项目管理各过程输入输出总结
项目管理总结汇报
项目管理总结汇报
在项目管理的工作中，总结汇报是非常重要的环节。
通过总结汇报，我们可以对项目的整体情况进行梳理和分析，及时发现问题并加以解决，同时也可以对项目取得的成绩进行总结和表彰。
下面我将对我们项目管理的总结汇报工作进行一些总结和反思。
首先，在项目管理的总结汇报中，我们要充分了解项目的整体情况，包括项目的目标、进展情况、资源投入和产出等各个方面。
只有对项目的整体情况有一个清晰的认识，我们才能够进行有效的总结和汇报。
因此，在项目管理的过程中，我们要及时收集、整理和分析项目的相关数据和信息，确保我们对项目的了解是全面和准确的。
其次，总结汇报的目的是为了发现问题并加以解决。
在项目管理的过程中，难免会遇到各种各样的问题和挑战，只有通过总结汇报，我们才能够及时发现这些问题，并加以解决。
因此，在总结汇报中，我们要重点关注项目中存在的问题和难点，提出解决方案，并及时跟进和落实。
只有通过这样的方式，我们才能够确保项目能够顺利进行并取得预期的成果。
最后，总结汇报也是为了对项目取得的成绩进行总结和表彰。
在项目管理的过程中，团队成员付出了大量的努力和汗水，他们的付出和贡献也需要得到认可和肯定。
因此，在总结汇报中，我们要对项目取得的成绩进行充分的总结和表彰，让团队成员感受到自己的价值和意义，激发他们的工作热情和积极性。
总之，项目管理的总结汇报是非常重要的工作环节，通过总结汇报，我们可以及时发现问题并加以解决，同时也可以对项目取得的成绩进行总结和表彰。
希望我们在今后的项目管理工作中，能够更加重视总结汇报工作，做到及时、准确和全面，为项目的顺利进行和取得成功做出更大的贡献。
【高项第四版教材10大管理】49过程、输入输出工具和技术总结
5 大过程组：
◆ 启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一 组 ◆ 过程——千里之行、始于足下(名正言顺、人鬼佛神) 规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程—— 运 ◆ 筹帷幄、决胜千里(多算趋吉、少算得凶) 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。—— 言 ◆ 出必行、行必结果(依计而行、行必有果) 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变 更 ◆ 的一组过程。——审时度势、沉着应变(审偏纠差、控制变化) 收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。——有始有终、如 履薄冰启(慎终如始、好戏杀青)
6.实施整体变更控制
5.确认范围 6.控制范围
6.控制进度
2.管理质通
6.实施风险应对
2.实施采购 3.管理干系人参与
4.控制成本 3.控制质量 6.控制资源 3.监督沟通
7.监督风险
3.控制采购 4.监督干系人参与
7.结束项目或阶段
49 个过程简介
资源管理 沟通管理
风险管理
采购管理
干系人 管理
1.识别干系人
1.规划资源管理 2.估算活动资源
1.规划沟通管理 1.规划风险管理 2.识别风险 3.实施定性风险分析 4.实施定量风险分析 5.规划风险应对 1.规划采购管理
2.规划干系人管理
执行 监控 收尾
3.指导与管理5.监项控目项工目作工作
4.管理项目知识
6000，吃饭…满意了吧。） 15.制定预算： 汇总所有项目活动成本形成预算（eg:汇总一下成本，哎，承诺的2万块预算好像不太够，老爸，项目 新总预算3万，得再加钱）
项目管理工作总结（精选15篇）
项目管理工作总结项目管理工作总结(精选15篇)项目管理工作总结1参加工作至今已过一年，经过这一年的工作学习，在领导和同事们的关心和支持下，我从初出茅庐的学生逐渐成长为能独当一面的合格员工，个人思想追求发展先进，工作能力不断提高，工作业绩也稳步积累，逐步发展成为一名合格的技术人员。
一年以来，在思想方面，各级领导对我关爱有加，在思想上引导我、锻炼我，使我时刻不忘遵纪守法，在公司的系统学习中积极进取，努力争当先进分子，关心国际国内时事新闻、重大事件，平时积极做好思想总结，寻找自己的不足，并加以改正。
积极参与各项学习活动，对公司内部有困难的同事积极伸出援手，做到雪中送炭。
平时关心关爱同事，对业务上的问题有问必答，不懂得和同事一起查阅规范图集，碰到技术难题时同大家一起讨论，接触到新规范中的新规定是提出来同大家一起分享，做到积极进取，共同进步。
毕业以来，经过XXX项目的实习实践，我已经基本掌握了公司项目部工作的基本流程和基本方法，同时结合实际，努力掌握钢结构项目管理工作中所需的基本技术知识和基本技能，潜心学习，反复思考，不断总结，活学活用，比如将现场的技术管理工作分门别类，突出技术重点和难点，进一步明确工作重心，做到有的放矢，这不但提高了工作效率，同时也有效避免了重大质量问题的出现。
另外，我还充分利用业余时间，在回顾学过的钢结构理论的基础上，自学研究生课程，比如高等钢结构理论、钢结构稳定理论与设计、结构优化原理等课程，多多接触深层次的知识，开拓视野，夯实专业基础，努力将工作中碰到的实践问题与理论知识结合起来，知其所以然，免得日后碰到棘手的技术难题是手足无措。
经过一些列的学习总结，我对钢结构方面的设计、制造、安装等方面的知识有了更深的了解和掌握，这也使得我忘记了工作的劳累，沉浸在钢结构知识海洋里，尽情的畅游，这些既为后续工作打开局面，也为以后自己在钢结构方面的学习和发展打下坚实的基础。
在之后的XXX项目上，我更多的是作为技术能手参与工作，工作扎实认真，谨慎细心，获得了甲方领导、监理方的好评。
APQP各阶段输入及输出流程图(含输出资料清单)
4.8
产品质量先期策划认定
产品质量策划总结和认定报告
管理者支持
管理者支持
五、反馈/评定和纠正措施
批量生产
生产计划表
5.1
减小变差
Xbar-R控制图
5.2
顾客满意
顾客满意度指标统计
顾客满意度调查表
5.3
交付和服务
产品交付绩效统计表/顾客服务反馈记录表
持续改进
3.3
过程流程图
过程流程图
过程流程图检查表
3.4
车间平面布局图
车间平面布置图
车间平面布置检查表
3.5
特性矩阵图
特性矩阵图
3.6
PFMEA
过程失效模式及后果分析
PFMEA检查表
3.7
试生产控制计划
(试生产)控制计划
控制计划检查表
3.8
作业指导书编制
作业指导书
3.9
测量系统分析计划
测量系统分析计划
3.10
工程规范
2.8
材料规范编制
材料规范
2.2
可制造性和可装配性设计
可制造性和可装配性设计
2.5
制订样件控制计划
样件控制计划
样件控制计划检查表
编制样件制造计划
样件制造计划
样件制造及确认
样件检验和确认记录表
2.3
产品设计验证
设计验证记录
2.4
产品设计评审
设计开发评审表
工程图样确认
工程图样确认表
工程规范确认
工程规范确认表
初始过程能力研究计划
初始过程能力研究计划
制定生产线平衡分析计划
生产线平衡分析计划
指定生产过程确认计划
项目管理总结汇报
项目管理总结汇报
在过去的几个月里，我们团队一直致力于推进项目管理工作，以确保项目顺利完成并达到预期目标。
在此，我想对我们团队的努力和成就进行总结汇报。
首先，我们成功地完成了项目规划阶段。
在这个阶段，我们与客户和相关利益相关者进行了充分的沟通和协商，确保项目目标和范围得到清晰定义，并制定了详细的项目计划和时间表。
通过团队的协作和努力，我们成功地完成了项目规划阶段，并为项目的后续实施奠定了坚实的基础。
其次，我们在项目执行阶段取得了显著的进展。
团队成员们积极主动地完成了各自的任务，并及时解决了出现的问题和挑战。
我们通过有效的沟通和协作，确保了项目进度的顺利推进，并保证了项目交付的质量和效果。
最后，在项目收尾阶段，我们进行了全面的总结和评估。
我们对项目的整体成果进行了审查，并总结了项目管理过程中的经验和教训。
我们认真倾听了客户和利益相关者的反馈意见，并对项目管理工作进行了全面的总结和汇报。
总的来说，我们团队在项目管理方面取得了显著的成绩。
我们的努力和付出得到了客户和利益相关者的认可和赞赏。
在未来的工作中，我们将继续努力，不断提升项目管理能力，为客户提供更优质的服务和成果。
