连锁店管理体系
连锁店管理体系
（一）现金管理
一、收入管理
1、建立POS收银系统，培训店面员工操作收银机。
1）输入产品。（代码输入、直接键输入）
2）即时更正。
3）过时更正。
4）退货。
5）识别假币。
2、保险柜内的备用金除店经理外，其余人员一律无权动用。
3、每日的营业款须存在店面指定的银行帐号上。
4、当日营业结束后，收银员填写《日现金记录表》，店长（主管）签
字确认，月底报送营销中心。
5、各类现金报表及现金表格必须保存二个月，之后方可销毁。
二、支出管理
各门店没有独立开支的权利，正常经营活动中需要交纳的房租、工商税收、水电、电话等费用，由店长（主管）填写《费用申请表》，提前一周上报营销中心，由营销中心统一支付。
附表：《每日现金记录表》
专卖店日现金记录表
门店: 年月
附表：《费用申请表》
（二）货物管理
订货管理
订货的准确性直接影响一家店面的正常营运和成本。准确的、有计划的订货可以保证产品的品质、保持营运的正常、降低货物的成本。同时，订货的准确性也反映了现金工作、盘点工作是否到位。
一、安全订货的好处
1、能保证店面营运的正常。
2、能保证产品的质量。
3、避免产品造成不必要的积压。
二、订货程序
营业员对（店面、仓库）进行盘存
↓
主管对照最低库存数量，
考虑进货周期
↓
确定各单品订货数量
↓
统计需订货总数量
↓
制定到货时间
↓
填写专卖店订货单，（如何传递给配货中心？）
↓
营业员接货、验收
入库
附表：专卖店订货单
专卖店订货单
订货门店: 制单日期: 年月日制单人: 交货日期: 年月日
验收人: 交货人:
退货管理
门店的滞销积压产品、临期商品及未使用完的赠品必须及时退回配货中心，以避免造成经济损失；同时，退货产品的多少，也反映了门店最低库存数、盘点工作的准确性。
一、退货程序
营业员对（店面、仓库）进行盘存
↓
主管对照产品库存管理要求，
确定各单品退货数量
统计需退货总数量
↓
制定退货时间
↓
主管填写专卖店退货单，
（如何传递给配货中心？）
↓
营业员交货，
配送中心司机验收
↓
出库
附表：专卖店退货单
专卖店退货单
退货门店: 制单日期: 年月日制单人: 退货日期: 年月日
验收人: 交货人:
库存管理
库存商品的数量、结构直接影响一家店面的正常营运。合适的库存数量、合理的库存结构可以保证产品的品质、保持营运的正常，同时，库存的准确性也反映了销售工作、盘点工作是否到位。
一、商品最低库存数的确定
1、门店开业时，根据门店类型，配送中心按标准数量配备商品。
2、门店正式营业三个月，店长根据销售报表提交《门店商品最低库存表》给营销中心，批准后执行。
3、门店正式营业六个月，店长根据销售报表，修正商品最低库存数量，提交《门店商品最低库存表》给营销中心，批准后执行。
4、门店正常营业六个月，必须修正商品最低库存数量。
二、商品使用
1、轮替原则：从左到右、由前至后、从上到下、从外到内。
2、取用原则：先进先出。
三、商品存放
1、温度：冷藏设备温度要求在3-5℃
2、生产日期：包装茶的日期应在二个月内，超出日期应及时退给配货中心。特殊茶类除外。
附表：《门店商品最低库存表》
品尝茶管理
品尝茶是门店用于客人免费品尝的产品，店长（主管）根据当月门店销售情况及配合营销中心的工作安排，制定下月的品尝茶使用计划，在当月25号前报营销中心批准后执行。
营业员按月度品尝茶使用计划，安排当日使用品尝茶并填写品尝茶记录表；经营活动中如顾客要求冲泡其他产品，经当班主管批准后方可冲泡并填写品尝茶记录表。
当日营业结束后，由营业员填写《品尝茶日报表》，当班主管签字后上报营销中心。
附表：《专卖店品尝茶计划表》
附表：《品尝茶记录表》
专卖店品尝茶记录表
附表：《品尝茶日报表》
专卖店品尝茶日报表
门店: 年月日
填表人: 主管:
赠品管理
赠品是指免费赠送给顾客的产品。营销中心组织的产品推广活动中，各门店店长（主管）根据门店经营情况，结合产品推广具体要求，上报预计赠品数量。赠品按要求登记发放，活动结束后及时将未使用的赠品退还配货中心。
附表：《赠品发放表》
盘点管理
一、盘点的重要性
1、可以有效地监督店面产品的销售量。
2、通过差异分析，可以及时发现管理工作中的不足，从而提高店
面管理。
3、通过产品每日销售量的计算和分析，从而提高订货准确性，减
少产品积压和资金占用。
4、通过对产品销售量比例的分析，能以此为依据，对产品结构进
行改善。
二、盘点工作中的计算方法
1、电脑数量：收银机单据上的产品销售数
2、实际数量=期初数量+来货-退货-品尝茶-期末数量
3、差异=电脑数量-实际数量
4、销售比例=单项产品销售金额/营业额
三、日盘点工作
当日营业时间结束后，由营业员填写，当班主管签字确认。期初数量必须为上日期末数量。
附表：《日盘点表》
四、差异分析
当日营业时间结束后，当班主管根据《销售日报表》《日盘点表》《订货单》《退货单》《品尝茶日报表》分析及填写。如当日有产品差异，填写原因，并注明处理意见上报。
当数据为正（负）时，可能是下列情况：
1）收银员有走单现象。
2）品尝茶登记不准确。
3）产品有丢失现象。
4）盘点工作不细致。
附表：《每日差异表》
专卖店每日差异表
门店: 日期: 年月日
（三）销售管理
一、正常销售
正常销售是指顾客在专卖店以现金、转帐、刷卡方式支付货款的
销售。
填制《销售日报表》是店长（主管）的工作职责，当日营业时间
结束后，店长（主管）根据收银机数据填写，收银员核对收入、上缴、
库存金额签字确认后，报营销中心。
附表：《专卖店销售日报表》
专卖店销售日报表
门店：日期：年月日
二、签单销售
专卖店经营中，根据营销中心的书面通知，可临时对客户实行签单销售。签单销售不计入销售日报。
营销中心的书面通知须注明以下内容：安排人、产品、数量、签单单位、签单人，门店当天根据通知、欠款单填写《补货单》，配送中心补货后收回
通知及欠款单。
附表：《补货单》
三、调货管理
调货是指当配货中心缺货时，同城门店之间临时互相调货的行为。双方门店当班主管确认调货产品及数量后，调货门店填写《调货单》。中间产品谁取？产品交接要求同订退货要求；调货产品在当日盘点中按订（退）货产品处理。
附表：《调货单》
（四）交班管理
交班是指一个主管从另一个主管接手门店管理的意思。
交班包含四大主要工作：
一、安排员工工作岗位
1、确保下一班员工已准备好。
2、正在上班的员工确保下班、工作已安排妥当。
二、产品
1、安排下一班的营业员和目前的营业员交接盘点。
2、检查产品是否有品质问题。
3、如果发现问题，采取解决行动。
三、清洁
1、巡视检查店面是否清洁，人员安排是否合理。
四、行政管理
1、安排下一班的收银员和目前的收银员交接工作。
