[管理制度]人才梯队管理制度
人才梯队管理制度
人才梯队管理制度一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业的核心竞争力往往来自于拥有优秀的人才队伍。
为了有效管理和培养人才梯队，提高企业的竞争力，本文制定了一套科学合理的人才梯队管理制度。
二、目标人才梯队管理制度的目标是：1.持续发现和培养优秀人才，为企业未来发展提供源源不断的人才支持。
2.建立健全的梯队管理机制，确保人才的顺畅升迁和流动，使其才华得以发挥。
3.提供公平公正的竞争机会，保证人才选拔和晋升的透明度。
4.建立员工培训和发展的长效机制，提高员工的专业素质和能力水平。
三、人才梯队划分1.高层梯队：包括企业的高级管理人员和核心职能岗位的高级专业人才。
2.中层梯队：包括中级管理人员和技术骨干等。
3.基层梯队：包括新入职员工和普通员工。
四、人才梯队管理机制4.1 梯队选拔与任用1.制定明确的选拔标准和程序，通过综合评估人才的综合素质和潜力，确定候选人。
2.采取公开竞争的方式进行选拔，确保公平公正。
3.严格记录选拔和任用过程，形成档案，以备将来参考。
4.高层梯队任用需经董事会审批。
4.2 能力培养与发展1.根据人才的能力和潜力，制定个性化的培养计划。
2.提供各类培训机会，包括内部培训和外部培训，注重培养岗位和职业技能。
3.定期评估和调整培养计划，确保培养的有效性。
4.建立导师制度，为被培养人才提供指导和支持。
4.3 职位晋升与流动1.建立职位晋升的公开透明制度，通过绩效考核和能力评估等方式，确定晋升条件。
2.提供公开竞争的机会，确保晋升的公平性。
3.鼓励并支持员工跨部门、跨岗位的流动，提供广阔的发展空间。
4.高层梯队的晋升需经高层管理层审批。
4.4 梯队退出管理1.根据人才梯队管理制度，对不符合要求或不能适应岗位的人员进行退出处理。
2.采取与被退出人员进行沟通和面谈的方式，给予合理的解释和建议。
3.接纳并重视退出人员的反馈意见，以改进管理制度。
五、评价与监督1.定期对梯队选拔、培养、晋升和退出等各项制度进行评估，及时调整和改进。
人才梯队管理制度
人才梯队管理制度一、梯队管理制度的定义及意义人才梯队管理制度是指组织机构为了合理优化和高效利用人才资源而建立的一套完整的管理制度。
它通过建立科学的绩效考核体系、完善的培训和发展机制，促进员工的成长和发展，提高员工的绩效和工作满意度。
梯队管理制度的建立和完善对于企业的可持续发展和竞争力提升具有重要意义。
二、梯队管理制度的核心要素1. 明确目标和标准：梯队管理制度需要明确员工的培养目标和标准，将员工的发展路径和岗位要求相结合，为员工提供明确的发展方向，激励其不断进步和提高。
2. 建立科学的绩效考核体系：梯队管理制度需要建立科学的绩效考核体系，确保员工的工作成果和能力得到合理评估，为员工的晋升和发展提供依据。
3. 提供全方位的培训和发展机会：梯队管理制度需要建立全面的培训和发展机制，为员工提供各种学习和成长的机会，提高员工的能力素质和综合竞争力。
4. 激励和奖励措施：梯队管理制度需要设立相应的激励和奖励措施，对于表现突出和有成果的员工给予及时的认可和奖励，激发员工的积极性和创造力。
三、梯队管理制度的实施步骤1. 制度设计与建立：企业需要根据自身需求和特点，设计并建立适合员工梯队管理的制度，明确制度的目标、原则和规范，确保其有良好的执行效果。
2. 选拔和培养梯队人才：企业需要根据员工的能力和潜力，进行选拔和培养，确定梯队人才，并为其提供专业培训和发展机会，帮助其不断进步和成长。
3. 绩效考核与激励措施：企业需要建立科学的绩效考核体系，对员工的工作表现进行评估，根据绩效结果制定相应的激励措施，激发员工的积极性和创造力。
4. 职业规划与发展通道：企业需要为员工建立明确的职业规划和发展通道，为其提供良好的晋升机会和发展空间，激励员工积极进取，实现个人和企业的共同发展。
四、梯队管理制度的实施效果评估企业需要定期对梯队管理制度进行评估和调整，通过绩效考核、培训效果和员工反馈等方面来评估制度的有效性，并根据评估结果进行相应的优化和改进。
人才培养与人才梯队建设管理办法三篇
人才培养与人才梯队建设管理办法三篇篇一：人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
人才梯队建设管理制度
人才梯队建设管理制度
人才梯队建设管理制度是组织机构为培养和管理人才梯队而制
定的一套规范和程序。
该制度旨在确定人才梯队建设的目标、策略
和方法，明确相关的职责和权限，以及监督和评估的机制。
1. 目标和策略：明确人才梯队建设的目标和发展策略，包括根
据组织战略规划确定所需人才类型和数量，以及培养和选拔的重点
方向。
2. 梯队建设规划：根据目标和策略，制定梯队建设的详细计划，包括制定各级岗位的需求和标准，确定培养和选拔的途径和方法，
以及建立相应的人才储备池。
3. 选拔和培养机制：建立科学、公正和透明的人才选拔机制，
包括制定选拔标准、制度和程序，明确选拔流程和程序，以及建立
相应的培养计划和机制。
4. 培训和发展：建立完善的培训和发展计划，包括制定培训政策和计划，建立培训机构和资源，提供培训和学习机会，激励人才学习和成长。
5. 考核和评估：建立绩效考核和评估机制，包括制定考核标准和指标，建立考核流程和程序，评估人才的绩效和发展潜力，为梯队建设提供参考和决策依据。
6. 监督和跟踪：建立监督和跟踪机制，包括建立人才管理部门或委员会，定期跟踪和评估人才梯队建设的进展和效果，发现问题和改进措施。