谢谢大家的辛勤付出和支持！让我们一起为项目管理工作的成功继续努力奋斗！。
项目管理工作总结报告精选10篇
项目管理工作总结报告精选10篇的编辑精心整理为大家带来最新的“项目管理工作总结报告”，你知道要去哪里找可以借鉴的优秀范文吗？能够撰写好文档是在工作和学习中必须具备的能力，学术界开始重视范文对于研究的重要性。
借鉴范文会让我们在写过程中逻辑思维更加清晰，欢迎大家阅读本文但请注意内容仅供参考！项目管理工作总结报告【篇1】时光荏苒，弹指间20xx年即将过去。
因为要做总结，所以我静静回想这一年来的点点滴滴，但也因为这样，我才得以有时间理清思路来总结过去，反思自己不足之处，只有清楚自己的缺点加以改正，才有可能进步。
现将我在这一年的学习、工作情况简要汇报如下：一、学习情况随着公司的发展，新的任务、新的目标、新的挑战随时摆在面前，因公司领导的重视，4月份参加公司组织的《项目经理升级》培训，培训期间，参观了XX管委会大厦国优项目，给自己增加了很多借鉴、学习的经验，从而反思自身工作中所存在的不足，学以致用，今后以国优项目的管理为目标。
二、项目情况截止20xx年度XX目前入驻商户47家，上半年度根据公司的调查表格，对28家商户进行满意度调查，其满意率为99%，比较满意1%，一般、较不满意、不满意无。
物业管理圈。
下半年度对33家商户进行满意度调查，其满意率为96%，比较满意4%，一般、较不满意、不满意无，商户主要反映的问题有：人流量少、建议在自行车停放处安装雨棚、建议在广场上安装卫生间指示标志、西面自行车停放处安装监控，以上问题除安装监控问题物业自行解决外，其它问题我们将满意率汇总表，积极的反映给商业发展部，希望共同来解决相关问题，更好的为商户提供优质服务及商业氛围。
从以上数据分析来看，满意率是100%，但是我认为这肯定不是一个真实的反馈，可能商户还是为了情面，不好意思给差评，或者是怕给差评后物业会给予报复什么的，下年度我准备通过将满意度调查表先发给商户，然后再制作一个投放暗箱，让商户将调查表直接投放到里面，尽量获得真实的反馈。
工程项目管理工作总结7篇
工程项目管理工作总结7篇以下为我们为您分享的工程项目管理工作总结。
流逝的岁月是回不去的，让我们一起进入下一段吧。
这个阶段的工作又要结束了，我们需要把工作总结纳入计划，我们在写工作总结的时候，应该突出重点工作。
有需要的朋友就来看看吧！工程项目管理工作总结【篇1】时间流逝，如白驹过隙，转眼间已经来到****一年多时间了，期间先后在两个项目工作、学习，现阶段正在海南液氢项目，在项目部工作的这段时间里，我学到了很多，也收获很多，天天虽然忙碌但是感觉很充实，现在工作经验还是很欠缺，学习的地方还很多，我一定努力学习，踏实工作。
作为一名技术员，首先能严格要求自己，不断提高自身的思想觉悟。
与此同时，我一直严格要求自己，认真对待自己的工作，自身很好的为自己定位。
争取以高标准要求自己。
积极主动的学习各种有关质检方面的规定性文件和要求，并经常请教同行业的前辈和同事。
工作中我时刻牢记要在工作中不断地学习，将理论与实际的工作很好的结合在一起。
在工作中不断地改变自我，适时地对自己提出不同的要求，在工作中不断总结经验，提升自身工作能力的同时，不断提高自己的专业技术水平。
在这近一年多工作经历使得我在付出汗水的同时，获得了收获，在以前的实践工作当中，将理论知识和实践工作有机融合，使自己的水平得到很大的提高，以下是我在这段时间施工中的体会：1、认真熟悉施工图纸，了解工程概况，有备而战;要做好每项工作，都必须在工作之前对这项工作进行全面了解，这样才利于更好地开展工作;对于土建施工，也要做好施工前的准备，熟悉图纸，了解工程概况。
所谓知己知彼，百战百胜。
不了解工程情况，盲目工作，等于赤手空拳去打仗。
要顺利开展工作，必须有备而战。
施工前的准备：熟悉施工图纸---相关技术规范---操作规程---设计要求及细部、节点做法---相关技术资料---工程质量要求等。
其次要熟悉施工组织设计及施工顺序、施工方法、技术措施，弄清完成施工任务中的薄弱环节和关键部位;最后对施工现场盔行深入了解，熟悉施工图纸，只是对工程的纸上了解，要清楚、全面了解工程，掌握工程概况，必须亲自到现场盔行了解。
项目管理工作总结汇报（精选7篇）
项目管理工作总结汇报（精选7篇）每个工程可以根据自己工程的实际WBS工作分解结构情况，运用“工程中标”、“项目评估”、“中期管理”等阶段的程序在系统存储的公共工程标准细目数据库中指定属于本工程所能用到的相关分布项目信息。
下面小编给大家带来项目管理工作总结汇报，希望大家喜欢！项目管理工作总结汇报篇1光阴似箭，日月如梭。
一年的时间的确是很短暂的，不知不觉间_年已即将过去。
新的一年又将来临，值此新旧交替之际，总结一下过去，思索一下未来，取过去之长，补未来之短，对自己的工作进行一次总结，以便在新的一年当中更好的完成自己的本职工作。
我与20__年3月进入公司工程部工作，主要负责暖通、给排水专业的技术、施工及造价的相关管理工作。
在工作过程中，遵守公司的各项gt；规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。
工作中认真负责，能理论联系实际的开展工作，与工程部及各相关部门的同事配合，较好的完成了公司领导交办的的各项工作。
首先，在技术管理方面：1、能够耐心细致的做好图纸审查工作，配合主管领导及相关设计单位落实小区给排水、供热、燃气等管网的位置、走向，尽可能发现不合理的方案及设计，并提出自己的方案与设想，积极与设计人员沟通，完善方案及施工图纸的设计。
例如：中融国际项目地下构筑物较多，并且地下车库和地下人防均与各楼相连，这就导致将来小区排水管道无法排出。
因此向主管领导提出应在2#、3#、4#、5#楼与地下车库及地下人防之间留出一条通道，否则小区排水管网将无法铺设。
再如：设计院将连接体的采暖、给排水管线设计在汉口街一侧，而汉口街一侧又无位置铺设如此多的管线，向主管领导请示后，及时向设计单位提出了异议，经设计单位复核后，变更了设计。
2、外部协调：对于一个工程项目来说外部协调工作对于项目的顺利开展有很大的帮助。
我的主要工作是在主管领导的指导下，配合各专业公司（自来水、供热、燃气）完成项目的管网配套设计工作。
在领导的正确领导及帮助下与各专业公司保持了良好的合作关系，各专业管网的配套设计正在如期进行，目前已完成给水、排水管网的设计工作，燃气、供热管网的设计正在进行中。
PMP第五版 输入输出小结
项目管理PMP 输入输出ITTO 联系记忆一、基本三从：从过程想结果从结果知输入从输入选工具四得：一得文件/计划二得成果/数据三得变更请求四得因素/资产常用调研方法：访谈、问卷调查、资料收集、现场参观和调查、观察法、原型法常用五大分析方法：模型分析、对比分析、因果分析、相关分析、趋势分析进度基准和进度计划：更简单些：进度基准就是批准的开始和结束时间。
计划就是用各种图形描述的具体怎么做的。
10天必须干完是基准，准备10天干完是计划一、10-5至尊图1、5大过程组过程数分布记忆法：启动（2 个）规划（24 个）执行（8 个）监控（11收尾（2 个）2、10大知识领域过程数分布记忆法： 整合管理（6） 范围管理（6） 时间管理（7）成本管理（4）质量管理（3）人力资源管理（4） 沟通管理（3）风险管理（6） 采购管理（4） 干系人管理（4）进行分段记忆（667 4343 644）➢ 范围管理、时间管理、成本管理以及质量管理是核心，相当于地基。
➢ 人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理、干系人管理识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。
➢ 项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。
➢项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。
这个比喻的模型如下图所示：一、整合管理整体管理是667-4343-644 的6了，也就是有6个过程。
为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。
1、输入和输出【制定项目章程】：找老板签字立项。
怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家说我看行【商业论证），再不行的话，杀手锏-【协议），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。
工具和技术：专家判断、引导技术（头脑风暴、冲突处理、引导者帮助团队、引导者帮助个人、问题解决、会议管理）【制定项目计划】：拿着老板签字找人汇总计划。
项目管理部工作总结精选13篇
项目管理部工作总结项目管理部工作总结精选13篇项目管理部工作总结120xx年的工作已经结束，关于xx年的工作总结以及xx的计划和建议如下：一、1.在进入公司的8个多月时间里，从新进员工成为正式员工，在不断的充实和学习的过程中深刻的体会到房地产的激励竞争，并且在不同的情况下，犹如逆水行舟，不进则退。
2.通过平时与同事、领导之间的讨论及观察的过程里提升了自身的专业知识，谈判和沟通技巧。
3.积极的完成公司下达的各项任务，认真配合领导及同事的工作，共同完成搜集各楼盘的资料信息，且互相探讨交流，做到知己知彼，百战不殆。
4.在与客户沟通的过程中，想客户之所想，并给予合理的置业建议，告知相关的房产信息，积极配合客户完成置业计划，并深得客户信赖。
5.俗话说“人无完人”，工作过程中也难免有自己处理不好或是不够圆润的方式、方法，通过同事及领导的指导、帮助得以解决。
6.虽然在最后一个月未完成销售任务，但我始终相信“业精于勤而荒于嬉”，用事实最终的结果证明才是最好的结果。
二、新年伊始，制定学习计划是必然的1.完善自身充电，补充有利于工作的销售知识能量，并积极参与相关的房地产信息交流的平台。
2.多学、多看、多练积累经验，做到与客户沟通时更能信服于人，做到处事想法更家圆润，做到完成销售任务的同时，能超额完成。
三、建议：希望公司在佣金、节假日、社保方面的问题给予正面回应。
以上为20xx年的总结，及对20xx年的计划、建议。
项目管理部工作总结2回顾：20xx年管理部承担的戈壁滩大口径长距离输水管线安装即将完工，由于分包施工进度滞后管沟没有及时回填，越过冬休之后遭受20xx年6月5日50年不遇的暴雨洪灾，导致管线30公里损毁。
以至于在与业主索赔过程中历尽诸多艰难和曲折。
虽然索赔最终不会出现最坏想象的结果，但是达到完全索赔的预期目的同样是非常困难。
准确识别和正确评估这些风险影响的大小作为典型案列进行总结，以便在48管理部乃至安装公司将来的施工中加以借鉴。
系统集成项目管理工程师--九大管理的输入输出总结记忆口诀
绩效衡量
绩效衡量
项管请变日进管；
活动清单属性 项目进度网络图 活动资源要求 资源日历
假设情景分析 资源平衡 关键链法 项目管理软件
资源要求(更) 活动属性(更) 项目日历(更) 请求的变更
批准的变更请求
项目管理软件 偏差分析 进度比较横道图 资源平衡
请求的变更
项管基准报批变，
推荐的纠正措施
模数基准效请变， 推荐纠措更组产，
风 组织过程资产
险 管
项目范围说明书
理 风险管理计划
风险登记单
工具
输出
风险概率与影响评估 风险登记单(更)
概率和影响矩阵
风险分类
风险紧迫性评估
输入 组织过程资产 项目范围说明书 风险管理计划 风险登记单
工具 期望货币值 计算分析因子 计划评审技术 蒙特卡罗分析
输出 风险登记单(更)
风单风管组范书， 输出只有更风单；
项目进度网络图 活动清单(更) 活动属性(更) 请求的变更
范书环组分结构， 清单属性变理清；
范书清属变理清， 清单属性变网图；
规划组成部分
批准的变更请求 利用时间提前量和滞后量
活动资源估算
活动历时估算
输入
事业环境因素
组织过程资产
活动清单
活动属性 进 度 资源可利用情况 管 项目管理计划 理
工具 专家判断 多方案分析 出版的估算数据 项目管理软件 自下而上估算
项目管理软件 偏差管理
请求的变更 推荐的纠正措施 组织过程资产(更)
成本管理工具口诀： 类比费率下参数，准备质量软投标； 准备参数限汇总；变量预测效软偏。
项目管理计划(更)
制订项目质量计划
项目质量保证
管理评审输入输出内容及计划20150813
管理评审输入输出内容制表：朱华锋1508132015年度管理评审计划一﹑评审的目的：为对本公司质量体系的现状和适应性，包括体系改进的机会和变更的需要，以及质量方针和质量目标进行系统规范化的全面检查和评价，以确保体系的持续适宜性﹑充分性和有效性，并持续改进。
二﹑评审的依据：本公司质量体系文件、ISO9001：2008标准、适用的法律法规。
三﹑评审的主要内容（自2015年6月13日体系建立起）：1、公司质量体系能否适应质量方针﹑目标及市场环境变化的需要。
2、公司质量体系文件实施的适宜性﹑适当性﹑有效性如何，是否达到管理的目的。
3、各部门的职能﹑职责﹑权限是否理顺，能否发挥作用。
4、公司资源配置，包括检测试验手段能否满足公司日常生产﹑经营及质量管理的要求。
5、客户反馈，包括客户对产品的意见﹑客户满意度的反馈等信息。
6、内外部审核、纠正与预防措施的执行情况。
7、质量活动的执行情况及实施效果。
8、对质量管理体系的改进的要求。
四﹑参加评审的人员：1、审核组长。
2、各部门主管。
3、审核组审核员。
4、其它相关人员。
五﹑评审的准备工作1、评审的准备工作由审核组长领导，品质部具体负责。
23、上述评审所需的各种报告：1）责任部门应于评审前三天内送交审核组长审批。
2）汇总编制成《管理评审报告》，经审核组长确认后，将《管理评审报告》电子档评审会议召开前一天发给参加会议的人员，并将原件归档保存。
4、评审会议的准备：1）评审会议的准备工作由审核组长领导，品管部具体负责2）评审会议前，参加评审的人员应认真阅读《管理评审报告》各项内容，并做好发言准备。
六﹑管理评审会议召开的时间和地点：1）日期：2015年9月5日（星期六）。
2）时间：9：30（地点：12栋会议室）。
3会签：。
PMBOK学习总结-49个过程ITTO(第六版)
7.会议
执行
1.项目管理计划
（质量管理计划）
8.2管理质 量
2.项目文件 （经验教训登记册、质量控制测 量结果、质量测量指标、风险报
告）
3.组织过程资产
1.数据收集
2.数据分析 （备选方案分析、文件分析、过程分 析、根本原因分析） 3.决策（多标准决策分析） 4.数据表现 （亲和图、因果图、流程图、直方图 、矩阵图、散点图） 5.审计 6.面向X的设计 7.问题解决
1.项目管理计划
（范围管理计划）
5.4创建WBS
2.项目文件 （项目范围说明书、需求文件）
3.事业环境因素
4.组织过程资产
1.专家判断 2.分解
1.范围基准 2.项目文件更新 （假设日志、需求文件）
1.项目管理计划 （范围、需求管理计划、范围基 准） 5.5确认范 2.项目文件 围 （经验教训登记册、质量报告、 需求文件、需求跟踪矩阵） 3.核实的可交付成果 4.工作绩效数据
4.工作绩效数据
5.组织过程资产
1.工作绩效信息
2.成本预测
1.专家判断 2.数据分析（挣值、偏差、趋势、储 备分析） 3.完工尚需绩效指数 4.项目管理信息系统
3.变更请求 4.项目管理计划更新 （成本管理计划、成本基准、 绩效测量基准） 5.项目文件更新 （假设日志、估算依据、成本
估算、经验教训登记册、风险
1.检查 2.决策（投票）
1.验收的可交付成果 2.工作绩效信息 3.变更请求 4.项目文件更新 （经验教训登记册、需求文件 、需求跟踪矩阵）
监控
1.项目管理计划
（范围、需求、变更、配置管理
计划、范围基准、绩效测量基
5.6控制范 围
准） 2.项目文件 （经验教训登记册、需求文件、
项目管理总结汇报
项目管理总结汇报在项目管理中，总结汇报是非常重要的一环。
通过总结汇报，我们可以对项目的进展情况进行全面的评估，及时发现问题并采取相应的措施，确保项目能够按时高质量完成。
在过去的一段时间里，我们团队在项目管理方面取得了一些成绩，也遇到了一些挑战，下面就来对这些进行总结汇报。
首先，我们团队在项目进展方面取得了一些积极的成绩。
在过去的几个月里，我们按照项目计划，按时完成了一系列关键任务，包括需求分析、设计、开发、测试等工作。
在这个过程中，团队成员之间密切合作，紧密配合，克服了各种困难和挑战，确保了项目的顺利进行。