2、准备散钞。
3、交接待办事项及其他注意事项。
4、、追踪交接完成度。
附表：《交班产品盘点表》
专卖店交班产品盘点表
门店:
班次: 日期：
交班主管: 接班主管:
附表：《交班现金登记表》
专卖店交班现金登记表
门店: 日期:
班次:
交班收银: 接班收银:
交班主管: 接班主管:
（五）客户管理
每个客户的定单都构成了公司的销售收入，每一个定单都能为公司带来一定利润，在市场的竞争激烈，市场环境变化异常的情况下，只有充分把握住公司的客户，公司才能很好的发展。
一、客户资料的收集
客户是公司的重要资源，是公司销售增长的保证，建立客户档案，
收集客户资料是其中重要的环节。
在顾客等待产品包装的时间内，营业员应主动询问，引导顾客填写《贵宾登记卡》，完成客户档案。当班主管应及时填写《客户评议表》，对客户潜力做出评价，并随当日报表上报营销中心。
附表：《贵宾登记卡》
贵宾登记卡
会员编号：
填写日期：门店：
附表：《客户评议表》
客户评议表
编号：
门店：主管：
二、会员卡的发放及分类
营销中心负责会员卡的发放工作。营销中心收到门店上报的《贵宾登记卡》《客户评议表》，根据客户当次购买的金额，确定客户会员
卡的种类，二日内将会员卡、客户手册以挂号信件方式邮寄给客户。
会员卡分为会员卡、贵宾卡、金卡、VIP卡四种。
1. 会员卡
单次在门店消费金额超过100元，即可办理会员卡。会员卡在门店购物不享受任何折扣，但可以参与积分奖励。
会员卡在三个月内消费金额达到3000元，可升级成贵宾卡。
2. 贵宾卡
单次在门店消费金额超过3000元，即可办理贵宾卡。贵宾卡在门店购物可享受九五折优惠并参与积分奖励。
贵宾卡在三个月内消费金额达到8000元，可升级成金卡。
3. 金卡
单次在门店消费金额超过6000元，即可办理金卡。金卡在门店购物可享受八六折优惠并参与积分奖励。
金卡在六个月消费金额达到两万元，可升级成VIP卡。
4. VIP卡
单次在门店消费金额超过10000元，可办理VIP卡。VIP 卡在门店购物可享受八折优惠并参与积分奖励。
三、客户积分奖励
老客户是公司的宝贵资源，维护一个客户的费用要远远小于开发一个新客户，为老客户提供更好的增值服务，是维护老客户的重要手段。
客户积分奖励是指将顾客在一定时间内购买产品获得的积分，以
实物或其他方式返还给顾客。
1、参与对象：所有持卡消费的客户。
2、积分的计算：
1）消费积分
客户每消费10元获得1分，不足10元的部分不计积分。
注：客户办理优惠卡的当次业务不记入消费积分。
2）时间积分
客户持卡消费时间0—12个月，客户每月获得当月消费积分的5% 客户持卡消费时间在12-24个月，客户每月获得当月消费积分的10%
客户持卡消费时间在25-36个月，客户每月获得当月消费积分的15%
客户持卡消费时间在37个月以上，客户每月获得当月消费积分的20%
3、积分回馈
持卡消费的客户有效累积的积分均可参加积分回馈活动。
1、起兑点：客户积分至少要800分方能参加兑换活动。
2、回馈形式：回馈形式一般包括公司产品或非公司产品（一
般为客户比较实用的实物）以及与外部联合形成的服务。
客户扣除一定数量积分可获取相应的回馈。
4、积分查询
1、公司定期（每季度）短信通知客户积分情况。
2、客户拨打公司电话*********咨询。
5、礼品设置
公司每年根据当年营销策略选定不同的奖品或服务提供给客户。
四、客户手册
客户手册是系统展示公司形象、产品的小册子，随会员卡邮寄给客户。主要包含以下内容：
1.公司概况及荣誉。
2.信阳毛尖的知识及八大茶山的介绍
3.客户积分奖励说明
4.贵宾卡的升级方法
5.自营专卖店、加盟专卖店地址及联系电话
6.产品信息及价格
7.客服电话、邮箱
XX集团运营体系管理制度--下发版
★保密 ＸX集团运营体系 管理制度
二零一六年十月
目录 第一章总则1? 第二章组织管理?错误!未定义书签。 第三章制度流程管理 (3) 第四章?信息管理...................................................................................... 错误!未定义书签。第五章?计划管理?错误!未定义书签。 第六章?违规界定与处罚...................................................................................................... 1６第七章附则16? 附件一整体性组织架构调整流程 (1) 附件二总裁提出临时性调整组织架构流程2? 附件三运营副总裁提出临时性调整组织架构流程3? 附件四业务单元总经理、集团直属部门分管领导提出-临时性调整组织架构流程...... ４附件五集团层面审批的制度流程制定及修改程序流程?错误!未定义书签。 附件六业务单元总经理或集团分管领域负责人审批的制度流程制定及修改程序流程 . 5附件七月度运营计划模板?７ 附件八年度运营计划模板 (8) 附件九集团年度运营计划编制流程?９ 附件十业务单元年度运营计划编制流程10? 附件十一集团月度运营计划编制流程?１1
附件十二业务单元月度运营计划编制流程1?２ 附件十三集团年度运营计划定期性调整流程................................................................. 1３附件十四集团月度运营计划临时调整流程1?４
ISO9000质量管理体系标准的发展过程
ISO9000质量管理体系标准的发展过程第二次世界大战期间，世界军事工业得到了迅猛的发展。一些国家的政府在采购军品时，不但提出了对产品特性的要求，还对供应厂商提出了质量保证的要求。50年代末，美国发布了MIL-Q-9858A《质量大纲要求》，成为世界上最早的有关质量保证方面的标准。 70年代初，随着世界各国经济的相互合作和交流，对供方质量体系的审核已逐渐成为国际贸易和国际合作的需求。世界各国先后发布了一些关于质量管理体系及审核的标准。但由于各国实施的标准不一致，给国际贸易带来了障碍，质量管理和质量保证的国际化成为当时世界各国的迫切需要。因此，国际标准化组织（ISO）于1979年成立了质量管理和质量保证技术委员会 （TC176），负责制定质量管理和质量保证标准。 国际标准化组织（ISO）于1979年成立了质量管理和质量保证技术委员会（TC 176），负责制定质量管理和质量保证标准。