7. 激励和奖励：建立激励和奖励机制，包括建立薪酬体系和晋升机制，设立荣誉称号和奖励制度，激励人才积极参与梯队建设和创新工作。
8. 绩效反馈和调整：建立绩效反馈和调整机制，包括定期对人才进行绩效评估和反馈，为人才提供职业规划和发展建议，及时调整培养和选拔方案。
以上是一个简要的人才梯队建设管理制度的内容，具体的制度可以根据组织的实际情况进行调整和完善。
人才培养与人才梯队建设管理制度
人才培养与人才梯队建设管理制度目录一、总则 (1)1.1 目的和意义 (1)1.2 适用范围 (2)1.3 定义和解释 (3)二、人才培养 (4)2.1 培训计划制定 (5)2.2 培训资源配置 (6)2.3 培训实施与管理 (7)三、人才梯队建设 (8)3.1 梯队建设策略 (10)3.2 梯队建设规划 (11)3.3 梯队建设实施与评估 (11)四、管理制度 (13)4.1 制度设计原则 (14)4.2 主要制度内容 (15)4.3 制度执行与监督 (16)五、其他相关事项 (17)一、总则为了加强公司的人才培养与人才梯队建设，提升企业核心竞争力，根据国家有关法律法规及公司章程，结合公司实际情况，制定本制度。
本制度旨在明确人才培养与人才梯队建设的目标、原则、组织体系、实施流程及保障措施，确保公司人才的有序培养和合理使用。
本制度适用于公司全体员工，以及与公司签订劳动合同、具有劳动关系的人员。
公司人力资源部负责本制度的制定、修订、解释及监督执行，并定期组织评估和调整，以确保其有效性和适应性。
各部门及员工应严格遵守本制度，积极参与人才培养与人才梯队建设工作，共同推动公司的持续发展。
1.1 目的和意义明确人才培养的目标和方向，通过对人才培养与人才梯队建设管理制度的制定，可以使公司各部门明确自己的人才培养目标，确保人才培养工作与公司战略目标相一致，从而提高人才培养的效果。
优化人才培养体系，通过建立完善的人才培养与选拔机制，可以激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作能力和综合素质，为公司的发展提供源源不断的人才支持。
促进人才梯队建设，通过制定合理的人才梯队建设计划，选拔和培养一批具有潜力的优秀人才，形成具有竞争力的人才队伍，为公司的长远发展奠定坚实的基础。
提高公司的核心竞争力，优秀的人才是公司核心竞争力的重要组成部分。
通过加强人才培养与人才梯队建设管理，可以提高公司的核心竞争力，为公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
酒店人才梯队管理制度范本
第一章总则第一条为加强酒店人才队伍建设，优化人才结构，提高酒店整体竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于酒店全体员工，包括但不限于管理类、专业技术类、服务类等。
第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，旨在培养一支高素质、专业化的酒店人才队伍。
第二章人才梯队建设目标第四条建立健全人才梯队，确保酒店在各个岗位上有充足的优秀人才储备。
第五条提高员工综合素质，培养具有创新精神和团队协作能力的复合型人才。
第六条促进员工职业发展，实现员工与酒店共同成长。
第三章人才梯队建设内容第七条人才梯队分为管理类、专业技术类、服务类三个层次。
第八条管理类人才梯队：（一）经理级：具备丰富的管理经验和较强的领导能力，负责酒店整体运营。
（二）课长级：具备一定的管理能力和业务水平，负责部门日常管理工作。
（三）组长级：具备较强的业务能力和团队管理能力，负责班组日常管理工作。
第九条专业技术类人才梯队：（一）工程师：具备扎实的专业知识和技能，负责酒店专业技术研发、改进和实施。
（二）技术员：具备一定的专业知识和技能，负责技术支持、设备维护等工作。
（三）调试工：具备一定的专业知识和技能，负责设备调试、维修等工作。
第十条服务类人才梯队：（一）高级服务员：具备良好的服务意识和较高的服务技能，负责酒店客房、餐饮等服务工作。
（二）服务员：具备一定的服务意识和技能，负责酒店客房、餐饮等服务工作。
第四章人才梯队建设措施第十一条制定人才培养计划，明确培养目标、内容、方法和时间。
第十二条开展各类培训活动，提高员工综合素质和业务能力。
第十三条实施轮岗锻炼，让员工在不同岗位上积累经验，提高综合素质。
第十四条建立导师制度，由经验丰富的员工指导新员工，帮助他们快速成长。
第十五条实施绩效考核，对员工的工作绩效进行评价，作为晋升、奖惩的依据。
第五章人才梯队建设管理第十六条人力资源部门负责人才梯队建设的组织、协调和实施。
第十七条各部门负责人负责本部门人才梯队建设的具体工作。
人才梯队与晋升通道管理制度
人才梯队与晋升通道管理制度第一章总则第一条：目的和依据本制度旨在建立和完善公司的人才梯队与晋升通道管理制度，提升公司人才层级和本领水平，确保人才的选拔、培养和晋升公正、公平、透亮。
第二条：适用范围本制度适用于公司内部全部员工的人才梯队和晋升管理，包含招聘、选拔、评估、晋升等环节。
第二章人才梯队管理第三条：梯队定义人才梯队是指公司依据员工的本领、潜力和背景特点，进行分类和层级管理的人才群体。
梯队分为A、B、C三个级别，A级梯队为最高级别，C级梯队为最低级别。
第四条：梯队评估1. 评估标准公司依据员工的本领、绩效、工作潜力和背景等方面的综合表现，进行梯队评估，以确定员工所在的梯队级别。
2. 评估周期梯队评估周期为每年一次，由公司人力资源部门负责组织实施。