同时，我们也通过不断的沟通和协调，及时解决了一些项目中出现的问题，确保项目能够按时交付。
其次，我们也面临了一些挑战和问题。
在项目执行过程中，我们发现一些团队成员的工作效率不高，导致了一些任务的延误。
另外，一些需求变更和技术难题也给项目带来了一定的影响。
在未来的项目管理中，我们需要更加重视团队成员的工作效率，加强沟通和协调，及时应对各种变化和挑战，确保项目能够顺利进行。
最后，针对以上的总结，我们将采取一系列措施来改进项目管理工作。
首先，我们将加强团队成员的培训和学习，提高他们的工作效率和专业能力。
其次，我们将建立更加完善的沟通机制，及时了解项目进展情况，确保问题能够及时得到解决。
同时，我们也将加强对项目风险的评估和管理，确保项目能够顺利进行。
总的来说，通过总结汇报，我们对过去的项目管理工作进行了全面的评估，发现了一些问题和挑战，并制定了相应的改进措施。
相信在未来的工作中，我们将能够更加高效地进行项目管理，确保项目能够按时高质量完成。
项目管理经验总结汇报
项目管理经验总结汇报
在过去的项目管理经验中，我学到了许多宝贵的经验和教训。
以下是我对项目管理的一些总结和汇报：
首先，项目管理需要良好的沟通和协调能力。
在项目进行过程中，我发现及时有效的沟通对于项目的成功至关重要。
团队成员之
间需要明确的沟通渠道，以便及时解决问题和调整计划。
同时，团
队成员之间的协作也需要高效的协调，以确保各项任务能够顺利进行。
其次，项目管理需要合理的时间和资源规划。
在项目启动之初，我会制定详细的项目计划，包括时间节点、资源分配和风险评估等。
通过合理的规划，可以有效地避免资源浪费和项目延期的情况发生。
另外，项目管理需要灵活的应变能力。
在项目进行过程中，难
免会遇到各种意外情况和挑战。
因此，作为项目经理，我需要具备
灵活的思维和应变能力，及时调整计划，解决问题，确保项目能够
顺利进行。
最后，项目管理需要不断的学习和提升。
在项目管理的实践中，
我不断学习新的管理理论和方法，不断提升自己的管理能力。
通过不断的学习和实践，我能够更好地应对各种挑战，提高项目管理的效率和质量。
总的来说，项目管理是一项综合能力的工作，需要良好的沟通和协调能力，合理的规划能力，灵活的应变能力，以及不断的学习和提升。
通过总结和汇报过去的项目管理经验，我相信我会在未来的项目管理中取得更好的成绩。
项目管理经验总结汇报
项目管理经验总结汇报
在项目管理的工作中，我积累了丰富的经验和知识，通过不断的实践和总结，我认为项目管理的成功关键在于团队合作、沟通和计划执行。
在这篇文章中，我将分享我在项目管理中的经验总结和汇报。
首先，团队合作是项目管理成功的基石。
在项目团队中，每个成员都扮演着重要的角色，他们的合作和协作能力直接影响项目的进展和成果。
因此，我始终强调团队合作的重要性，鼓励团队成员之间相互支持、共享信息和资源，以确保项目的顺利进行。
其次，良好的沟通是项目管理的关键。
在项目管理中，沟通是不可或缺的，它涉及到团队成员之间的信息交流、目标设定和决策制定等方面。
我在项目管理中，注重建立良好的沟通机制，包括定期开会、沟通渠道的建立和信息共享等，以确保团队成员之间的信息流畅和有效。
最后，计划执行是项目管理的核心。
在项目管理中，制定合理的计划并严格执行是确保项目顺利进行和取得成功的关键。
我在项目管理中，注重制定详细的项目计划，并根据实际情况进行调整和
执行，以确保项目按时完成并达到预期目标。
总的来说，通过团队合作、良好的沟通和计划执行，我在项目管理中取得了一定的成绩。
我相信这些经验和总结将对今后的项目管理工作有所帮助，并希望能够在未来的项目中继续发挥我的优势和经验。
信息系统项目管理师输入输出联想记忆
信息系统项目管理师输入输出联想记忆信息系统项目管理师在日常工作中经常需要处理各种输入和输出，这些输入包括来自客户的需求、团队成员的反馈、项目数据等，输出则是项目计划、报告、成果等。
通过有效地管理输入和输出，项目管理师可以提高工作效率，确保项目顺利进行。
输入联想记忆客户需求客户需求是信息系统项目管理师最重要的输入之一。
客户可能提出的需求包括功能要求、性能要求、操作要求等。
处理客户需求时，项目管理师需要详细了解客户的需求，分析其关联性，以便为项目制定合理的计划。
团队反馈团队成员通常会提供关于项目进展、问题、建议等方面的反馈。
项目管理师需要及时回应团队的反馈，根据反馈调整项目进度和资源分配，确保团队的协作顺利进行。
数据分析项目数据是项目管理师决策的重要支持。
通过对项目数据的分析，项目管理师可以了解项目进展情况，预测风险，制定适当的应对措施。
输出联想记忆项目计划项目计划是项目管理师的主要输出之一。
项目计划包括项目范围、进度、资源、成本等方面的计划，是项目实施的指导性文件。
项目报告项目报告是项目管理师向上级管理者和客户通报项目进展情况和成果的重要途径。
项目报告可以包括项目进度、问题、风险、成本等方面的信息。
项目成果项目成果是信息系统项目管理的最终目标。
项目管理师需要确保项目交付的成果符合客户需求，达到预期效果。
通过有效地管理输入和输出，信息系统项目管理师可以提高项目管理水平，确保项目高效、顺利完成。
信息系统项目管理师需要不断学习提升自身的项目管理技能，以应对不断变化的项目环境和需求。
itto 49个过程 速记
itto 49个过程速记ITTO是指Input、Tools & Techniques、Outputs，是PMP考试中非常重要的知识点。
在PMBOK指南中，总共有49个过程，这些过程被分为五大过程组和十个知识领域。
以下是对这49个过程的速记总结：1. **启动过程组（Initiating Process Group）**- **制定项目章程（Develop Project Charter）**- 输入：项目文件、商业文件、协议- 工具和技术：专家判断、会议- 输出：项目章程- **识别干系人（Identify Stakeholders）**- 输入：项目章程、项目文件、协议- 工具和技术：会议、问卷调查- 输出：干系人登记册2. **规划过程组（Planning Process Group）**- **制定项目管理计划（Develop Project Management Plan）**- 输入：项目章程、项目文件、商业文件- 工具和技术：专家判断、会议- 输出：项目管理计划- **指导与管理项目工作（Direct and Manage Project Work）**- 输入：项目管理计划、项目文件、工作绩效数据- 工具和技术：专家判断、会议- 输出：工作绩效报告3. **执行过程组（Executing Process Group）**- **实施项目管理计划（Implement Project Management Plan）** - 输入：项目管理计划、项目文件、商业文件- 工具和技术：专家判断、会议- 输出：变更请求- **管理项目知识（Manage Project Knowledge）**- 输入：项目管理计划、项目文件、工作绩效数据- 工具和技术：专家判断、会议- 输出：项目文件更新4. **监控过程组（Monitoring and Controlling Process Group）** - **监控项目工作（Monitor and Control Project Work）**- 输入：项目管理计划、项目文件、工作绩效报告- 工具和技术：专家判断、会议- 输出：工作绩效信息- **控制项目知识（Control Project Knowledge）**- 输入：项目管理计划、项目文件、项目文件更新- 工具和技术：专家判断、会议- 输出：项目文件5. **收尾过程组（Closing Process Group）**- **结束项目或阶段（Close Project or Phase）**- 输入：项目管理计划、项目文件、商业文件- 工具和技术：专家判断、会议- 输出：项目文件归档以上是对PMBOK指南中49个过程的速记总结，希望对你的学习和备考有所帮助。
系统集成项目管理工程师知识点总结