1986年，ISO发布了ISO8402《质量——术语》标准，1987年发布了ISO9000《质量管理和质量保证标准——选择和使用指南》、ISO9001《质量体系——设计开发、生产、安装和服务的质量保证模式》、ISO9002《质量体系——生产和安装的质量保证模式》、ISO9003《质量体系——最终检验和试验的质量保证模式》、ISO9004《质量管理和质量体系要素——指南》等6项标准，通称为ISO9000系列标准。 在ISO9000质量管理体系建立后，为了使之更完善，期间进行了修改，后来为了提高标准使用者的竞争力，促进组织内部工作的持续改进，并使标准适合于各种规模（尤其是中小企业）和类型（包括服务业和软件）组织的需要，以适应科学技术和社会经济的发展，ISO/TC176对ISO9000族标准的修订工作进行了策划，成立了战略规划咨询组（SPAG），负责收集和分析对标准修订的战略性观点，并对《2000年展望》进行补充和完善，从而提出了《关于ISO9000族标准的设想和战略规划》供ISO/TC176决策。1996年，在广泛征求世界各国标准使用者意见、了解顾客对标准修订的要求并比较修订方案后，ISO/TC176相继提出了《2000版ISO9001标准结构和内容的设计规范》和《ISO9001修订草案》，作为对1994版标准修订的依据。
运营管理体系
运营管理体系 一、目的 为保证公司经营思路、策略得到贯彻，提高公司整体运行效率，促进公司经营目标顺利实现，特制订本体系文件。 二、方针 股东满意为中心、数据挖掘为方法、领导作用为前提。 三、目标 确保组织目标实现，实现可持续发展，追求股东完全满意。 四、管理者代表 运营主管作为运营管理体系的管理者代表，代表公司建立和完善运营管理体系，明确各部门职责和目标，推动运营管理体系各环节的工作，并检查考评，以达到公司的经营目标。 五、思路 建立和完善运营管理体系，确保经营目标完成、包含3个方面内容 1、体系层面：建立第一次就把事情做对的理念，做好目标管理、项目管理、经营分析。完善相关管理文件，并不断修订。 2、落实层面：针对体系规定内容，研究如何有效的落实，采用何种方式更有效，让员工养成良好的执行习惯，维护制度的严肃性。 3、改进层面：针对过程中存在的具体问题，采用精益六西格玛工具，做好提高运营效率的持续改进工作。 六、具体措施 1、体系层面 1.1职责及考评：明确各相关部门和岗位职责及KPI指标，明确部门职责、预警机制以及考评办法。 1.2 目标管理：根据公司运营目标，明确各部门的工作目标，并监控部门目标的完成情况，确保公司目标完成情况受控。
1.3 项目管理：明确项目立项、评价的原则及流程，监督项目的实施过程，确保项目进度和成本受控。 1.4 运营分析：围绕公司的经营目标和重大事项的完成情况，系统分析生产经营活动中存在的问题，并提出改进措施，落实责任部门和责任人，不断提升公司的竞争力。 2、落实层面 2.1 明确KPI指标：把运营的相关指标作为KPI指标与部门和岗位挂钩。 2.2 制度流程掌握：做好制度流程培训，并考试，确保每个相关岗位知道干什么，怎么干。 2.3 建立预警机制：对即将出现的问题建立提前预警机制，预警越提前，对责任人考评越轻，明确将要出现的问题以及问题的的分级处理流程。 2.4 事件考评：流程制度节点明确工作要求，不定期抽查制度流程执行情况，对未按照制度流程要求执行的责任人，按照公司流程制度规定的进行考核。 2.5 定期沟通：每周定期做好成本相关工作检查和沟通。 3、持续改进 3.1每月综合管理部完成运营管理简报，挖掘问题，明确责任人。 3.2针对客户或内部目标要求，采用精益六西格玛工具，通过项目方式提高运营效果和效率。 3.3持续跟进经营目标及项目开展情况。 3.4根据生产经营的需要，持续修订公司的管理制度。
食品企业销售管理体系的核心架构
食品企业销售管理体系的核心架构 食品企业的销售管理和销售队伍培训体系是整合营销策划的两个重要环节，能够保证新产品品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划的真正落地，实现马克思所说的产品到货币的惊险一跳。 没有销售管理和销售培训体系的支撑企业规模做不大 很多新食品企业或中小食品企业的销售管理和销售队伍培训体系往往是比较零散的，想到一些就做一些，想到哪里就做到哪里，对销售队伍的管理也不规范，没有建立定期的培训机制。如果食品企业的销售过程没有一套完整的销售管理和销售队伍培训体系的支撑，产品的销售规模很难做大。所以新食品企业不管规模大小，销售人员数量多少，在新产品进入市场前就要建立适合自己企业未来发展的销售管理和销售队伍培训体系，为新产品品牌和产品销量的提升打好基础。新食品企业销售管理和销售培训一开始就正规化是为了今后能走的更远。 食品企业销售管理体系的核心内容架构主要包括： 1、销售机构组织设计及职责:（1）销售组织机构设置；（2）主要岗位职责。 2、销售目标分解及计划的制定:（1）销售区域划分的原则与步骤；（2）销售目标的分解及滚动销售预测；（3）销售费用预算及控制；（4）区域销售计划的制定。 3、销售队伍的管理:（1）销售队伍的招募；（2）销售人员的考核；（3）
销售人员的行动管理。 4、渠道及渠道管理:（1）渠道结构及分析；（2）渠道的选择；（3）渠道管理；（4）渠道拜访程序；（5）渠道的激励政策；（6）渠道的评估。 5、跨区销售管理:（1）跨区销售管理；（2）区内冲击。 6、销售行政与管理制度:（1）办事处销售会议管理；（2）销售信息管理制度；（3）销售网络管理制度；（4）规范。 7、销售机构经理应具备的能力与技巧:（1）区域销售机构经理应具备的能力；（2）区域销售机构经理的领导技巧等等。
公司运营管理体系建设建议
集团运营管理体系规范化建设工作建议 一、背景 当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。 二、目标 此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面： 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业管理和集中管控，搭建起新的支撑公司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作，形成金岸公司事事有人做、人人有事做、人人想做事的工作作风。 5、整章建制、梳理流程，编写具有金岸特色的《金岸集团工作制度与业务流程汇编》，使公司各项工作和业务的开展有章可循、有据可查、有序进行。（具体制度与流程见附件） 三、工作循序推进计划表
销售管理体系