3. 评估程序评估程序分为自评、部门评估和上级评估三个环节。
•员工需自行填写个人本领、绩效和潜力评估表，供应真实有效的自评料子；•部门评估由员工的直接上级或相关部门负责人进行，对员工的本领、表现和潜力进行评估；•上级评估由员工的上级领导或公司高层进行，对员工的综合本领、领导潜力和战略意识进行评估。
第五条：梯队成员培养1. 培养计划订立对A、B梯队的员工，公司将订立相应的培养计划，包含岗位轮岗、项目经过、培训等，以提升员工的综合本领和潜力。
2. 培养引导公司将配备专业职业发展顾问，为A、B梯队的员工供应个人职业规划引导和发展建议，并帮助员工订立培养计划和实施过程的反馈调整。
3. 培养评估公司每年将对A、B梯队的员工进行培养评估，评估员工的培养成绩和潜力发展情况，为晋升供应参考。
第六条：梯队晋升1. 晋升条件•A梯队员工晋升条件：经过至少两年的培养计划，综合评估实现A级梯队晋升条件。
•B梯队员工晋升条件：经过至少一年的培养计划，综合评估实现B级梯队晋升条件。
2. 晋升流程•员工符合晋升条件后，可向公司人力资源部门提交晋升申请；•人力资源部门将组织晋升评审委员会，由高层领导、部门负责人等构成；•评审委员会将综合评估结果和员工的发展潜力进行综合分析，最终确定晋升结果；•晋升结果将通过内部通知和个人面谈等方式告知员工。
酒店人才梯队管理制度
一、总则为优化酒店人才队伍结构，提高酒店整体竞争力，确保酒店可持续发展，特制定本制度。
二、制度目标1. 建立一支高素质、专业化的酒店人才队伍；2. 实现人才队伍的合理配置和优化；3. 促进员工个人发展与酒店整体发展的有机统一。
三、组织架构1. 人力资源部负责人才梯队建设的管理和实施；2. 各部门负责人协助人力资源部落实人才梯队建设工作；3. 员工积极参与人才梯队建设，提高自身综合素质。
四、人才梯队建设内容1. 人才库建设：建立管理类、专业类（关键岗位）、管培生三类人才库，对人才进行分类管理。
2. 选拔入库：通过员工自荐、部门推荐、民主选举、人力资源部门挖掘、分管领导提名等方式，选拔优秀人才进入人才库。
3. 培养计划：针对不同层次人才，制定相应的培养计划，包括：（1）管理类人才：开展领导力培训、团队建设、沟通协调等方面的培训；（2）专业类（关键岗位）人才：开展专业技能培训、业务知识培训、行业动态分析等方面的培训；（3）管培生：开展职业素养培训、企业文化培训、岗位技能培训等方面的培训。
4. 评估与反馈：定期对人才进行评估，了解培养效果，根据评估结果调整培养计划。
5. 应用与晋升：通过竞聘或推荐晋升的人员必须从人才库选拔，确保人才得到合理运用。
五、运行模式1. 选拔入库：通过多种方式选拔优秀人才进入人才库。
2. 培养计划：根据人才特点和发展需求，制定培养计划。
3. 评估与反馈：定期对人才进行评估，了解培养效果，根据评估结果调整培养计划。
4. 应用与晋升：将培养成果转化为实际工作能力，为酒店发展提供人才保障。
5. 出库：根据人才发展情况，适时调整人才库，实现人才的动态管理。
六、附则1. 本制度由人力资源部负责解释。
2. 本制度自发布之日起实施。
人员岗位梯队管理制度
人员岗位梯队管理制度第一章总则第一条为了规范人员岗位梯队管理，提高企业的管理水平和效率，制定本制度。
第二条本制度适用于企业内所有岗位梯队的管理工作。
第三条企业应当建立健全人员岗位梯队管理制度，明确各级岗位的职责、权限和责任，实现人员梯队的合理配置和优化。
第四条企业应当根据自身实际情况，制定相关管理制度和流程，不断完善和提升人员梯队管理水平。
第五条人员岗位梯队管理制度的内容包括：岗位设置、任职条件、选拔任用、培训发展、激励考核等方面。
第六条相关部门应当负责制定实施细则，监督和管理人员岗位梯队的运行情况。
第二章岗位设置第七条企业应当根据组织结构和业务发展需要，合理设置各级岗位，明确岗位职责和要求。
第八条岗位设置应当符合公司发展战略和业务规划的要求，避免岗位重叠和职责不清的情况。
第九条公司应当根据不同的部门和岗位特点，制定相关的职业发展路径和晋升机制，为员工提供发展空间和机会。
第十条各级岗位应当有明确的职责分工和协作机制，保证各部门之间的顺畅沟通和协作。
第三章任职条件第十一条企业应当根据职位需求，制定相应的任职条件，包括学历、工作经验、专业技能等方面的要求。
第十二条招聘岗位应当依据企业招聘标准和程序，公正公平地选拔人才，确保岗位与人员的匹配。
第十三条企业应当加强员工的培训和发展，提升员工的综合素质和能力，满足不同岗位的需求。
第十四条企业应当建立健全员工管理档案，记录员工的培训、考核、晋升等信息，为员工的发展提供依据。
第四章培训发展第十五条企业应当制定员工培训计划，根据员工的实际需求和岗位要求，组织相关的培训和学习活动。
第十六条企业应当积极推动员工的职业发展，搭建平台和机会，鼓励员工积极进取，提升自身的能力。
第十七条企业应当加强企业文化建设，提升员工的凝聚力和认同感，营造良好的工作氛围和团队氛围。
第十八条企业应当定期评估员工的表现和发展情况，及时调整培训计划和发展方向，确保员工的成长和成功。
第五章激励考核第十九条企业应当建立健全的激励机制，激励员工勤奋努力，发挥个人潜力，促进企业的发展和进步。
人才梯队建设管理制度
人才梯队建设管理制度
人才梯队建设管理制度是为了有效地培养和管理企业人才梯队
而制定的管理制度。
下面是一个人才梯队建设管理制度的主要内容：
1. 人才梯队规划：制定人才梯队建设规划，确定不同层级和岗
位的人才需求，并根据公司战略目标进行人才储备和发展规划。
2. 人才选拔与录用：建立科学的人才选拔和录用机制，采用多
