华为人力资源规划方案

企业人力资源战略的制定方法与规划步骤论文_华

为人力资源规划方案

内容摘要：文章提出“企业人力资源战略”与“企业人力资源

规划”,是两个并列的概念，前者是后者的前提，后者是前者的延伸；“企业人力资源规划”是建立在“企业人力资源战略”基础之上的

实施方案、行动措施。如果没有高瞻远瞩的“人力资源战略”,要制仃出恰当的“人力资源规划”几乎不大可能。本文首创性地提出在

企业人力资源战略制定过程中的“规律性战略确定法”以弥补“SwOT战略分析法”仅重视横向比较的缺陷，并列举了企业在不同

发展阶段的人力资源战略重点。在此基础上，本文介绍了人力资源

规划的主要内容与规划制定的具体步骤，列举了“企业人力资源战

略规划报告”的书写格式，从理论到实践，具有清楚的逻辑性与极

大的实操性，无论对理论工作者及实际工作者都具有重要的参考价值。

关键词：人力资源战略人力资源规划规律性战略确定法

一、企业人力资源规划与人力资源战略之间的关系

关于企业人力资源规划与企业人力资源战略之间的关系，目前学术界主要有两种观点：一是企业的人力资源规划包含了企业的人力

资源战略。持这种观点的同志常将企业的人力资源规划分成“广义的”和“狭义的”两种，认为广义的人力资源规划包含了企业人力

资源的“战略计划”与“战术计划”两个方面。企业人力资源的

“战略计划”就是我们通常说的企业人力资源战略的制定；企业人

力资源“战术计划”的制订，也就是狭义上的“企业人力资源规划”或者称为“企业人力资源计划”.其实“计划”与“规划”从字面上

缺乏比较清晰地区分，因而这种将人力资源规划区分为“广义”和“狭义”上的区分方法，常让初学者感到头晕，概念之间应有的区

分性显得不够。

学术界的另外一种观点是将“企业人力资源规划”与“企业人力资源战略”当成是两个完全独立的概念，并且认为“人力资源战略”是“人力资源规划”的基础，“人力资源规划”是“人力资源战略”的具体延伸与实施，这是两个并列范畴的概念。这种区分方法比较

清晰，从笔者十多年的企业人力资源培训教学经验来看，后者容易

让学员接受，更容易达到教育与培训的效果。其实，“概念”的形

成就是为了能帮助人们更好、更容易地理解事物的本质特征，既然

清晰地将“人力资源战略”与“人力资源规划”区分开来更加有助

于人们的学习与接受，我们为什么一定要在概念中套概念呢？因而，我们赞成第二种意见，即将企业的“人力资源战略”与“人力资源

规划”看成是两个并列范畴的概念，他们之间的关系阐述如下：

1.企业的人力资源战略是企业人力资源规划的前提；

2.企业的人力资源规划是企业人力资源战略的延伸；

3.缺乏“战略”的人力资源规l划会失去规划的方向与规划的目标；

4.缺乏“规划”的人力资源战略只能变成空谈式的观点，就会被束之高阁，难以“落地”;

5.企业的人力资源战略与人力资源规划是一件相辅相成的、缺一不可的工作；是一项有先后次序的工作；

6.企业的人力资源战略与人力资源规划是一项层面不同的工作，其中“人力资源战略”的工作层面要高于“人力资源规划”的工作

层面。

从它们的关系中，我们可以看出，企业的人力资源战略与规划同样的重要，虽然两者相辅相成，缺一不可，但却有先有后。“战略”是高瞻远瞩的东西，是从宏观层面把握事物发展趋势、本质特征的

一种预测性的分析与观点，更多表现为一种思想，它强调的是整体性、长远性、全局性、思想性，是人在行动前的一种“基本性的谋划”;“规划”是“战略”的一种实施方案、实施方法，是贯彻“战

略意图”的比较具体的、可行的行动措施。它更多表现为一种方案，它强调的是计划性、操作性、可行性等，战术层面的问题更多一些。

从企业人力资源管理角度来说，“战略者”关注的是在企业发展的各个不同阶段重点解决哪些重大的企业人力资源管理方面的问题，使有限的人、财、物资源能够得到更好地使用，促进企业经济效益

的提高与企业的可持续发展；“规划者”关注的是怎样将“战略者”的“战略意图”具体在企业发展的各个不同阶段有重点地进行落实，确保企业“战略者”的“战略意图”能够在企业内很好地得到贯彻，真正促使企业的发展。因而，企业人力资源的“战略者”更多地关

注在什么时间、在哪些关键性的问题上采取措施；而“规划者”要

思考怎样将“战略者”的意图更好地去落实。比如，在国有企业改

制过程中，“战略者”要思考“如何改制？是大改还是小改？什么

时机最合适？侧重于改革哪几个方面？分几步走？”等一些战略性

人力资源问题；那么“规划者”就要去思考并计划具体的落实方案、落实措施、行动步骤、人员组织等一系列将“战略意图”变成“行

动方案”的具体问题。

二、企业人力资源战略的制定方法-规律性战略确定法

关于战略制定的方法国内外介绍最多的是`,“SWOT分析法”,这

当然是制定战略过程中的一种行之有效的方法。其实“SWOT分析法”实质上是一种形势分析的方法，见表1.

它要求企业通过对自我优势、劣势的分析扬长避短，明确自己当前工作的重点；通过对“机会分析”与“威胁分析（危机分析）”

明确自己的重要突破方向与必须注意的问题。“SWOT”更多侧重的

是在同一个横剖面上比较分析，因而，这种方法的长项是让我们从

竞争对手的比较中把握自己的发展重点与发展方向。SWOT-作为一种

重要的战略分析工具，用在企业的外部竞争上具有无与伦比的优势，比如在一个企业制定其产品战略的时候，不在市场中与竞争对手进

行相互的比较就很难明确本企业产品的优势、劣势、机会与危机。

但将它用在企业管理的“战略分析”时就有很多的缺陷。这主要是

因为：

1.“企业管理”更多是“练内功”,并非是“练外功”.这样说并不是否定企业与企业之间在管理上同样有竞争性；并不否定一个管