销售体系 从事管理阶层的管理者或者是公司老板总会有一套管理方法或者是管理制度，在销售这个行业上也不例外，那么在销售管理体系上我们需要注重无个关键点。 一、销售计划 销售工作有明确的基本法则，即制定销售计划和按计划销售。销售计划管理在于制定好一个准确可行的销售目标及实现这一目标的方法。 具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标;根据目标编制预算和预算分配方案;落实具体执行人员、职责和时间。 然而，许多企业在销售计划的管理上存在这样一些问题：如无明确目标的年度、季度、月度的市场开发计划;销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的;销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法具体落实;各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果;公司管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案;许多企业销售计划的各项工作内容，也从未
具体地量化到每一个业务员头上，业务员不能根据分解到自己手头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。 由于没有明确的市场开发计划，结果，企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。这样，在当今竞争激烈的市场上，企业的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。 二、业务员管理 “只要结果，不管过程”，不对业务员的销售行动进行监督和控制，这是企业普遍存在的问题。许多企业对业务员的行动管理非常粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，一直等到业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。由此，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核;无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证;业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大;业务员工作效率低下，销售费用高;业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。
连锁店管理体系
连锁店管理体系 （一）现金管理 一、收入管理 1、建立POS收银系统，培训店面员工操作收银机。 1）输入产品。（代码输入、直接键输入） 2）即时更正。 3）过时更正。 4）退货。 5）识别假币。 2、保险柜内的备用金除店经理外，其余人员一律无权动用。 3、每日的营业款须存在店面指定的银行帐号上。 4、当日营业结束后，收银员填写《日现金记录表》，店长（主管）签 字确认，月底报送营销中心。 5、各类现金报表及现金表格必须保存二个月，之后方可销毁。 二、支出管理 各门店没有独立开支的权利，正常经营活动中需要交纳的房租、工商税收、水电、电话等费用，由店长（主管）填写《费用申请表》，提前一周上报营销中心，由营销中心统一支付。 附表：《每日现金记录表》 专卖店日现金记录表 门店: 年月
附表：《费用申请表》 （二）货物管理 订货管理 订货的准确性直接影响一家店面的正常营运和成本。准确的、有计划的订货可以保证产品的品质、保持营运的正常、降低货物的成本。同时，订货的准确性也反映了现金工作、盘点工作是否到位。
一、安全订货的好处 1、能保证店面营运的正常。 2、能保证产品的质量。 3、避免产品造成不必要的积压。 二、订货程序 营业员对（店面、仓库）进行盘存 ↓ 主管对照最低库存数量， 考虑进货周期 ↓ 确定各单品订货数量 ↓ 统计需订货总数量 ↓ 制定到货时间 ↓ 填写专卖店订货单，（如何传递给配货中心？） ↓ 营业员接货、验收
入库 附表：专卖店订货单 专卖店订货单 订货门店: 制单日期: 年月日制单人: 交货日期: 年月日 验收人: 交货人: 退货管理 门店的滞销积压产品、临期商品及未使用完的赠品必须及时退回配货中心，以避免造成经济损失；同时，退货产品的多少，也反映了门店最低库存数、盘点工作的准确性。 一、退货程序 营业员对（店面、仓库）进行盘存 ↓ 主管对照产品库存管理要求， 确定各单品退货数量
运营管理体系搭建方案
运 营 管 理 体 系 搭 建 方 案 计划运营部-刘坤肇 2014年5月28日
目录 一、运营管理体系搭建关系简图 (4) 二、集团管控模式 (4) 三、集团权责体系（横向承诺） (5) 四、组织架构设置（计划运营部门的部门定位、职权、工作力度） (5) 五、绩效驱动体系（计划管理体系） (6) 1.运营管理制度（或计划管理考核管理办法）的编制 (6) 2.目标责任书编写 (7) 3.目标责任书的提交及考核时间表（详见附表一） (8) 4.目标责任书的跟踪与落实 (8) 5.风险预警 (8) 6.目标责任书考核结果的反馈 (8) 六、运营会议管理（决策性） (8) 七、成果性文件 (9) 八、信息化支撑体系（标准化、流程化建立） (9) 附件一： (11)
运营管理体系搭建方案 （审议稿） 计划运营，是最近几年比较流行的一个概念和操作模式，好的运营管理体系能够全面促进各职能部门与分（子）公司之间的紧密协作，亦可实现工作项的横、纵联系，经营活动更加高效、顺畅。 预建立高效运营体系，须明确：现代的运营管理，要从“运营”的角度实现对项目整体、跨职能的全方位管理，进行“运作与经营”，“注项目整体、具体运作”的同时“密切关注项目的资金运作，项目利润与投资收益率”，构建打造“144”管理平台【一经营目标；四大核心要素（规范高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系）；四大支撑体系（高效的项目运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑体系）】，实现资源效率最大化。 建立运营管理体系，必先明确企业发展阶段、业务往来、人员素质等客观因素，在此基础上，确立集团的管控模式，在管控模式的制约下明确权责体系，制定集团组织构架及部门结构和岗位职责说明书，以绩效管理作为驱动体系，明确会议管理，强化成果管理，在辅以信息化支撑，保障运营管理的顺畅与贯通，而非切断式或片面式的其中一项，体系化搭建缺一而不畅，同时也是一个长期建设与实践、修订、完善的过程。现在就着重论述运营管理体系搭建的具体操作，不完全从理论高度进行铺设，同时因个人经验及现阶段能力原因，必有论述不当之处，敬请予以批评指正。