元化的评估方法，包括面试、测试和实际工作表现等，以确保招聘
到最适合公司发展需要的人才。
3. 人才培养与发展：建立系统的培训和发展计划，包括内部培训、外部培训和跨部门培训等，以提升人才的综合能力和专业技能。
通过给予重要项目和职位机会，激发人才的发展潜力。
4. 绩效评估与激励：建立科学的绩效评估体系，对人才进行定
期考核和评价，以识别和激励高绩效人才，给予适当的晋升和薪资
奖励。
5. 人才交流与流动：鼓励和支持人才在不同部门和岗位之间进行交流和流动，以丰富他们的工作经验和知识，提升全面能力。
6. 人才留用与离职管理：建立有效的人才留用机制，为人才提供良好的工作环境和发展机会；，对于由于工作需求或个人原因离职的人才，进行有效的离职管理并进行知识和经验的交接。
7. 人才沟通与反馈：建立畅通的沟通渠道，与人才进行频繁的沟通和反馈，了解他们的需求和问题，并及时解决。
8. 人才风险管理：对于关键岗位和核心人才进行风险评估和管控，制定相应的人才保留计划，以确保关键人才的持续稳定。
通过以上制度的实施，可以有效地管理和培养人才梯队，提高企业的竞争力和持续发展能力。
人才培养与梯队建设管理制度
人才培养与梯队建设管理制度一、引言人才是企业发展的核心竞争力，对于一个组织来说，人才培养与梯队建设成为促进组织发展的重要举措。
通过制定科学的管理制度，可以更好地将人才培养与梯队建设与组织战略、组织文化紧密结合起来，形成全员参与、全面推进的人才培养与梯队建设模式。
本文将以一个虚拟企业为例，介绍一套有效的人才培养与梯队建设管理制度。
二、组织发展与人才要求1.组织发展战略：明确企业的组织发展目标、定位和愿景，根据组织战略确定人才培养与梯队建设方向。
2.人才需求分析：通过定期的绩效考核、人才评估等方式，对员工的能力、潜力进行分析和评估，为人才培养和梯队建设提供基础数据。
1.岗位培训计划：根据员工的不同职业发展阶段，制定相应的培训计划，并提供必要的培训资源和支持。
2.培养方式：注重岗位实践和项目驱动，通过培训、学习小组、实践项目等方式，提高员工的岗位技能和专业素质。
3.培训评估和反馈：定期对员工进行培训效果评估，并提供个性化的培训反馈和指导。
4.培训记录和档案管理：建立员工培训记录和档案管理制度，记录员工参加的培训和取得的成绩。
5.梯队建设计划：根据组织需要和人才需求，制定梯队建设计划，明确梯队建设目标和路径。
6.梯队选拔与任用：通过考核、评估和竞聘等方式，选拔和任用具备梯队潜力的员工。
7.梯队培养和发展：根据梯队成员的不同特点和发展需求，提供具体的培养和发展计划，包括岗位轮岗、师徒传帮等方式。
8.梯队管理和监控：建立梯队管理和监控机制，对梯队成员的表现和发展情况进行评估和反馈。
四、实施与监控1.操作流程和制度培训：对组织成员进行操作流程和制度培训，确保全员理解并按照制度执行。
2.监控和评估：建立监控和评估机制，及时发现和解决制度执行中存在的问题，确保制度的有效实施。
3.调整和优化：根据实际情况和组织发展需要，及时对制度进行调整和优化，确保持续适应组织发展的需求。
五、总结通过制定科学的人才培养与梯队建设管理制度，可以更好地将人才培养与梯队建设与组织战略和组织文化结合起来，为组织发展提供源源不断的人才支持。
人才梯队的管理制度
人才梯队的管理制度一、概述人才梯队是一个组织中最重要的资产，对于企业的发展和竞争力起着至关重要的作用。
因此，建立有效的人才梯队管理制度对于企业的长期发展至关重要。
本文将就人才梯队管理制度的建立和运行进行详细论述。
二、人才梯队管理的基本原则1. 以人为本。
人才是企业的核心资源，因此在管理人才梯队时应始终将员工的需求和发展纳入考虑范围，尊重员工的个人价值和成长。
2. 公平公正。
在人才梯队的选拔、培养和激励过程中应保持公平公正，避免任人唯亲，确保人才梯队的多元化和公正性。
3. 激励机制。
建立合理的激励机制，能够有效激发员工的工作热情和积极性，提高其工作绩效和创新能力。
4. 适应变化。
人才梯队管理是一个动态的过程，需要不断适应外部环境和内部变化，保持灵活性和适应性。
5. 效益导向。
人才梯队管理应以企业的战略目标和经济效益为导向，确保人才梯队的建设和管理符合企业的长远发展规划。
三、人才梯队管理制度的建立1. 确立战略目标。
企业应明确自己的发展战略和目标，从人才梯队的角度出发，确定人才梯队的组成、结构和发展方向。
2. 制定人才梯队规划。
根据企业的战略目标和人才需求，制定人才梯队规划，明确人才梯队的培养、选拔、激励和流动机制，确保人才梯队的有效建设和管理。
3. 建立人才梯队管理机构。
设立专门的人才梯队管理部门或委员会，负责组织、协调和实施人才梯队管理的各项工作。
4. 建立人才梯队信息系统。
建立完善的人才梯队信息系统，包括人才库、人才评价和人才需求预测等，为企业的人才梯队管理提供可靠的数据支持。
5. 建立人才梯队评价标准。
制定科学合理的人才梯队评价标准，包括能力、潜力、绩效等方面，为人才梯队的选拔、培养和激励提供依据。
四、人才梯队管理制度的运行1. 人才梯队选拔。
根据人才梯队规划和评价标准，组织人才选拔工作，确保选出最适合企业发展的人才。
2. 人才梯队培训。
制定和实施相关的培训计划和方案，提高员工的专业技能和管理能力，确保人才梯队的持续发展和壮大。
人才梯队选拔管理制度
人才梯队选拔管理制度第一章总则第一条为了建立科学、公平、公正的人才选拔制度，提升企业的综合竞争力，促进人才的持续成长和发展，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部各级别人才的选拔工作，包括绩效评定、晋升晋级、人才储备、岗位调动等方面。
