成功企业的案例分析

成功企业的案例分析

【篇一：成功企业的案例分析】

简直可以用“无中生有”来形容这件事。不过是4年前，当杨明近乎

悲壮地接过北大青鸟aptech的帅印时，同时交到他手上的只有一套

卖不出去的舶来教材。

而今，这套教材已在全国60个城市的100多家培训中心生根开花，

引领5万国人迈入了软件业的大门（据北大青鸟aptech监测统计）。与此同时，它也为北大青鸟aptech全体授权体系带来了高达4.8亿

元的总收入。

中国电子信息产业发展研究院（ccid）的调查报告显示，北大青鸟aptech在2002年和2003年连续以8.3%和8.7%的市场占有率位居

it职业培训业的全国第一。

在一些报道中，杨明更俨然成了一位点石成金的魔法师。

“别的全扔光” 2001，年11月，风光无限的北大方正网络出版事业

部总经理杨明忽然“跳”到了一街之隔的北大青鸟aptech信息技术有

限公司。

这是北大青鸟集团和印度aptech计算机教育公司分别出资25万美

元组建的一家公司，彼时成立还不到一年，员工仅19人，两间办公

室加在一起不足200平方米。

可是上班的第一天，杨明还是被这家公司“简直没有管理的一个状况”惊住了。那个冬天的早晨，当杨明在规定的上班时间8点半准时来

到办公室时，发现自己是第3个到的人。

这件事成为杨明管理青鸟aptech的一个起点。他当时动用的是最为

传统的一个办法——罚款。“一般员工迟到一次罚10元，部门主管

罚50元，副总经理罚100元，总经理罚200元。”杨明自己被罚过

两次，后一次是因为塞车，第一次却是在规定出台后不久自己故意

迟到的。那天，他亲自把200元交到了前台，“此后基本上没有再出

现过员工迟到的事情”。

在解决了员工迟到的问题后，杨明很清楚，自己只是暂时稳住了军心，要从根本上改变员工的精神面貌，就必须尽快找到公司的出路，让大家看到盈利的希望。

两个月后，杨明为公司锁定了“it职业培训”的大方向，并坚信这将是—条康庄大道。

之前那两个月，杨明笑称，自己就干了一件事——“扔东西”。印度aptech是世界上最大的计算机教育公司，它在印度本土开展的培训

课程包罗万象：长期培训、短期培训，还有儿童培训，职业培训只

是其中一部分。两个月里，杨明反复比较研究，最后决心就做it职

业培训，“别的全扔光”。

杨认为，软件业要实现产业化，首先必须具备—定的规模，但高学

历人才的成本居高不下。“事实上，很多应用程序，职高毕业生也可

以完成”，因此“完全可以在金子里掺沙子”。

“当时，市场上除了学历教育就是认证培训，后者的对象一般已经是

软件从业人员。通过培训将行业外的人引入软件行业中，还完全是

一个空白。”杨明断定，“这就是青鸟aptech的机会。” “软件蓝领”

从这一定位出发，杨明旗帜鲜明地提出了“打造软件蓝领”的口号。

在软件从业者普遍自居为白领，而且是比较高级的白领的2001年，

这一口号无疑起到了吸引眼球的市场效果。

方向有了，接下去的路该用什么方式来走？杨明作出了又一个关键

性的决定：将印度aptech成功运作20年的特许经营方式移植到中

国来。

“如果是自建终端，则必定需要巨额的前期投入和极大的管理成本，

市场推进速度必然十分缓慢，因此唯有借助外力。而如果采取代理制，则势必在一定区域中设立总代理，进而发展二级、三级代理，

如此一来，上游代理基于利益的考虑，必然不能完全执行总部的政

策和策略，同时，同级代理间还有可能进行恶性的价格竞争，这恐

怕会影响到对教学质量、教学模式的控制。而在特许经营的模式下，受许方使用特许方品牌开拓市场，双方间是一种合作关系，显然更

规范、更稳定。” “难的是，如何让别人相信，我们的这套体系、这

个理念是可以赚钱的。”大概有半年的时间，公司从杨明开始的每个

人都做起了这样的宣传员：大学教育培养不出“软件蓝领”，现代制

造业需要的是专门的职业教育。

一开始，青鸟aptech希望和一些高等院校合作，但始终谈不下来。

对方每每表示：“教软件怎么能不先教理论？我们干了几十年教育，

凭什么要按你们那套来做？” 杨明一遍又一遍地解释：“我们培养‘软

件蓝领’，并不需要教他太多为什么，只用教他怎么编程。”教授们对

此不以为然。

但杨明和他的同伴们并没有泄气。2001年4月，公司终于“说”来了

第一个合作伙伴，深圳高级技术学校同意加盟青鸟aptech，并愿意

承担24万元加盟费。“那位校长思想比较开放，我们跟他一拍即合。当时听到这个消息，我们很多员工都在楼道里哭了。” 为了适应连锁

加盟的经营模式，杨明还制定了一套标准化的it培训课程体系，其中，他着重抓了教师的标准化问题。教育产业的一大难题是教学质

量难以量化。杨明的办法是，把优秀教师身上具有共性的东西总结

出来，将其标准化、定量化，从而可衡量、可复制。他要求所有培

训中心的教师都达到“优秀教师的70%”，另外30%的空间留给他们

自由发挥。“如此一来既保障了教学质量，又保留了教师的个性”，

杨明得意地称其为“北大青鸟aptech的魅力所在”。

按照杨明制定的课程标准，通常一个学员学完800小时的it课程就

可以上岗，也就是说，在正常的教学进度下，每隔18个月，青鸟aptech就可以批量打造标准化的“软件蓝领”。

模式之惑青鸟aptech的合作伙伴逐渐增多，正当此时，它却遇到

了一个致命的发展瓶颈——课程水土不服。

当时，公司采用的是全盘“印化”的模式：教材上使用印度出品的

accp（aptech certified computer professional）软件工程师课程

完全翻译版；业务上印度专家怎么说，中方人员怎么做。

正所谓“淮南为橘，淮北为枳”，杨明很快发现，这么做行不通。不

少学员反映，accp课程的内容太浅，无法适应工作的需要。原来，

印度的软件企业十分庞大，分工细之又细，而中国的软件公司大多

规模较小，对员工适应各种岗位能力的要求相对更高。

但印度专家对杨明提出的问题不以为然，他们认为，accp是

aptech 20多年教学经验的成果，在全球52个国家和地区都畅行无阻，不可能有问题。

“不符合市场需要的课程一定会将公司引入死胡同。”杨明急了。不久，他去东北考察时，特意邀请印方一位市场销售负责人和一位技

术开发负责人与他同行，并在哈尔滨和长春的培训中心分别安排了

两场学员对话会。会上，印方负责人亲耳聆听了中国学员的需要，

终于相信杨明所反映的情况确是中国市场的真正需求。

在获得印度方面的支持后，杨明立刻组织专家对课程进行改写，先

后开发出更适合中国国情的accp v1.0、v2.0和v3.0，及针对不同

层次学员需求的启蒙星课程和benet课程。

杨明的一系列举措无疑是卓有成效的。到2001年底，青鸟的合作伙

伴达到60个。如今，北大青鸟aptech的培训中心已超过100家，