洞百出，掩耳盗铃。

十四、好的流程加上一流的执行力就一定会有好的结果，如果好的流程但只有三流的执行力，结果都是零。

十五、不能用来和公司交换工资的结果都是假结果，没有时间限制和考核方法（量化指标）的结果都是假结果，没有和公司经营战略（或全年经营方针）相关的结果都是假结果，不能被追溯和重复发生的结果都是假结果。

十六、汇报工作讲结果，检讨工作做流程，请示工作做答案；有过程没结果什么都不是，有结果没过程不可复制。

十七、管理和决策的层级越少越好，部门负责人越多老板所涉及的面就越宽，应优化管理结果，让所有人明白你的直接上级是谁，你的直接下属是谁。

老板切勿一杆插到底，员工会依赖“老板让我这样干的”，“我已经跟老板汇报过了，他也同意”，不得越级汇报隔级指挥，可以越级投诉隔级检查。

否则将会伤害组织的建设。

十八、好的员工不一定是好的管理者，如果不能将优秀行为和流程复制的员工决定不能提升到管理位置，宁缺毋滥。

十九、底线思维：做什么事情都要明确完成此事的底线（基本保证）是什么，如请客吃饭底线就是要带钱。

考核员工必须是低标准（合格员工都能做到的），严要求（合格员工都必须做到的），所有的考核标准都是以合格员工标准制定，不能以优秀员工的标准制定，否则很难达成。

二十、安排工作时如果责任没有一对一，就会稀释。

因为管理层的理解是“大家的责任=每个人的责任”，而员工的理解是“大家的责任=别人的责任”（反正少我一个也不重要或者就是“重在参与），领导逻辑就是重要事情大家做，大家做等于人人做，员工逻辑就是大家做等于别人做，别人做等于我不做。

例如三个和尚没水喝的故事，责任除以2等于零，一对一没借口，一对多没责任。

没有人愿意对大家的责任负责到底，除非变成“我的责任”。

二十一、对自己的行为和结果负100%的责任（例如交通事故中付出死亡代价的人责任应最大的解说等）。

管理者必须要敢于担当，不要以为责任都是别人的，没有为客户创造价值，没有获利，最终的损失还是你自己。

二十二、了解问题处理问题时多问几个“为什么？”例如“俄罗斯矿山爆炸”的故事，比去年同期业绩下降50%，销售说没有新产品，研发说财务没给资金，财务说钱都给采购买货，采购说俄罗斯矿山爆炸，成本价格上涨甚至断货。

二十三、流程就是实现个人能力（个人优秀、个人绩效）向组织能力（组织优秀、组织绩效）的转变。

二十四、设计流程绝对不允许在执行的过程中说三道四，有些人在流程设计讨论时不说话，执行时又这不行那不好；确定下来的流程就是不好也必须执行，不得朝令夕改，员工没有方向就不会相信更不会去执行了，因为从法制变成人制了。

二十五、好的结果肯定是有一个好的流程检查。

如NBA比赛故事，赛前也会制定目标、制定策略、责任锁定以及明确分工，比赛过程中肯定会有“暂停”，过程检查的目的是纠偏而不是处罚，是预防风险和避免风险。

海尔星级售后服务，一双拖鞋、一块抹布和一块地毯，最重要的24小时的服务效果追踪服务。

因为检查会影响员工的绩效，绩效会影响收入，必须通过标准的流程和制度迫使员工执行。

二十六、对“疑人不用用人不疑”的理解：信任是合作的前提，没有信任就很难合作就很难有结果，安排工作前必须相信下属，但在过程中必须监控和检查，因为管理的角度就是“不相信”，检查是对员工最好的保证，是在帮助员工成长，你越相信谁就更要去检查谁，员工肯定会犯错误，检查的目的就是纠偏，一切围绕目标，管理者最辛苦的工作就是检查。

谈到此处，我们对企业管理和企业执行力的本质已经有了清晰的认识，并且可以总结如下两点经验：一、高层的核心是目标没有方向的行动是致命的。

你强调什么，你就奖励什么，你奖励什么你就得到什么，员工不会做你希望的，只会做督导检查、奖励的事情。

组织目标和个人目标的完美结合才是企业管理水平的最高标准，企业为员工提供实现目标、价值的平台，员工也同时为企业做出有价值的结果。

我们的管理工作者，在制定战略目标的同时要和公司目标合二为一。

让高层管理要干好明天的事，让中层管理干好今天的事，让基层做好昨天的事，格力董明珠总裁讲：“员工是草，干部是风，风往哪里吹，草往哪边倒”。

在知识经济时代，我们要用智慧经营好市场和品牌，经营解决收入问题，管理为经营提供服务价值，解决支出问题。

二、转变思维，树立危机意识企业要有危机感，员工要有危机意识，只要有危机，才会寻求改变，寻求突破，企业才会自我更新，才会适应不断变化的外部环境。

回顾平安的发展、壮大的历程，在不同时期，每次都能化危为机，抢抓机遇，使企业不断发展、壮大，平安成立十二年，是辉煌的十二年，是开拓、进取的十二年，是从优秀走向卓越的十二年。

2013第一次出现全面亏损，我感到震惊和心痛！我们要很好利用这次危机，正确宣导这次危机，在瞬息万变的市场环境下，我们不能有半点松懈，时刻要保持战战兢兢、如履薄冰的高度警惕，公司中、高层要意识到平安并非永远赢利、永远不倒翁、永远长青树。

基于上述的认识和经验，我们再对平时工作中遇到的许多问题和现象进行系统的梳理，就会发现些现象和问题所发生的根源，从而对各种问题有一个更为准确的判断，进而找到解决问题的有效方法。

下面结合企业实际和具体案例，再从四个方面进行论述：一、识破假象结果，获取价值结果什么是执行？执行就是把目标当成结果的行动。

什么是结果？结果就是可以满足客户需求（外部客户、内部客户，包括员工）的有价值的产出，是客户愿意用钱来交换的东西，没有价值的东西就不是结果。

企业靠结果在商业社会上换取利润，员工用结果在企业中体现和获取自己的价值。

企业不做结果会被市场淘汰，员工不做结果会被社会淘汰。

结果体现为一种价值，没有价值的东西就不是结果仅仅是假象，越是巨大，越是浪费。