第三条本制度的制定和执行应遵循公平、公正、客观、规范的原则，坚持以业绩为核心，以能力为基础，以岗位要求为导向，以目标为导向。
第四条本制度的执行由人力资源部门负责，具体实施由各部门负责人和人才选拔委员会协同完成。
第二章选拔标准第五条选拔标准遵循绩效优先、能力导向的原则，评定绩效将重点考核个人岗位工作业绩和个人素质。
第六条选拔标准应符合公司的战略规划和发展需求，根据各个职位的需求和特点，确定相应的选拔标准。
第七条绩效考核将采用多种方法，包括直接观察、员工自评、同事评价、直接领导评价等，确定每个员工的绩效得分。
第八条能力评估将采用多种工具，包括360度评估、能力测试、面试等方式，综合评价员工的能力水平。
第三章选拔流程第九条人才选拔流程包括提名、初选、面试、终审、公示等环节。
第十条提名阶段，由直接主管提出人选名单，提交给人力资源部门初步审核。
第十一条初选阶段，由人力资源部门根据提名名单确定初选名单，通知参加面试。
第十二条面试阶段，由面试委员会对初选名单的候选人进行统一面试，并根据面试成绩综合评定晋升晋级名单。
第十三条终审阶段，由人才选拔委员会根据绩效考核、能力评估和面试成绩确定最终选拔名单。
第十四条公示阶段，公布选拔名单，通知涉及人员，并办理相关手续。
第四章选拔原则第十五条选拔原则包括公平竞争、激励激励、差异化发展的原则。
第十六条公平竞争原则是指选拔工作应公开透明、公平公正，避免一切形式的人情关系和权力关系的干扰。
第十七条激励激励原则是指选拔工作应强调绩效导向，鼓励表现优秀的员工，促进员工的积极性和创造性。
第十八条差异化发展原则是指选拔工作应根据员工的不同表现和发展潜力，实行差异化的选拔政策，促进人才梯队的建设和发展。
人才梯队建设管理制度
人才梯队建设管理制度一、引言人才是企业发展的重要资源，对于企业的可持续性发展具有不可替代的作用。
为了加强和管理自身的人才队伍，企业需要建立健全的人才梯队建设管理制度，以有效提升企业的核心竞争力和可持续发展能力。
本文将从梯队建设的定义、核心原则、制度建设、操作流程等方面来探讨人才梯队建设管理制度。
二、人才梯队建设的定义人才梯队建设是指企业通过实施专业化、系统化和有序化的人才培养计划，培养和储备一支高素质、高潜力的人才队伍，为企业未来的发展提供源源不断的人才支持。
人才梯队建设的目的是为了确保企业始终拥有优秀的人才，能够适应快速变化的市场环境和需求。
三、人才梯队建设的核心原则1.以战略需求为导向：根据企业的战略目标和发展需求，制定相应的人才梯队建设计划，确保人才梯队与企业发展保持一致。
2.多元化的培养途径：通过内部培养、外部引进、人才交流等多种途径，充分发挥不同渠道的优势，培养多层次、多领域的人才。
3.个人发展与组织需求相结合：注重个人的职业规划和发展，同时将其与组织需求相结合，实现个人与组织共同成长。
4.公平公正的选拔机制：建立公平、公正的人才选拔机制，通过能力评估、绩效考核等手段，实现人才的合理分配。
5.持续的人才培养：人才梯队建设是一个长期的过程，需要持续投入和培养，通过教育培训、岗位锻炼等方式，不断提升人才的综合素质和能力。
四、人才梯队建设管理制度的建立1.设立专门的人才梯队建设部门：企业应设立专门的人才梯队建设部门，负责制定和实施人才梯队建设计划，协调各部门的培养工作。
2.建立人才梯队建设规划制度：人才梯队建设规划是实施人才梯队建设的基础，应根据企业的战略规划制定，明确目标、任务和时间表，为人才梯队建设提供指导和依据。
3.建立人才储备制度：通过内部选拔、外部引进等方式，建立人才储备库，储备潜力人才和专业技术人才，为企业发展提供源源不断的人才支持。
4.建立人才培养机制：通过制定培训计划、培养方案等，明确培养目标和内容，注重培养人才的综合素质和专业能力。
人才梯队管理办法
人才梯队管理办法人才梯队管理办法第一章、总则为深入贯彻落实国家有关人才工作和人才培养战略，配合公司战略发展，建立和规范人才梯队管理制度，提升企业的人力资源管理水平，特制定本办法。
第二章、梯队分类和职级设置本公司的人才梯队分为四类：管理梯队、专业技术梯队、销售梯队、行政服务梯队，各梯队内部按照职能划分为多个职级，根据个人能力和表现，逐步晋升到更高职级。
第三章、人才梯队的建立和管理（一）梯队建立1、梯队建立应用人才需求制定相应的招聘计划，依据工作岗位职责及要求、公司职业发展路径，确定相应的岗位/职级，制定人才入职及晋升标准。
2、公司应通过各种途径保障梯队的形成和发展，如培养内部员工，招聘外部人才，引进优秀人才等。
（二）梯队管理1、公司应按照梯队管理制度实施人才梯队分类管理。
2、各梯队应按照管理范围、职能、职责与工作任务要求，进行标准化、规范化管理，实行定向、有计划、有保障、可持续的梯队建设。
第四章、梯队成员的选拔、培训和考核（一）选拔1、选择人才要根据拥有的能力和潜力来评估，同时也要考虑技术和岗位要求。
2、公司应制定客观、公平、合理的选拔标准和程序，选拔应遵循竞争、公正、公开、盈利的原则。
（二）培训1、针对不同职级的成员，针对不同的技能、工作经验、管理能力差异，制定相应的培训方式和培训计划。
2、公司制定配套的职业培训计划，以提高职业素养，提高岗位适应性，提高工作成果效率为目标。
（三）考核1、在评估梯队成员的工作能力时，公司应采取科学严谨的考核方式，重点考察其业绩及行为表现，做到定量评估和定性评估并行。
2、定期对梯队成员进行考核，给予激励，并对不符合公司发展方向及岗位要求者，给予相应的改进或处分措施。
