娃哈哈平常渠道非常控制

1991年，创业只有三年的娃哈哈产值已 突破亿元大关。同年，在杭州市政府的 支持下，仅有100多名员工但却有着6000 多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂， 毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万 多平方米厂房、2000多名员工，并已资 不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的 杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈 哈集团公司。
娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专 门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。 宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第 一要看的便是商品上的编号。一旦发现编号与 地区不符，便严令要彻查到底。
可是，要彻底解决冲货问题，治根之策，还是 要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。 一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另 一方面则严禁其对外倾销。近年来，娃哈哈放 弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始 精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植 大客户，同时，有意识地划小经销商的辐射半 径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。
娃哈哈平常渠道非常控制
娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企 业，成立于1987年，是宗庆后带领两名退 休老师，靠着14万元借款，从卖4分钱一 支的棒冰开始创业的。1989年，娃哈哈营 养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药 食同源”理论为指导思想的天然食品“娃 哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝 了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江 南北。
娃哈哈在三省的销量各有不同，为了运 作市场，总部对各省的到岸价格、促销 配套力度和给予经销商的政策也肯定有 所差异，因而，各经销商根据政策的不 同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销 售的情况便难免发生，这种状况频繁出 现，必将造成市场之间的秩序紊乱。如 蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序 的市场体系崩于一旦，在过去十多年中， 已有无数企业因此莫名坠马，一蹶不振。
与别的企业往往把促销措施直接针对终端消 费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公 司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手 的异动以及自身产品的配备，而推出各种各 样的促销政策，常年循环，月月如是。针对 经销商的促销政策，既可以激发其积极性， 又保证了各层销售商的利润，因而可以做到 促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相 反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造 成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降 价而可能把零售价格打乱。
价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零 通路。就饮料、家电等产品而言，一般有三到四个环 节之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差 分配，无法引起经销商的积极性，而低价产品如果价 差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。 有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商 的责任，更是其控制市场的关键所在。
从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。 1996年，公司以部分固定资产作投入与 法国达能等外方合资成立了五家公司， 引进外资4500余万美元，随后又引入追 加投资2620万美元，先后从德国、美国、 意大利、日本、加拿大等国家引进大量 具有九十年代世界先进水平的生产流水 线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。
对于竞争，娃哈哈则体现出作为一家成熟的 市场强势企业的自信和能力。一家企业在一 定阶段的营销策略的设定，无非主要根据以 下几种要素：消费者的需求、本公司的开发、 竞争对手的举措。娃哈哈的纯净水、果奶、 八宝粥等产品的市场占有率均为全国第一， 因此它常常成为其他企业设定营销策略的 “假想敌”。一年四季，宗庆后的案头每天 都会摆上一大叠有关竞争对手针对娃哈哈进 行渠道抢夺和市场促销的战报。宗庆后对此 的策略基本上是：以我为主，进行适度调整， 避其锋芒，以持久力取胜。
１、控制与促销 娃哈哈的促销重点是经销商，公司 会根据一定阶段内的市场变动、竞 争对手的异动以及自身产品的配备 而推出各种各样的促销政策，针对 经销商的促销政策，既可以激发其 积极性，又保证了各层销售商的利 润，因而可以做到促进销售而不扰 乱整个市场的价格体系。
对“最后一公里”的营销概念的理解各异，有的说是 服务，有的说是质量，有的说是品牌，而娃哈哈却认 为是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制， 控制在营销渠道中最重要的就是价差、区域、品种和 节奏。
娃哈哈认为，生产商推出任何一项促销活动或 政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、 分配合理的价差体系。当今很多企业在营销中， 喜欢动辄“超低空”，以低价轰炸市场，以为 只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人 的火，其实未必。因为没有考虑价差的低价， 无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝， 不把你的产品摆在柜台上，买卖交易的“最后 一公里”仍然无法到达。一般而言，低价策略 在新产品进入一个成熟市场时会因其对原有市 场价格体系的摧毁而达到出人意料的效果，可 是在长效经营中却可能是一个毒素颇大的兴奋 剂。
2000年，公司生产饮料224万吨，实现 销售收入54亿元，利税12.70亿元，利润 9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的 15%，占全国“饮料十强”产量的37%。 主导产品娃哈哈果奶、ＡＤ钙奶、纯净 水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其 中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已 跻身世界大厂行列。公司已经发展成为 在全国十省市建有40余家全资或控股子 公司、总资产44亿元的中国最大食品饮 料企业。
开，造成销售的预期，这期间要把所有 的人、财、物力倾注到网络渠道上，培 育起忠诚的客户群体。在完成这一工Βιβλιοθήκη Baidu 之后，则应该把工作的重点转移到消费 者身上，只要经销体系内的价差体系一 旦形成，就应该把更多的优惠政策放到 零售终端上。而更多企业进行的却往往 是相反的操作。
２、冲货与竞争 娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全 国，专门查处冲货的经销商，其处罚之 严为业界少有；竞争策略是“敌疲我 打”。 区域冲货问题，是所有企业面临的共同 问题，娃哈哈也不能避免。中国市场幅 员广阔，各省区之间由于经济状况、消 费能力及开发程度的不同，产品的销售 量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻 而居，经济总量却相差数倍。