一.知识点总结整体管理1．项目启动1)制定项目章程输入：合同工作说明书(SOW) 组织过程资产输出：项目章程2)选择项目经理2．制定初步范围说明书输出初步地项目范围说明书3．项目计划管理1)项目计划制定输出：项目管理计划2)项目计划执行3)指导和管理项目执行4．整体变更控制5．项目收尾包括合同收尾和管理收尾.合同收尾就是按照合同约定,项目组和业主一项项地合规,检查是否完成了合同所有地要求,是否可以把项目结束掉,也就是我们通常所讲地项目验收；管理收尾是对于内部来说地,把做好地项目文档等归档,对外宣称项目已结束,转入维护期,把相关地产品说明书转到维护组,同时进行经验教训总结.范围管理规划定义工作分解结构确认控制1．范围规划输入：项目章程范围说明书(初步) 项目管理计划组织过程资产输出：范围管理计划2．范围定义输入：项目章程初步范围说明书项目范围管理计划输出：详细地范围说明书项目管理计划(更新)工具：专家判断样板表格和标准项目范围说明书详细描述了项目地可交付物以及产生这些交付物所必须做地项目工作.详细地项目范围说明书包括：1）项目目标和项目范围质保2）项目产品范围说明书3）项目可交付成果地规定4）项目条件和项目假设条件5）项目配置关系及其管理要求6）项目批准地规定3．工作分解结构以可交付成果为分解对象,以结果为导向地分析方法输入：详细地项目范围说明书项目管理计划输出： WBS和WBS词典工具：使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法工作分解结构地目地和用途：1)明确和准确说明项目范围,使得项目成员能清楚地理解任务地性质和需要努力地方向;2)工作分解结构清晰地定义了项目地边界,它提供了所有项目干系人一致认可地项目需要做地工作和不需要做地工作;3)确定所需要地技术和人力资源,明确人员职责4)确定工作内容和工作顺序5)估计项目整体和全过程费用6)工作分解结构有助于防止需求蔓延4．项目范围确认输入：项目范围管理计划可交付物(已经完全或部分完成地项目) 项目范围说明书 WBS和WBS词典输出：确认后地范围 WBS和WBS词典(更新)5．项目范围控制工具：偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会变更管理系统输出：变更请求建议地纠正措施组织过程资产(更新) 项目管理计划(更新)进度管理1．活动定义：为得到工作分解结构中最底层地交付物执行地一系列活动,对这些活动地识别以及归档地过程叫做活动定义.工具：分解模板流动式规划专家判断规划组成部分输入：工作分解结构项目范围说明书组织过程资产项目管理计划输出：项目活动清单是项目活动地主要输出,它列出了一个项目所需开展和完成地全部项目活动.项目活动清单是根据ＷＢＳ通过进一步细化得到.2．活动排序：确定活动之间地依赖关系,形成文档工具:PDM(前导图,单代号网络图)ADM(箭线图,双代号网络图)．网络图中每一事件必须唯一．节点顺序沿箭头方向增大．流入（流出）同一节点均有后继活动,虚活动不消耗时间,用虚箭头表示,目地是鉴别,作用是更好地识别活动.输入:项目活动清单活动属性项目范围说明书组织过程资产输出:项目网络图更新地活动清单更新地活动属性3．活动资源估算工具：专家判断自上而下地估算估算软件输入:组织过程资产活动清单资源可用性输出:活动资源需求活动清单(更新)4．活动历时估算工具:专家判断类比估算:以过去类似项目活动地实际时间为基础,通过类比来推测估算当前项目所需地时间参数估算三点估算: (乐观＋4个正常＋悲观) ÷65．制定项目进度计划项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成,项目进度计划不变是相对地,而变化是绝对地.工具:1)CPM(关键路线法)关键路径是能够决定项目最早完成时间地一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少地浮动时间或时间差.ES 活动自由时差 : min{紧后活动地ES} —最早完成时间EF2)PERT(计划评审技术)活动时间期望值 = (乐观＋4个正常＋悲观) ÷6活动时间地标准差 = (悲观－乐观)÷63)持续时间地压缩技术:缩短关键路径上地活动历时方法:赶工(费用交换),快速跟进(并行处理)6．项目进度控制进度控制地主要内容1)确定项目进度是否发生变化,找出发生变化地原因,采取有效地措施纠正偏差2)对影响项目进度变化地因素进行控制,从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现地方向发展.成本管理1．成本估算成本估算步骤:1)识别并分析项目成本地构成科目;2)根据已识别项目成本科目,估算每一成本科目地成本大小;3)分析成本估算结果,找出各种相互替代地成本,协调各成本科目之间地关系工具:类比估算法(专家判断)自上而下估算法优点:简单易行,花费小缺点:准确性差自下而上估算法有点:准确性高缺点:耗时,成本高参数模型估算法输入: 项目范围说明书项目管理章程 WBS和WBS词典风险事件输出: 成本估算结果成本估算支持细节更新地成本管理计划2．成本预算成本预算地作用:1)按计划分配项目资源,保证各项工作得获得需地各种资源;2)一种控制机制,对项目各项工作地成本预算进行适当地调整;3)为项目提供一把标尺,可以及时掌握项目地进度情况输入:项目范围说明书工作分解结构 WBS词典活动成本估算成本管理计划输出: 成本基准项目资金需求请求地变更更新地成本管理计划3．成本控制成本控制地主要目地是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差地因素并采取纠正,确保其向有利地方向发展成本控制地内容:1)监控实际成本与计划成本地偏差2)确认费用偏差都被记录3)避免不正确不合适或者无效地费用变更发生4)对发生成本偏差地工作包实施管理,有针对性采取纠正措施5)防止因成本控制引起地项目范围.进度和质量方面地问题输入：成本基准绩效报告变更请求和成本管理计划输出：修正地成本估算预算更新纠正措施变更需求经验教训工具：1)成本变更控制系统(申请成本变更,批准成本变更,变更成本预算)2)绩效预测四个关键值ＰＶ（计划值）：计划工作地预算费用ＡＣ（实际成本）：已完成工作地实际费用ＥＶ（挣值）：已完成工作地预算费用ＥＴＣ（剩余工作地成本估算）:= 总地PV －已完成地ＥＶ最常用地尺度:ＣＶ(成本偏差)：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣCV>0成本节约 CV<0成本节约ＳＶ（进度偏差）：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶ SV>0超过进度 SV<0落后进度ＣＰＩ（成本绩效指数）：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣ CPI>1 成本结余 CPI<1成本超支ＳＰＩ（进度绩效指数）：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶ SPI>!进度超前 SPI<1成本滞后注:以上各项都是拿EV和其他项在比,EV是关键,EV—挣值,已完成工作地预算,各项值大地方向是有利于项目进展地方向3)项目绩效评估偏差分析,趋势分析,挣值分析4)计算机辅助输出:1)项目管理计划更新2)建议地纠正措施3)完工估算(ＥＡＣ)公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ（实际支出＋剩余工作地新估算）适用情况：＊过去地实施情况表明原来所作地估算彻底过时＊条件变化,原来地估算不合适公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ（实际支出＋预计完成项目地总成本－已完工作地预算）适用情况：未来地实施不会发生类似地变化4)变更请求5)组织过程资产动态投资回收期：（累计净现金流量折现值开始出现正值地年份数－１）＋（１－上年累计净现金流量折现值／当年净现金流量折现值）投资收益率＝１／动态回收期×１００％成本失控地原因:1)成本估算工作和成本预算工作不够准确细致；2)许多项目在进行成本估算.成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一地标准和规范可行；3)思想上存在误区,认为项目具有创新性,项目实施过程中变化太大,实际成本超支在所难免.质量管理1．