第五章、梯队成员的流动随着公司业务的发展和调整，部分梯队成员需要进行不同程度的调整。
公司可以通过如下方式对成员进行流动：1、晋升2、调整职位、工作岗位和职责3、跨部门、跨地区调动4、下放负责人的工作，提高新人成长机会第六章、附件清单1、人才梯队管理制度2、梯队建设计划3、培训计划4、贯彻落实细则第七章、法律名词及注释1、梯队：是一个职业发展过程中的顺序，通常把各种管理岗位和职业以形成发展阶段的级别各分为几个职级别。
人才梯队与继任计划管理制度
人才梯队与继任计划管理制度第一章总则为了保证企业的可连续发展，合理布置和管理人才梯队，订立继任计划管理制度，以确保企业内部具备稳定、高效的人才储备和继任计划，为企业的发展供应支持。
本制度适用于全部在本企业工作的员工。
第二章人才梯队管理第一节人才梯队的建立与管理1.企业应依据不同部门和岗位的需求，订立人才梯队建设计划，并逐年调整和完善。
2.人力资源部门负责订立并实施人才梯队发展计划，包含但不限于人才培养、选拔、挖掘和激励等方面。
3.企业应建立完善的人才梯队管理制度，对员工进行分类、评估、培养和挖掘，确保梯队中的人才合理配置，并定期进行评估。
第二节人才梯队的分类1.人才梯队依据员工的综合本领和潜力进行分类，分为核心梯队、骨干梯队和后备梯队等。
2.核心梯队成员为企业发展中最紧要的战略性人才，应得到特殊的培养和关注。
3.骨干梯队成员为各部门的关键岗位人员，应具备出色的业务技能和管理本领。
4.后备梯队成员为潜在的高潜力员工，应进行重点培养和挖掘。
第三节人才梯队的评估与选拔1.人力资源部门应定期对人才梯队成员进行综合评估，评估内容包含员工的工作表现、职业素养、团队合作本领等。
2.企业应设立特地的继任计划委员会，负责评估人才梯队成员的继任潜力，并依据评估结果确定继任计划。
3.选拔人才梯队成员参加继任计划时，应公开、公正、公平，遵从合理的选拔程序和标准。
第四节人才梯队的培养与发展1.企业应依据人才梯队成员的不同需求，订立相应的培训计划和发展路径，提高员工的业务本领和管理水平。
2.培养计划应重视理论与实践相结合，通过工作轮岗、项目驱动等方式，帮忙员工提升综合素养和管理本领。
3.企业应为人才梯队成员供应良好的学习环境和机会，鼓舞他们参加内外部培训、学术沟通和项目实践，促进其个人成长和职业发展。
第三章继任计划管理第一节继任计划的建立与管理1.企业应依据核心岗位的特点和紧要度，订立相应的继任计划，并设立特地的继任计划委员会进行管理。
医院人才梯队管理制度
一、总则为了加强医院人才队伍建设，优化人才结构，提高医院核心竞争力，特制定本制度。
二、管理职责1. 人力资源部负责人才梯队建设的总体规划、组织实施和监督评估。
2. 各部门负责人负责本部门人才梯队建设的具体实施。
3. 各科室负责人负责本科室人才梯队建设的具体实施。
三、基本原则1. 人才梯队建设要坚持德才兼备、以德为先的原则。
2. 人才梯队建设要坚持公平、公正、公开的原则。
3. 人才梯队建设要坚持动态管理、持续优化的原则。
四、人才梯队结构1. 管理类人才：具备良好的政治素质、职业道德和较强的管理能力，能够胜任医院管理岗位的人才。
2. 专业类人才：具备扎实的专业知识、丰富的临床经验和较高的业务水平，能够胜任临床、医技等岗位的人才。
3. 技能类人才：具备良好的技术操作能力、较强的服务意识，能够胜任护理、检验、药剂等岗位的人才。
五、选拔与培养1. 选拔标准：（1）具备良好的职业道德和敬业精神；（2）具备扎实的专业知识和技能；（3）具备较强的团队协作和沟通能力；（4）具备较强的学习能力和创新精神。
2. 培养方式：（1）岗前培训：针对新入职员工，进行岗位所需的业务知识和技能培训；（2）在岗培训：通过导师带徒、轮岗锻炼、业务竞赛等方式，提高员工的专业技能和综合素质；（3）外出培训：选派优秀员工参加各类学术会议、培训班，拓宽视野，提升专业水平。
六、考核与评价1. 考核内容：政治素质、职业道德、专业知识、业务能力、工作业绩、团队协作等。
2. 考核方式：定期考核、绩效考核、民主评议等。
3. 评价结果：分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。
七、激励与保障1. 激励措施：（1）晋升：根据考核结果，优先晋升表现优秀的员工；（2）薪酬：对表现突出的员工给予一定的薪酬激励；（3）培训：为员工提供各类培训机会，提高其综合素质。
2. 保障措施：（1）完善人才政策，为人才提供良好的工作环境和发展平台；（2）关心员工生活，解决员工实际困难，提高员工满意度。
人才梯队建设管理制度
人才梯队建设管理制度
一、理念
1、拥抱变革，不断突破极限，不断提高人才梯队建设水平，构建行
业共赢的共同发展空间；
2、贯彻以人为本，把建设一支素质良好、能力突出的人才梯队作为
中心，以激励机制为手段，不断提升行业服务的质量与水平；
3、强调企业和员工之间的智慧合作，尊重和实现员工的价值，提倡
创新和协作，实现双赢。
二、基本原则
1、建设人才梯队的目标是构建一支高素质、高能力的团队。
要实施
此管理制度，必须确保雇员有足够的空间和必要的灵活性，以满足企业的
业务发展需要和完成专业任务；
2、管理制度应遵循以下原则：明确责任，激励员工，创造有效报酬，科学发展，制定和实施专业的培训措施，坚持问责制，建立透明度的工作
环境；
3、安排及推动员工的定期培训和能力提升，积极吸引、引进、培养
更多有潜质和能力的优秀人才，形成可持续发展的人才梯队体系；
4、实施绩效管理制度，科学考核和评价员工的绩效，激励和开发员