集团经营管理
第三章集团经营管理 一、经营理念 以客户为中心，视质量为生命；以市场为导向，向管理要效益, 以高品质的服务，提升企业的核心竞争力。 二、企业精神 敬业、信誉、开拓、发展 三、经营管理体系 1、经营管理方针 集权与分权并举，强化预算控制。在逐步建立健全集团风险控制体系的前提下，给予子公司及经营性部门更大经营自主权，确保业务快速发展的同时，实现集团稳健运营和可持续发展。 2、经营管理的重点 在继续保持整体业务快速发展的基础上，强化服务质量与服务意识，提高客户满意度。以集团信息化建设为契机，优化业务流程，实现资源共享，最大限度的提高工作效率，降低成本,创造更高的经济效益。 3、经营管理的主要方法
1）计划/预算管理 在集团整体战略的指导下，各子公司根据市场竞争态势，制定本年度公司的经营计划，集团在整体平衡的基础上最终与各子公司签署《集团下属子公司/经营性部门目标考核协议》（以下简称《协议》），以此对下属各子公司及经营性部门的业务进行规划、辅导与监控，并对执行结果进行评估与修正。 2）目标考核 以《协议》为框架，根据各子公司不同市场竞争状况，对《协议》中考核的经营毛利、变动费用、客户满意度、集团制度执行情况按不同的权重进行季度考核，考核结果直接与子公司负责人、经营性部门负责人的收入结合起来，每个年度严格兑现，经营年度终了根据全年的考核结果，对未完成计划任务的公司及部门总经理实行末位淘汰。 3）战略评估 根据《协议》每季度的考核结果，对各部门、各子公司预算数及执行情况每半年进行一次战略评估，结合不断变化的车市竞争态势进行调整，保证集团健康、稳定、持续、发展。 4、经营管理指导手册 1）手册的定位： 集团实现年度计划/预算管理、目标考核、战略评估的基本依据，各公司、各部门贯
质量管理体系和保证措施方案
一、质量管理体系与保证措施 1.质量方针 我公司贯彻执行“质量第一、用户至上，以优质工程和优质服务求生存、图发展。”的质量方针，做到持续改进和持续满足客户要求，为用户提供满意产品。公司通过了ISO9001质量体系认证，有着完善的管理制度和强大的综合优势。职工队伍的相对稳定为工程服务的连续性提供了保证，进货渠道合法性为工程质量提供了有力的保证。 2.质量目标 （1）分项工程交验合格率100%； （2）单位工程交验合格率100%； （3）本工程质量合格，争创优质工程； （4）质量管理体系文件、质量活动记录完整，与工程同步； （5）与业主、监理、设计保持良好关系，共同合作搞好质量管理。 我们将按照企业成熟的项目管理模式，层层监督落实质量管理制度，充分发挥企业的整体优势和提供专业化施工保障，严格按照三个体系的标准建立的质量保证体系来运作，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制，全面推行科学化、标准化、程序化、制度化管理，以一流的管理、一流的技术、一流的施工和一流的服务以及严谨的工作作风，精心组织、精心施工，履行对建设单位的承诺，确保本工程质量目标的实现。 3.质量保证体系 3.1质量控制和保证的指导原则
（1）首先建立完善的质量保证体系，配备高素质的项目管理和质量管理人员，强化“项目管理，以人为本”。 （2）严格过程控制和程序控制，开展全面质量管理，树立创“过程精品”、“建设单位满意”的质量意识，使该工程成为我公司具有代表性的优质工程。 （3）制定质量目标，将目标层层分解，质量责任、权力彻底落实到位，严格奖罚制度。 （4）建立严格而实用的质量管理和控制办法、实施细则，在工程项目上坚决贯彻执行。 （5）严格执行质量检查和审批等制度。 （6）广泛深入开展质量职能分析、质量讲评，大力推行“一案三工序”管理措施即“质量设计方案、监督上工序、保证本工序、服务下工序”。 （7）利用计算机技术等先进的管理手段进行项目管理和质量管理和控制，强化了质量检测和验收系统，加强质量管理的基础性工作。 （8）大力加强图纸会审、图纸深化设计、详图设计和综合配套图的设计和审核工作，通过确保设计图纸的质量来保证工程施工质量。 （9）严把材料（包括原材料、成品和半成品）设备的出厂质量和进场质量关。 （10）确保检验、试验和验收与工程进度同步；工程资料与工程进度同步；竣工资料与工程竣工同步；用户手册与工程竣工同步。 3.2建立有效的质量管理保证体系 按照企业的项目管理模式，以ISO9001：2000标准建立有效的质量保证体系，并制定项目质量计划，推行ISO9001 国际质量管理体系标准，以合同为制约，强化质量的过程和程序管理和控制。项目经理部推行专业责任工程师负责制，在施工过程中对工程质量进行全面的管理与控制；使质量保证体系延伸到每个操作人员，通过明确分工，密切协调与配合，使工程质量得到有效地控制。 根据质量保证体系，建立岗位责任制和质量监督制度，明确分工职责，落实施工质量控制责任，各岗位各负其职。根据现场质量体系结构要素构成和项目施工管理的需要，成立由项目经理领导、技术负责人组织实施的质量保证体系，生
项目管理体系运行
项目管理体系运行 一、项目部的机构设置 根据本工程的内容需要，项目部组织机构设项目经理一名，主管项目部的全面工作。设项目副经理一名，主管项目部的安全生产质量进度等工作。设项目总工一名负责本工程的全部技术工作。设安装技术负责人一名负责安装的全面技术。设土建技术负责人一名，负责土建工程的技术工作，设土建施工员一名负责土建的施工工作，设安全员一名主管项目部的安全工作，设质量员一名主管项目部的质量工作，设材料负责人一名主管项目部的材料设备工作，设资料员一名，主管项目的资料整理工作和行政工作，设管道、设备、电气仪表工长各一名，因管道，电气仪表工程到现在还没有展开，安装各专业工长没有就位。 本工程的施工主要内容 邯郸热电股份有限公司#12机组烟气脱硝建筑安装工程。主要分三个部分（氨区工程、反应区域工程、电气工程）包括：烟道制安200T，反应器200T，设备，管道，电气仪表工程，土建建筑工程，钢结构700T，尿素车间一座。 合同价款：1537万元，其中土建工程：564.4万元，安装工程：339.6万元，材料费414.8万元，措施费218万元。 工程的难点和特点：工期紧且为电厂改造工程施工场地有限，组对的烟道需分片组装。全部为高空作业。大型机械投入很大。 合同工期：200天，计划开工日期2012年9月1日，实际开工