质量计划编制工具:成本绩效分析法质量基准分析流程图法(因果分析图)实验设计法质量成本分析质量成本分为预防成本,评估成本,缺陷成本输入:项目章程项目管理计划项目范围说明书组织过程资产输出:质量管理计划质量测试指标质量核对表2．执行质量保证3．执行质量控制工具: 测试检查控制图因果图(石川图）帕累托图(排列图或主次因素分析图) 统计抽样流程图趋势分析质量保证与质量控制地区别：质量保证是针对项目实施过程地管理手段,质量控制是针对项目产品地技术手段软件质量从六个方面来衡量:1.性能2.可靠性(包括容错性和健壮性)3.可用性4.安全性5.可修改性(包括可维护性,可扩展性,结构重组,可以执行)6.功能性造成质量问题地原因有五大方面: 人.机器.原材料.方法和环境人力资源管理1．编制项目人力资源计划人力资源计划编制是决定项目地角色,职责以及报告关系地过程.项目地角色有可能是个人,也可能是团队.他们要么属于组织内部,要么属于组织外部,或是两者地结合.人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计划.工具：１）组织结构图２）ＯＢＳ（组织结构分解）３）ＲＡＭ（责任分配矩阵）４）人力资源模板５）非正式地人际网络输入：活动资源估计环境和组织因素项目管理计划输出：角色和职责项目地组织结构图人员配备管理计划2．组建项目团队3．建设项目团队项目团队建设地两个目标１）提高项目团队成员地个人技能,以提高他们完成项目活动地能力.２）提高项目团队之间地责任感和凝聚力,以更好地团队合作提高工作效率.项目团队地四个阶段：形成→震荡→正规→表现团队建设地关键：激励理论影响和能力提高有效性马斯洛需求理论有两个基本论点：１,人地需求取决于他已经得到地和尚未得到地２,人地需求是分层次地.生理地需要,安全地需要,感情地需要,尊重地需要,自我实现地需要信息系统团队地建设与发展地建议：1）对团队成员要有耐心.友好及信心；２）解决问题而不责备人；３）经常召开会议,注重项目地实现以及长期有效地结果；４）把项目团队建设计划放到项目计划中去,让项目干系人有更多地了解；５）教育培养团队成员,提供培训机会,使团队成为一个有效地整体；６）认可个人和团队地成绩；７）尽早地进行团队建设,使整个项目生命周期中进行项目团队建设.4．管理项目团队工具和技术：１）观察和谈话；２）项目绩效评估；３）冲突管理４）问题日志知识型员工地特点及管理方法：１）具有很强地独立性和自主性,注重自我引导和自我管理；２）忠诚度低,流动性强；３）工作过程难以监控；４）具有实现自我价值地强烈渴望；５）个性突出管理方法：沟通,重视,信任,承诺,支持,创新,学习和合作１）管人要想管事转变,充分体现个人意愿和价值,侧重监管工作进度,质量和结果；２）激活个体地主管能动性,建立公平公正和公开地内部竞争环境；３）要完善薪酬激励机制,全面推行绩效考核管理,满足员工素质不断提高地个人需求,激发知识员工地工作热情和创造力；４）在职业教育和职业生涯设计相结合,营造实现自我价值地广阔空间.沟通管理1．沟通计划编制沟通计划包括决定项目干系人地信息和沟通需求：谁？需要什么信息？什么时候需要？怎么获得？沟通计划编制常常与组织计划编制紧密联系在一起,因为项目地组织结构树对项目沟通需求有重大影响.输入：组织过程资产项目章程项目管理计划项目范围说明书工具和技术：１）项目干系人分析项目干系人分析地目地：确定项目干系人地需求帮组项目干系人制定沟通策略２）沟通需求分析沟通渠道地数目：ｎ(n-1)/2３）沟通技术2．信息分发项目信息可以通过不同方式进行发布,包括：项目会议电子方式沟通信息发布系统3．绩效报告绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息地动态过程,包括状态报告.进展报告和项目预测.工具和技术：信息演示工具绩效信息收集和汇总状态审查会议工时汇报系统费用汇报系统4．项目干系管理就是对项目沟通进行管理,以满足信息需要者地需求,解决项目干系人之间地问题.文档配置管理１．制定配置管理计划在项目启动阶段,项目经理首先要制定整个项目地开发计划,它是整个项目研发工作地基础.总体研发计划完成之后,配置管理地活动就可以展开了,如果不在项目开发之初制定配置管理计划,那么配置管理地许多关键活动就无法及时有序地进行,而它地直接后果就是造成项目开发状况地混乱,并注定使配置管理活动成为一种救火地行为..由此可见,在项目启动阶段制定配置管理计划是项目成功地重要保证.配置管理计划由CMO制定,主要内容是制定配置管理策略,制定变更控制策略,编写配置管理计划,评审配置管理计划.２．配置识别与建立基线３．建立配置管理系统４．版本管理５．配置状态报告６．配置审核变更管理变更管理地工作程序依次为：变更申请→变更评估→变更决策→变更实施→变更验证→沟通存档ＣＣＢ：配置控制委员会,负责裁决接受哪些变更.在项目变更中一般存在着需求变更.进度变更和成本变更等３中主要变更,其中最需要重视和谨慎对待地是需求变更,因为需求是龙头,一旦需求发生变化,就会直接导致后面地进度和费用以及质量３个要素发生变化.风险管理风险地特性：客观性,不确定性,随机性,相对性,可变性,阶段性１．风险管理计划编制工具：风险核对表风险管理表格风险数据库模式输入：企业环境因素组织过程资产项目范围说明书项目管理计划２．风险识别风险识别地主要内容包括：１. 识别并确定项目有哪些潜在风险；（风险识别地第一目标）２. 识别引起这些风险地主要因素；（风险识别地第二目标）３. 识别项目风险可能地后果.（风险识别地第三目标,采用定性分析）工具和方法：１）文件审查２）信息收集技术：德尔菲法（有助于减少数据方面地偏见）头脑风暴法（也叫集思广益法,充分发挥集体智慧,提高风险识别地正确性和效率）访谈法３）检查表：检查表地一个有点是它使风险识别工作快而简单,它地不足之处在于我们不可能编制一个详尽地风险检查表,检查表地使用者可能会被表中地条目局限.４）假设分析５）图解技术因果图：也叫石川图或鱼刺图,用于识别风险地成因.系统或过程流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何相互联系地,并反映发生地联系机制输出：风险记录●已识别地风险列表●风险地征兆或警告信息●潜在风险应对方法列表●风险根本原因●更新地风险分类项目管理计划（更新）３．定性风险分析风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序,风险定性分析是建立风险响应计划优先级地快速有效地方法,为定量分析奠定基础.定性风险分析地方法：１）风险概率与影响评估２）概率和影响矩阵３）风险数据质量评估４）风险分类５）风险紧迫性评估４．定量风险分析定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为项目需求存在地重大影响而排序在先地风险进行分析,并就风险分配一个数值.定量风险分析是在不确定情况下进行决策地一种量化方法,该过程采用蒙特卡罗模拟以及决策树分析等技术. ５．风险应对计划编制输入：风险管理计划风险记录工具和技术：１.负面风险（消极风险,或威胁）地应对策略１）规避２）转移３）减轻2 .正面风险（积极风险,或机会）地应对策略１）开拓２）分享３）提高６．风险监控风险监控地目标：１）识别和度量项目地风险.２）努力避免项目风险事件地发生.３）积极消除项目风险事件地消极后果.４）充分吸取项目风险管理经验与教训.项目采购管理1)编制采购计划对采购作出计划,以确定哪些项目需求可以通过采购产品.服务或成果.编制采购计划需要解决地问题是：是否需要采购.如何采购.采购什么.采购多少以及何时采购.用于采购计划编制工作地技术和方法主要有自制.外购决策分析,以及专家咨询工作说明书与项目范围说明书地区别：工作说明书（ＳＯＷ）是项目对所要提供地产品.成果或服务地描述.ＳＯＷ与范围说明书地区别在于：工作说明书是对项目所要提供地产品或服务地叙述性地描述,项目范围说明书则通过明确项目应完成地工作而确定了项目地范围.工作说明书应相当详细地规定采购项目,以便潜在地卖方确定他们是否有能力提供这些项目.项目范围说明书描述了项目地可交付物和产生这些可交付物所必须进行地项目工作,项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围地共识,描述了项目地主要目标.2)编制询价计划3)询价询价就是从潜在地供应商处获得项目建议书（项目方案）或标书.4)招标按照《中华人民共和国招投标法》,可以分为招标.