工的潜能，不断完善绩效指标体系，提升员工的工作效率和质量；
5、定期开展安全培训，宣传安全文明文化，加强安全教育，提高从
业人员的安全意识。
人材梯队管理制度
人材梯队管理制度一、引言人才是企业的核心竞争力，如何有效地管理和激励人才是企业持续发展的关键。
人才梯队管理制度是企业对人才进行科学管理和培养的重要手段，通过梯队管理，可以使人才在不同阶段得到有效的培养和激励，从而为企业的长期发展打下坚实基础。
本文将围绕人才梯队管理制度展开讨论，包括梯队管理的定义与意义、梯队管理的基本原则、梯队管理的实施步骤、梯队管理的关键要素和发展趋势等方面进行探讨。
二、人才梯队管理的定义与意义1. 定义人才梯队管理是指企业根据自身发展战略，规划和培养一支具有不同层次、不同职能、不同特长的人才队伍，以满足企业不断发展的需求。
2. 意义（1）提高组织效率：合理的人才梯队管理能够使企业在各个层次和职能上拥有合适的人才，从而提高组织的整体效率。
（2）保持组织持续竞争力：通过梯队管理，企业可以为自己培养出更多的“接班人”，保持组织不断更新、不断强大的竞争力。
（3）提高员工积极性：员工在梯队管理下可以明确掌握自己未来的发展方向和机会，从而激发员工的积极性。
三、人才梯队管理的基本原则1. 公平性原则：梯队管理应当遵循公平的原则，不偏袒某一特定个人，保证在同等条件下的员工有相同的发展机会。
2. 激励原则：采用激励机制，鼓励员工根据自身的潜力和能力进行职业规划，并给予相应的激励措施。
3. 发展性原则：梯队管理应当把握员工的发展潜力，通过培训和岗位轮换，激发员工的潜力和创新能力。
4. 稳定性原则：梯队管理应保持企业人员结构的稳定性，不要频繁地进行人员调整和梯队重组，以免造成团队不稳定和工作效率的下降。
5. 效益性原则：梯队管理应当以提高企业绩效为目标，通过梯队管理能够使企业更加高效地利用人才资源，提高企业的竞争力。
四、人才梯队管理的实施步骤1. 制定梯队管理规划：企业需要根据自身的发展战略和业务需求，制定相应的梯队管理规划，并明确各层级、各职能的人才需求。
2. 人才选拔和培养：企业需要严格执行人才选拔机制，通过不断培养和激励，使员工逐渐成长为优秀的业务骨干。
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（管理制度）人才梯队管理制度1.0 目的为了及时发现、培养、使用好人才，规范系统地开展后备人才库建设，为公司的持续发展提供强有力地人才支持，特制定本制度。
2.0 适用范围本制度适应于公司所有部门。
3.0 后备人才库管理的基本原则3.1 分级管理：后备人才库分为公司后备人才库（壹级库）和部门后备人才库（级库）俩个级别。
行政人事部负责壹级后备人才库，即经理、主管级之上后备人才库建设，且负责公司后备人才建设方面制度、办法及标准的制定，以及对各部门的二级后备人才库建设的考核指导；各部门负责本部门的二级后备人才库建设，包括本部门后备人才管理细则的制定、后备人才入库标准、出库标准、培养方法、考核办法等，且报公司行政人事部备案。
3.2 方向管理：壹级人才库分为经理级、主管级、工程师级人才三个方向；二级人才库分为关键控制人员、班组长、技工骨干三个方向。
3.3 动态管理：实行优胜劣汰，且及时地对后备人才库进行选拔和调整，保证人才库的数量和质量稳定。
3.4 按比例确定人才库容量：根据公司现有情况，按适当的比例确定后备人才。
3.5 不入库不提升原则：即所有通过竞聘或推荐上岗的管理干部必须从后备人才库中选拔，没有入后备人才库的人员无权参加竞聘或被推荐。
3.6 后备人才库的基本运行模式为“选拔入库——培养——考评——出库”的程序进行4.0 后备人才选拔的基本原则和标准4.1 各部门负责人，有义务向公司后备人才库推荐符合本制度条件的后备人才。
4.2 选拔入库程序4.2.1 自荐和推荐：可采取自荐、部门推荐、民主选举、行政人事部调整挖掘等方式，员工本人到行政人事部或所于部门按程序申请，填写公司《后备人才入库申请表》和《后备人才职业生涯规划表》。
4.3 资格审查4.3.1 行政人事部负责壹级后备人才库人选的资格审查；各部门负责对二级后备人才库人选的资格审查且报行政人事部备案。
4.3.2 择优确定后备人才，行政人事部及部门应结合审查合格人员的前期工作情况，择优确定后备培养对象且就其培养方向出具书面意见。
4.4 审批4.4.1 壹级后备人才由行政人事部经理或主管书面审批，且报总经理核准；4.4.2 二级后备人才由各部门经理或主管书面审批，且报行政人事部和总经理核准。
4.5 正式入库：经审批确定的后备人才自审批之日起正式进入后备人才库。
4.6 公示：公司行政人事部及各部门应将后备人才选拔结果进行公示。
5.0 后备人才培训的标准5.1 强化为主，同时关注其个人品格和道德修养。
5.2 理论培训5.2.1 壹级后备人才理论培训知识体系，参照MBA 核心课程，由行政人事部统壹进行培训。
5.2.2 二级后备人才理论知识主要包括基本管理知识及涉及专业的理论知识培训，其中基本管理知识由行政人事部统壹进行培训，涉及专业知识的理论知识由各下属单位制定培训计划且实施，报行政人事部备案。
5.3 实践培训5.3.1 不同培养方向的后备人才以不同的方式培养5.3.2 实践培训的基本内容5.3.2.1 经理级后备人才实践培训，于生产、采购、品管、PMC 、营销、行政等岗位实习，熟悉关联岗位的工作流程及实际操作。
5.3.2.2 主管级后备人才实践培训应根据各主管岗位要求，全面了解本部门各岗位的工作流程及操作技能，由部门负责人进行安排。