日期2012年12月13日。2013年3月22日#12机组停机，于2013年5月1日#12机组具备锅炉通烟气试验条件，于2013年6月10日完成168试运。工程质量要求：国家电力公司质量验评优良标准。 《管理目标责任书》签订情况：分公司和项目部签定了《项目管理目标责任书》，和施工队签订了《分包协议》， 二、目前的进展情况 从2012年11月进场以来，由于现场打桩工期滞后一月，导致我项目工期顺延，实际开工日期为12月13日，同时给我方后续组织施工造成难度。目前就现有条件，加工制作烟道部分，降水，基础开挖，支护，基础施工等。 四、项目合同管理情况 2011年完成1062万元，2012年从5月1日开工以来到6月30日，完成施工产值230万元，累计完成施工产值1292万元，甲方付款1130万元。已达到了工程进度款按完成量80%的支付。 五、项目部的安全管理情况 项目部建立了以项目经理为第一责任人的安全生产责任体系，项目部设置了专职安全员，施工班组也配置了兼职安全员，并制定了项目的安全管理目标， 1、杜绝重特大事故发生；遏制一般事故发生，轻伤负伤频率控制在12‰以下； 2、安全措施费按规定足额投入；安全隐患整改率100%； 3、按照施工组织设计中采取的安全措施的项目执行率达到98%
公司销售管理制度(确定版)
公司销售管理制度 一、总则：为了提高本公司经营运作，加强产品市场的开发及维护，公司决定确立经济责任制，采用重管重制政策，完善各种规章制度，加强各种业务管理公司营销策略，采取设立经销点的经销制，同时为加强经销网络的维护，致力开发符合条件的经销商及包干制业务，应定期走访各经销点，对所有经销商的业绩审评，对销售业绩突出者予以奖励，并随时做好所有客户的销前、后服务工作。 二、岗位职责： 2.1销售副总 a.负责总公司各项销售政策的制定、实施及各项制度的执行。 b.组织并参与市场调查和预测，及时反馈市场信息和客户要求。 c.会同销售部经理制定和完善销售承包责任制，制定年销售计划，各时期营销策略。 d.对营销网络的维护建立，并将信息及时反馈至公司总经理。 e.负责资金回笼工作，主持解决所有经济合同的纠纷事务。 f.会同分公司总经理，技术部主管制订订货排产计划。 2.2销售部及销售经理岗位职责 a.负责企业产品的宣传、销售、售后服务工作。 b.负责编制“销售合同”，“管控协议”及“优惠方案”。 c.制订本部门的管理制度，岗位责任制，操作程序文件，并负责落实与考核。 d.严格执行销售制度，维护销售市场。 e.负责对各经销点监督、检查、反馈工作。 f.负责资金回笼工作。 g.负责联系储运业务。 h.负责本部门的业务培训工作。 2.3销售员岗位职责 a．负责客户的往来接待工作及产品的初步介绍； b．负责市场调查及客户考核的初步工作； c．负责公司所有销售客户的往来跟踪、服务、联系；及售后服务等销售内务工作；d．负责销售部所有销售档案的整理、跟踪及管理； e．销售部经理外出时，全面负责销售部内部一切日常运做； f．负责所有销售合同的跟踪； g．负责销售部及销售大厅的卫生打扫工作。
运营管理体系
运营管理体系 随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现，跨区域开发经营成为众多企业的不二选择，由此加快了许多行业的洗牌速度，越来越多的行业迅速步入战略重组，结构性调整阶段，该行业的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化，企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现，具体表现： 跨区域发展将会导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下； 由于人员流动带来组织能力被无限稀释，宝贵的经验无法沉淀； 运营计划的进度永远赶不上变化，超期、业务开发参差不齐，责任真空； 随着业务发展，体系的运营，资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金浪费；绩效管理流于形式，人才结构 仍以传统的公关型人才为导向； 内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重； 对此，要从以下几方面阐述未来企业多项目运营管控的风险控制点：1）集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择； 2）根据汇报关系与职责选择合适的业务发展组织结构模式； 3）由集团、部门、业务项目、个人工作分配的运营计划管理体系；
4）以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系； 5）建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成本】 6）以经营绩效为导向的人才结构优化体系； 7）科学有效的绩效管理管理体系； 8）持续优化的业务流程协同运营管理体系； 9）以知识管理为核心，牵引组织能力增长； （一）集团总部管理模式的选择： 集团层面主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责关系，包括管控的内容、手段、方式，重点关注如何从集团层面创造集团价值，在集团范围内有效的共享经营资源，提升资源利用率比如：资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。跟进集团总部对业务单元的集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。 1）财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系，财务收益指标是其重点关注的对象。 2）战略管理型：是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。其主要的管理控制手段为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股
质量管理发展的趋势与特点