投标.开标.评标.中标.签订合同等过程,招标又可以分为邀请招标和公开招标.公开招标,是指招标人在指定地报刊.电子网络或其他媒体上发布招标公告,吸引众多地企业单位参加投标竞争,招标人从中优先选择中标单位地招标方式.邀请招标,也称选择性招标,由招标人根据潜在供应商地资信和业绩,选择一定数目地法人或其他组织（一般不能少于３家）,向其发出投标邀请书,邀请他们参加投标竞争.开标：应该在招标文件确定地提交投标文件截止时间地同一时间公开进行；开标地点应该为招标文件中预先确定地地点.开标由招标人主持,邀请所有投标人参加.评标：应由业主组织地评标委员会在开标后独立进行.评标委员会由招标人地代表和有关技术.经济等方面地专家组成,成员为５人以上单数,其中技术.经济等方面地专家不得少于成员总数地２/３.决标：即最后决定中标人.通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人.授标：中标人确定后,招标人应当向中标人发出中标通知书,并同时将中标结果通知所有未中标地投标人.招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内,按照招标文件和中标人地投标文件订立书面合同.几个法律规定地日期：在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前,招标人可以以书面形式对发出地招标文件进行必要地澄清或者修改.招标人有权也应当对在招标文件要求提交地截止时间后送达地投标文件拒收.依法必须进行地招标项目,自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止,最短不得少于二十日.5)合同及合同收尾信息系统服务管理１. 计算机信息系统集成地资质是指从事计算机信息系统集成地综合能力,包括技术水平.管理水平.服务水平.质量保证能力.技术装备.系统建设质量.人员构成与素质.经营业绩.资产状况等要素.２.计算机系统集成资质等级由高到低依次分一级.二级.三级和四级.监理单位资质由高到低分为甲.乙.丙三个等级监理工作地主要内容可以概括为：‘四控三管一协调’,即投资控制.进度控制.质量控制.变更控制；合同管理.信息管理.安全管理；沟通协调.《资质证书》有效期为4年,获证单位每年进行一次自查,并将自查结果报资质认证工作办公室备案；资质认证工作办公室对获证单位每两年进行一次年检,每4年进行一次换证检查和必要地非例行监督检查.检查结论分为‘通过’,‘降级’和‘取消’3种.每两年对系统集成项目经理进行一次年审,年审结论分为‘合格’,‘不合格’和‘不在岗’3种.一次年审‘不合格’或‘不在岗’者,降低其资质等级一级,连续两次年审结论为‘不合格’者,取消其资质.连续两次年审结论为‘不在岗’者,需重新申请资质.逾期不参加年审者,视为自动放弃资质.被降低资质等级地系统集成项目经理,一年以后才能重新申请原资质等级,被取消系统集成项目经理资质证书地,两年以后才能重新申请系统集成项目经理资质.《信息系统工程监理资质证书》有效期为4年,届满4年更换新证.甲级.乙级资质由工业和信息化部负责年检；丙级由省市信息产业主管部门负责年检.信息系统工程实行总监理工程师负责制,总监理工程师行使合同赋予监理单位地权限.当前我国信息系统服务管理地重要内容如下：１）计算机信息系统集成单位资质管理；２）信息系统项目经理资格管理；３）信息系统工程监理单位资质管理；４）信息系统工程监理人员资格管理.IT项目审计是指对IT项目地规划.开发.实施.运行和维护等各个环节进行评价,确保其符合企业经营目标地过程.信息系统安全地特性：信息地完整性.可用性.保密性.抗抵赖性.可控性（其中完整性.可用性和保密性为基本安全特性要求）二.输入.输出.方法工具.项目地目标成果性目标约束性目标不同优先级,具有层次性项目特点临时性独特性渐进明细组织结构：项目型,强矩阵,平衡矩阵,弱矩阵,智能型项目生命周期模型：瀑布型,原型,增量模型,螺旋模型,喷泉,构件项目建议书（立项申请）,可行性研究（预见性公正性可靠性科学性）内容,投资必要性技术财务组织经济社会可行性风险因素及对策机会研究-初步可研-详细可研-项目论证A 项目整体管理a项目启动入：合同；项目工作说明书；环境和组织因素；组织过程资产出：项目章程技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断b编制项目范围说明书(初步)入：项目章程；工作说明书；环境和组织因素；组织过程资产出：初步项目范围说明书技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断c制定项目管理计划入：项目章程；范围说明书；各计划过程地输出；预测；环境和组织因素；组织过程资产；工作绩效信息出：项目管理计划；配置管理系统；变更控制系统技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断d指导和管理项目执行入：项目管理计划；已批准地纠正措施；已批预防；已批变更申请；已批缺陷修复；确认缺陷修复出：可交付成果；请求地变更；已实施地变更；纠正措施；预防行动；缺陷修补；工作绩效数据技：项目管理方法论；项目管理信息系统e监督和控制项目入：项目管理计划；工作绩效信息；绩效报告出：请求地变更；项目报告技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断；挣值管理f整体变更控制入：项目管理计划；申请地变更；工作绩效信息；可交付物出：变更批准或拒绝；项目管理计划(新)；已批准地预防纠正措施缺陷修复；可交付成果技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断g项目收尾入：项目管理计划；合同文件；组织过程资产出：最终产品服务成果地移交；管理收尾办法合同收尾办法；更新地组织过程资产技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断B 项目范围管理(scope)a编制项目范围管理计划入：项目章程；项目初步范围说明书；环境和组织因素；组织过程资产项目管理计划出：项目范围管理计划技：专家判断；模板\表格\标准b范围定义。
系统集成中项十大管理输入输出工具与技术总结
中项十大管理输入输出工具与技术总结系统集成中项(即系统集成项目管理工程师中级考试)涉及的项目管理十大知识领域，各自包含-系列的管理过程，每个过程都有特定的输入、输出以及使用的工具和技术。
以下是对这些内容的总结:一、项目整体管理输入工具与技术:●制定项目章程:项目工作说明书、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程资产;专家判断、引导技术。
●制订项目管理计划:项目章程、其他过程的输出、事业环境因素、组织过程资产;专家判断、引导技术。
●指导与管理项目工作:项目管理计划、批准的变更请求事业环境因素组织过程资产;专家判断、项目管理信息系统、会议。
●监控项目工作:项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息事业环境因素、组织过程资产;专家判断、分析技术、项目管理信息系统、会议。
●实施整体变更控制:项目管理计划、工作绩效报告、变更请求事业环境因素、组织过程资产;专家判断、会议、变更控制工具。
●结束项目或阶段:项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产;专家判断、分析技术、会议。
输出:●项目章程、项目管理计划、可交付成果、工作绩效数据、变更请求项目管理计划更新、项目文件更新等。
二、目范围管理输入工具与技术:●规划范围管理:项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产;专家判断、会议。
●收集需求:范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目章程、干系人登记册:访谈.焦点小组、引导式研讨会等。