5.3.2.4 其他后备人才实践培训由职能部门自行建立，报行政人事部备案。
5.3.3 实践培训计划制定程序和管理5.3.3.1 各部门负责人应根据后备人才的培养方向，结合本部门实际，制订后备人才的个人具体培训计划，签定培训责任书，且报行政人事部备案。
5.3.3.2 培训计划包括责任部门、培训内容、时间安排、责任人。
5.3.3.3 壹级后备人才培训计划壹式俩份，行政人事部、后备人才各执壹份；二级后备人才培训计划壹式三份，行政人事部、后备人才、后备人才所属部门各执壹份。
5.3.3.4 后备人才培训期间，根据培训阶段要求进行相应的工作总结，经培训部门负责人签字确认，报行政人事部备案。
5.4 后备人才培养期间的管理考评5.4.1 行政人事部负责壹级后备人才的培养工作进行监督、考核5.4.2 各部门负责人负责分配到该部门后备人才的日常考评工作，且于培养结束后对后备人才进行如实评价。
5.4.3 后备人才的培养作为壹个重要的人事考评指标列入培训部门的绩效考评体系，由行政人事部对其进行业绩考评，考评结果和所于培训部门负责人的月度、季度、年度奖金挂钩。
5.4.4 后备人才每轮换壹个部门或出库时，应如实填写后备人才培养自我鉴定表，报公司行政人事部备案。
5.4.5 后备人才必须服从行政人事部及培训部门的管理，如有违反，行政人事部将根据实际情况进行行政处分直到取消其后备人才资格。
5.5 后备人才于培训过程中非个人原因所造成培训不合格的，将追究培训所于部门经理和培训责任人培训责任。
6.0 后备人才考核和出库6.1 对后备人才培训结果进行评价6.1.1 行政人事部负责组织壹级后备人才的培训评价，其他后备人才的培训评价由后备人才所属部门负责人组织评价。
6.1.2 评价依据：从理论培训成绩、绩效考核指标、个人工作方案、民意评价等几个方面，按照壹定的比例进行加权平均，得出后备人才于培养期间的综合评分。
6.1.3 壹级后备人才的所有评价结果均由关联考评人签字后转行政人事部，记入个人档案。
其他后备人才的评价结果由部门负责收集、存档，备查，报行政人事部备案7.0 后备人才晋升标准7.1 选拔干部，强调“人人有机会，个个有平台” 。
以品德为前提，以业绩为主要评价依据，以学习及创新能力为衡量标准，以于企业的诚信为基础，以公开竞聘及推荐为主要形式。
7.2 品德品德素质考核以被选拔人的品德素质考核为主。
7.3 业绩7.3.1 绩效考核指标平均完成率能够达到80 分之上。
7.3.2 创新工作的业绩要求突出。
考核待晋升人员的创新意识、创新能力及业绩，主要从其过去壹年内获得认可的创新，或者效益显著的工作改进等。
7.4 后备人才的资力标准：7.4.1 熟悉行业背景、动态，熟悉国家关联法律法规，熟悉竞争对手情况；7.4.2 熟悉所于部门的组织结构、基本管理流程、基本规章制度；7.4.3 关联岗位的工作经验；7.4.4 其他岗位的轮岗经验；7.5 后备人才的能力标准：7.5.1 企业发展目标的执行能力7.5.2 企业发展策略的决策能力7.5.3 组织协调能力、建立员工团队和用人能力7.5.7 持续学习能力7.5.4 创新能力、公关能力7.5.5 危机事件和信息处理能力7.5.7 流程控制和运营能力7.5.8 成本控制能力7.6 培训、教育7.6.1 入职前教育背景：包括参加的培训、职称的鉴定和评定、专业资格证书的获取等。
7.6.2 岗位教育要求（条件特别优秀者可适当放宽相应标准，但须上级领导书面审批）：7.6.2.1 晋升经理级干部仍应具备：本科学历，且有三年之上关联岗位工作经验；专科学历，且有五年之上关联岗位工作经验；中专或高中学历，且于公司工作五年之上；此外，仍应有过至少俩年之上主管级职务工作经历。
7.6.2.2 晋升主管级干部仍应具备：本科学历，且有俩年之上关联岗位工作经验；专科学历，且有三年之上关联岗位工作经验；中专或高中学历，且于公司工作三年之上。
此外，必须有俩个之上岗位的工作经历。
8.0 后备人才淘汰出库标准8.1 实行后备人才淘汰机制的原则：8.1.1 公平、公正、公开；8.2 后备人才淘汰机制：8.1.2 优胜劣汰、再给机会。
8.2 后备人才淘汰机制：8.2.1 壹级后备人才库中后备人才的淘汰按公司绩效评比排名。
8.2.2 各部门二级后备人才库中后备人才的淘汰以部门为评比单位，实施考评、排名。
8.3 考评部门：8.3.1 壹级后备人才的淘汰考核由行政人事部组织考评。
8.3.2 二级后备人才的淘汰考核由各单位自行组织考评。
8.4 淘汰审批权限：8.4.1 壹级后备人才淘汰，经行政人事部考核核准后，报总经理审批后执行。
8.4.2 其他后备人才的淘汰，由所于单位负责人审批执行，报行政人事部备案。
8.5 按规定被淘汰出库的后备人才，三个月后根据实际情况，公司再给重新入库的机会。
8.6 后备人才于库培养期间，如有以下任何情况之壹者均将淘汰出库：8.6.1 于同级后备人才库相同岗位、级别的管理干部中月均绩效考核指标，连续俩个月排于倒数20% 者；8.6.2 于本部门内部考评中，月均绩效考核指标排名，连续2 个月排于倒数20%者；8.6.3 所有后备人才的培养，坚持“品德壹票否决制” ；8.6.4 连续7 个月没有创新项目者；8.6.5 因工作失职或违反了公司关联制度，受到了行政记大过之上处罚者。
9.0 附则9.1 本制度经总经理核准后生效，修改时亦同。
9.2 本制度解释权、监督执行权归行政人事部10.0 关联表单10.1 《公司后备人才入库申请表》10.2 《后备人才职业生涯规划表》10.3 《后备人才培训责任书》10.4 《后备人才培养自我鉴定表》。