二、质量管理发展的趋势与特点 1.质量管理的发展 质量管理发展经历了“检验控制质量”（Quality by Test）、“生产控制质量” （Quality by Manufacture）和“设计控制质量”（Quality by Design）等几个阶段。 2.全面质量管理 在药品设计研发阶段进行全面的考虑，综合确定目标药品合适的盐、晶型、剂型等，然后通过充分的优化、筛选、验证，确定合理可行的生产工艺，最后，再根据“生产控制质量”和“检验控制质量”模式的要求进行生产与检验，从而比较全面地控制药品的质量。树立完整的药品质量概念。即药品质量由三部分组成，一是药品本身，二是容器和包装，三是标签、说明书。三部分反映药品的整体。反映在质量要素上有五个方面，即：有效性、均一性、稳定性、安全性和方便性。 3.国际先进的管理模式 组织机构设置 领导层设置。 董事会：最高权力机关。主要商讨、审定全年的生产计划、财务预决算、重要的人事变动和经营管理方面的重大问题。 总经理：除贯彻董事会决议外，对企业的日常活动全权负责。 总工程师：总揽试制、生产、物控、工程和质控。 总会计师：通过预算和资金调控对企业整个经营活动起着主导作用。 管理部门的设置。 （1）行政部（或名人事行政部）：综合性的服务部门，工作范围有人事、劳资办公室事务、行政、环境卫生、食堂、车队、安全保卫、保健等工作。 （2）生产部（或名制造部）：即生产科，亦即生产车间。生产部的设置形式和工作内容都有两种不同的模式。在设置形式上一种是作为总经理直接领导 的一级部，另一种是在总工办或制剂厂下面的二级部。在工作的内容上， 一种是生产部连同下达生产指令和领料单的统管模式；另一种则是生产部 接受物控部的生产指令，按生产指令单纯地组织生产（上海施贵宝和天津 史克）。这种设置方式是把生产部、供应部（即物资）、动力部等与生产 直接发生关系的部门组织在一起，统由制剂厂（史克的名称）指挥。施贵 宝甚至把中试室、质控部（QC）、制造部、工程部（动力）、物控部等五 个部统一在总工办的指挥下。这种组织形式有利于更有效地组织生产活 动。在施贵宝公司质控部门放在质管部之内更有效，为了避免在质控上出
项目运营方案_质量管理体系
质量管理体系 润迅在长期提供呼叫中心外包服务的过程中，形成了一套科学、严谨、闭环的质量管理体系。PDCA闭环质量管理是综合闭环系统、管理的封闭原理形成的一种管理方法。它把公司的质量管理过程作为一个闭环系统，并把该系统中的各项专业管理如：监控、改进、反馈、策划、实施、执行等作为闭环子系统，使质量管理构成连续封闭和回路且使质量管理体系工作维持在一个平衡点上；另一方面面对变化的客观实际，进行灵敏、正确有力的信息反馈并作出相应变革，使矛盾和问题得到及时解决，从而在循环积累中不断提高，促进服务质量不断提升。 一、完善的质量管理团队 质检部组织结构
完善的质量管理团队是全面质量管理的基础，可以保证质量管理全过程的有效监控，并对质量管理结果负直接责任。 二、科学的闭环质量管理体系 闭环质量管理体系
通过以上六个环节形成对服务质量全程的综合评测和有效监控，确保服务质量总体水平的有效提高，周而复始，循环往复地对每一个客服代表、每一个项目做好服务质量保障。 在润迅呼叫中心现场针对服务质量监控主要采取以下几个层次： 1.人工监控：根据国际ISO9001质量认证的标准，人工监控部分主要采取监 听、投诉监控以及外部监控方式。人工监听是较为行之有效的方法之一，监听工作是全天候的，完全确保所有班次的服务质量均能得以检验，使客服代表的服务质量全面受控。层层检查，相互制约也是监控工作的一个鲜明的特点。监听工作主要采取以下措施： 质检员监听：质检员作为监听工作的主要组织，应以第三方身份开展录音监听工作，监听结果保证正确、客观、透明，在系统上详细记录点评。监听标准必须与客户公司或行业服务要求一致，并且所有质检员监听标准也必须保持一致，若出现差异时，必须进行录音校准，保证服务质量工作在统一服务标准水平下开展。 班长监听：班长的主要职责不是监听，但质量管理是各级管理者的职责，班长仍需不定时的抽查监听。重点抽查业务水平对较弱的客服代表，以便了解需加强培训的业务知识；以及抽查服务质量低下的客服代表，以便提升组内服务水平。 质检班长监听：质检班长不定时对班长、质检员的监听情况进行抽查，发现问题则立即进行处理，包括召开校准会议、录音分析等，统一各级管理人员的质检标准。
连锁药房质量管理体系文件(质量管理制度)
xxxx大药房连锁有限公司 质量管理体系文件（总部） 质 量 管 理 制 度 第一部分
目录
一、目的：为明确企业总的质量方针和目标，根据《药品管理法》、新修订GSP及其相关附录等药品法律法规的要求制定本制度。 二、内容： (一)本企业依据有关法律法规及新修订GSP的要求建立质量管理体系： 1、企业有总经理（企业负责人）、质量副总经理（公司质量负责人）以及质量管理、采购、综合、财务管理部门负责人和门店经理（门店企业负责人）、门店质量管理员（门店质量负责人）、药品验收员的正式任命文件。 2、建立质量管理组织机构框架图，明确质量管理、采购、收货、验收、陈列检查、财务、信息等部门、岗位的职责、权限和相互关系，注明相关负责人员的姓名、机构、部门、人员的设置与安排，符合企业实际，及时更新。 3、建立与经营方式、经营范围和经营规模相适应的质量管理制度、部门和岗位职责、操作规程、记录与凭证、档案等质量管理文件，并及时更新。 4、人员（资质、知识、经验、职责）、经营场地（布局、面积、容积）、计算机系统等符合江苏省药品零售企业许可验收标准、许可换证验收标准及新修订GSP的相关要求，并符合当地食品药品监督管理部门的有关规定，与经营方式、经营范围、经营规模相适应，能满足实际经营需求； 5、建立相应的质量管理活动记录。 (二)企业确定质量方针，制定质量管理体系文件，开展质量策划、质量控制、质量保证、质量改进和质量风险管理等活动。 1、企业质量方针是：质量保证、价格公道、顾客至上、诚实守信 2、企业有总经理（企业负责人）签发的质量方针正式文件，并保持长期稳定。 3、企业依据文件管理的有关要求修改质量方针，按有关规定予以控制。 4、企业有质量策划、质量控制、质量保证、质量改进和质量风险管理等活 动的相关记录。
ISO9000质量管理体系标准的发展过程
ISO9000质量管理体系标准的发展过程 第二次世界大战期间，世界军事工业得到了迅猛的发展。一些国家的政府在采购军品时，不但提出了对产品特性的要求，还对供应厂商提出了质量保证的要求。50年代末，美国发布了MIL-Q-9858A《质量大纲要求》，成为世界上最早的有关质量保证方面的标准。 70年代初，随着世界各国经济的相互合作和交流，对供方质量体系的审核已逐渐成为国际贸易和国际合作的需求。世界各国先后发布了一些关于质量管理体系及审核的标准。但由于各国实施的标准不一致，给国际贸易带来了障碍，质量管理和质量保证的国际化成为当时世界各国的迫切需要。因此，国际标准化组织（ISO）于1979年成立了质量管理和质量保证技术委员会（TC 176），负责制定质量管理和质量保证标准。 国际标准化组织（ISO）于1979年成立了质量管理和质量保证技术委员会（TC 176），负责制定质量管理和质量保证标准。1986年，ISO发布了ISO8402《质量——术语》标准，1987年发布了ISO9000《质量管理和质量保证标准——选择和使用指南》、ISO9001《质量体系——设计开发、生产、安装和服务的质量保证模式》、ISO9002《质量体系——生产和安装的质量保证模式》、ISO9003《质量体系——最终检验和试验的质量保证模式》、ISO9004《质量管理和质量体系要素——指南》等6项标准，通称为ISO9000系列标准。 在ISO9000质量管理体系建立后，为了使之更完善，期间进行了修改，后来为了提高标准使用者的竞争力，促进组织内部工作的持续