●定义范围:范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产;专家判断、产品分析.备选方案生成引导式研讨会。
●创建WBS:范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产;分解、专家判断。
●确认范围:项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、核实的可交付成果、工作绩效数据;检查、群体决策技术。
●控制范围:项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、组织过程资产;偏差分析。
输出:●范围管理计划、需求管理计划、需求分析、需求跟踪矩阵、范围基准验收的可交付成果等。
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风险管理表格
风险数据库模式
风险识别
环境和组织因素
组织过程资产
项目范围说明书
风险管理计划
项目管理计划
风险登记单（已识别的风险清单、潜在应对措施清单、风险基本原因、风险类别更新）
德尔菲技术
头脑风暴法
SWOT分析
检查表
图解技术
定性风险分析
组织过程资产
项目范围说明书
风险管理计划
风险登记单
项目风险的相对排序或优先度清单
已实施的缺陷修复
工作绩效数据
项目管理方法论
项目管理信息系统
监督和控制项目
项目管理计划
工作绩效信息
绩效报告
请求的变更
项目报告
项目管理方法论
项目管理信息系统
挣值管理
专家判断
整体变更控制
项目管理计划
申请的变更
工作绩效信息
可交付物
变更申请被批准或被拒绝
项目管理计划（已批准更新）
已批准的纠正措施
已批准的缺陷修复
WBS编码格式
滚动波式计划
范围确认
项目管理计划
可交付物
可接受的项目可交付物和工作
变更申请
更新的WBS和Wห้องสมุดไป่ตู้S字典
检查
范围控制
项目管理计划
工作绩效数据
绩效报告
已批准的变更请求
变更请求
工作绩效
组织过程资产更新
更新的项目管理计划
偏差分析
重新制定计划
变更控制系统和变更控制委员会
配置管理系统
项目进度管理
活动定义
风险应对
风险管理计划
风险记录
风险记录（更新）
风险相关的合同协议
负面风险（威胁）的应对策略
正向风险（机会）的应对策略
同时适用威胁和机会的应对策略
应急响应策略
风险监控
项目管理计划
工作绩效信息
批准的变更请求
建议的纠正措施
变更申请
风险记录（更新）
组织过程资产（更新）
风险再评估
风险审计
偏差和趋势分析
技术绩效衡量
专家判断
类比估算
参数估算
三点估算
后备分析
制定进度计划
组织过程资产
项目范围说明书
活动清单
活动清单属性
项目进度网络图
活动资源要求
资源日历
活动历时估算
项目管理计划
项目进度表
进度模型数据
进度基准
资源要求（更新）
活动属性（更新）
项目日历（更新）
请求的变更
项目管理计划（更新）
进度管理计划（更新）
进度网络分析
关键路线法
活动资源估计
环境和组织因素
组织过程资产
项目管理计划
角色和职责的分配
组织结构图
项目人员配备管理计划
组织结构图和职位描述
人力资源模板
非正式的人际网络
组建项目团队
项目人力资源计划
环境和组织因素
组织过程资产
项目人员分配
资源日历
可能做出的项目管理计划更新
事先分派
谈判
采购
虚拟团队
项目团队建设
项目人员分配
人员配备管理计划
项目范围说明书
项目管理计划
沟通管理计划
沟通需求分析
沟通技术
信息分发
工作绩效信息
沟通管理计划
更新的项目管理计划
组织过程资产更新
信息收集和检索系统
信息发布系统
绩效报告
工作绩效信息
项目管理计划
预测
已批准的变更请求
可交付物
绩效报告
预测
需求变更
更新的项目管理计划
建议的纠正措施
组织过程资产更新
信息表示工具
绩效信息收集和编辑
可交付物（已批准的）
项目管理方法论
项目管理信息系统
专家判断
项目收尾
项目管理计划
合同文件
组织过程资产
最终产品、服务或成果的移交
管理收尾办法和合同收尾办法
已更新的组织过程资产
项目管理方法论
项目管理信息系统
专家判断
范围管理
编制范围管理计划
项目章程
项目范围说明书（初步）
组织过程资产
环境因素和组织因素
项目管理计划
知识领域
活动名称
输入
输出
工具技术
整体管理
项目启动
合同
项目工作说明书
环境和组织的因素
组织过程资产
项目章程
项目管理方法
项目管理信息系统
专家判断
编制项目范围说明书
（初步）
项目章程
工作说明书
环境和组织因素
组织过程资产
项目范围说明书（初步）
项目管理方法论
项目管理信息系统
专家判断
制定项目管理计划
项目章程
项目范围说明书（初步）
项目质量审计
项目质量控制
项目质量计划
项目质量工作说明
项目质量控制标准与要求
项目质量的实际结果
项目质量的改进
对于项目质量的接受
返工
完成的检查表
项目调整和变更
测试
检查
统计抽样
六西格玛
因果图
流程图
直方图
检查表
散点图
排列图
控制图
相互关系图
亲和图
树状图
矩阵图
优先矩阵图
过程决策程序图
活动网络图
项目人力资源管理
项目人力资源计划编制
环境和组织因素
组织过程资产
项目范围说明书
工作分解结构
活动清单
活动属性
里程碑清单
请求的变更
分解
模板
滚动式规划
专家判断
规划组成部分
活动排序
项目范围说明书
活动清单
活动属性
里程碑清单
批准的变更请求
项目进度网络图
活动清单（更新）
活动属性（更新）
请求的变更
前导图法
箭线图法
计划网络模板
确定的依赖关系
利用时间提前量与滞后量
状态评审会议
项目干系人管理
项目管理计划
沟通管理计划
组织过程资产
问题解决
项目沟通管理计划（更新）
组织过程资产
沟通方法
问题日志
项目采购管理
编制采购计划
范围基准
项目干系人需求文档
合作协议
风险记录
与风险相关的合同决定
活动资源要求
项目进度
活动成本估计
性能价格比基准
事业环境因素
组织过程资产
采购计划
采购工作说明书
成本估算（更新）
成本基准（更新）
绩效衡量
完工预测
请求的变更
推荐的纠正措施
组织过程资产（更新）
项目管理计划（更新）
成本变更控制系统
绩效衡量分析（挣值技术）
预测技术
项目绩效审核
项目管理软件
偏差管理
质量管理
制定项目质量计划
质量方针
项目范围说明书
产品描述
标准与规则
其他过程的输出
质量管理计划
质量测量指标
质量检查表
项目范围管理计划
专家判断
模板、表格和标准
范围定义
项目章程和初步范围说明书
项目范围管理计划
组织过程资产
批准的变更申请
项目范围说明书（详细）
更新的项目文档
产品分析
识别出多个可选方案
专家判断法
创建工作分解结构
详细的项目范围说明书
项目管理计划
组织过程资产
WBS和WBS字典
范围基准
更新的项目管理计划
分解
工作分解结构模板
团队绩效评估
通用管理技能
培训
团队建设活动
基本规则
集中办公
奖励与表彰
项目团队管理
项目人员分配
项目人力资源管理计划
绩效报告
团队绩效评估
组织文化和组织过程资产
已更新的项目管理计划
变更请求
已更新的组织过程资产
观察和交谈
项目绩效评估
冲突管理
问题清单
沟通管理
沟通计划编制
环境和组织因素
组织过程资产
沟通需求分析
沟通技术
“自制/外购”分析
专家判断
合同类型
编制询价计划
采购管理计划
工作说明书
项目管理计划
“自制/外购”决定
采购文件
评估标准
采购工作说明书（更新）
标准表格
专家判断
询价、招投标
组织过程资产
采购管理计划
采购文件
合格卖方清单
采购文件
建议书
投标人会议
刊登广告
制定合格卖方清单
供方选择
建议书
评估标准
组织过程资产
风险数据库
按照类别分类的风险
需要在近期采取应对措施的风险清单
需要进一步分析与应对的风险清单
低优先度风险观察清单
风险定性分析结构的趋势
风险概率与影响评估
概率和影响矩阵
风险分类
风险紧迫性评估
定量风险分析
组织过程资产
项目范围说明书
风险管理计划
风险登记单
项目管理计划
项目的概率分析
实现成本和时间目标的概率
数据收集和表示的方法（期望货币之、计算风险因子、计划评审技术、蒙特卡罗分析）
来自各计划过程的输出
预测
环境和组织因素
组织过程资产
工作绩效信息
项目管理计划