改进，并使标准适合于各种规模（尤其是中小企业）和类型（包括服务业和软件）组织的需要，以适应科学技术和社会经济的发展，ISO/TC176对ISO9000族标准的修订工作进行了策划，成立了战略规划咨询组（SPAG），负责收集和分析对标准修订的战略性观点，并对《2000年展望》进行补充和完善，从而提出了《关于ISO9000族标准的设想和战略规划》供ISO/TC176决策。1996年，在广泛征求世界各国标准使用者意见、了解顾客对标准修订的要求并比较修订方案后，ISO/TC176相继提出了《2000版ISO9001标准结构和内容的设计规范》和《ISO9001修订草案》，作为对1994版标准修订的依据。1997年，ISO/TC176在总结质量管理实践经验的基础上，吸纳了国际上最受尊敬的一批质量管理专家的意见，整理并编撰了八项质量管理原则，为2000版ISO9000族标准的修订奠定了理论基础。 2000年12月15日，ISO/TC176正式发布了新版本的ISO9000族标准，统称为2000版ISO9000族标准。该标准的修订充分考虑了1987版和1994版标准以及现有其他管理体系标准的使用经验，因此，它将使质量管理体系更加适合组织的需要，可以更适应组织开展其商业活动的需要。2000版标准更加强调了顾客满意及监视和测量的重要性，促进了质量管理原则在各类组织中的应用，满足了使用者对标准应更通俗易懂的要求，强调了质量管理体系要求标准和指南标准的一致性。 ISO9000系列标准的颁布，使各国的质量管理和质量保证活动统一在ISO9000族标准的基础之上。标准总结了工业发达国家先进企业
销售管理体系样本
销售流程
业务部组织结构
销售管理制度 1、销售计划 业务人员及业务部根据公司全年规划制定月销售计划, 根据销售计划制定销售策略, 维护老客户, 开发新客户。每月30日前( 年度计划在次年元月25日前) 上交综合部, 并在经营办公会讨论平衡, 形成销售执行计划。计划内容必须至少包括厂家、材质、规格、数量、单价、金额、技术标准等要求。 2、回款计划 业务人员及业务部必须认真核对账目, 根据供货合同及业务部书面承诺确认付款期限做年度、月度回款计划, 每月5日前( 年度计划在次年元月5日前) 交财务部审核并提交经营办公会讨论经过。计划内容必须至少包括厂家、总应收账款、本月应收账款、合同或书面承诺确认付款期、付款方式等。 3、销售计划执行 ( 1) 业务内勤计划跟踪执行 业务部内勤跟踪每日的生产进度、质量和入库情况, 保持与生产、质量、财务部门的良好沟通协作关系, 及时做好发货准备, 按照合同及订单要求及时组织发货。每日、周、月的发货及跟踪情况均需总结, 内容至少包括厂家、产品、应交付数量、实际交付数量、未交付数量、合同及订单要求交付日期、实际交付日期、未按要求交付的原因。日总结于次日上班前传递到销售人员、董事办; 周总结在次周星期一上班前传递, 月总结在次月1日下班前传递。 ( 2) 业务员计划跟踪执行
业务员应及时了解生产交付情况, 在接到内勤信息后, 及时通知客户, 保证货物的顺利交接。在未接到相关信息时, 应主动向内勤索要。业务员每日需做接收记录和实际交付工作总结。内容至少包括接到什么信息、怎么处理传递的、传递给谁了、其它事宜。总结分日、周、月三项, 分别于次日上班前、次周周一上班前、次月1日下班前报给业务内勤、业务部长、总经理。 ( 3) 业务部计划执行 业务部对整个销售计划的执行率、交付达成率和及时率负责, 每月、季、年做综合达成率分析报告传递到业务副总、总经理。因自身原因造成的计划执行率、交付达成率和及时率未达到计划要求, 应及时汇报并阐明原因, 未及时汇报、无正当理由的根据部门制度进行处罚。 4、货款回收计划执行 ( 1) 业务计划跟踪执行 业务人员应根据供货合同及业务部书面承诺确认付款期限, 全面掌握月度应收账款情况, 每日进行跟踪。每日、周、月的货款回收及跟踪情况均需总结, 内容至少包括厂家、应收货款金额、实际回收货款金额、未回收的货款金额、合同或书面承诺确认的应付货款日期、未按期回收货款的原因、付款方式等。周总结于周日前上报业务副总; 月总结在次月1日下班前报送业务副总。 ( 2) 业务部计划执行 业务部对整个货款回收计划的执行率和及时率负责, 每周、月做综合达成率分析报告传递到业务副总、董事办。 5、资金往来
销售管理体系建设
销售组织管理建设策划书 ------确保公司经营目标的实现 把产品销售出去是销售；把产品更好地销售出去是营销。把营销体系化就是在销售中将品牌提升，提升客户的满意度，进而达到忠诚度的提升，是营销体系建设的核心。所需要做的事将销售动作标准化、流程化，建立客户的拜访、服务等客户管理工作，对内满足企业发展的需求，对外满足客户及市场发展的需求。 销售管理的地位与作用 销售本身是营销管理的重要组成部分，离开销售部门的配合和支持，公司的战略规划是很难实现的。销售部门在及时发现并满足市场需求和为顾客提供满意的服务上的作用是显而易见的，如果企业的销售管理工作跟不上，会出现经营的混乱、效率低下甚至后劲不足，而使得大笔投入促销费用付之流水，所以从短期效率和长期发展的兼顾，销售管理工作不可忽视。 销售管理的程序 销售组织内部客户管理 销售组织内部客户是指一个销售团队内的所有人员。一个稳定、高效的销售团队是实现公司经营目标的必要因素。如何做好销售组织内部客户管理，从如下几个措施进行：
一、加强对各级员工的培训和指导 入职基本培训。建立标准化的培训资料，让各级员工知道自己公司的现状，包括公司的组织机构、各个岗位的职责、公司大概市场情况、公司长期目标和短期目标、销售规划、销售目标、必要的销售技巧、沟通协调方式、问题处理方式、奖励与惩罚、公司工资与福利等等。 日常销售业务培训。比较有效的培训方式主要有以下几种方式： ①上级管理人员应尽力与下级员工进行“一对一”的沟通并提供指导，应该 针对下级员工自身的优缺点并结合市场和客户的特点对下级员工给予 辅导，双方可以共同讨论、拟订、改善方案和行动计划。 ②上级管理人员还需要进行追踪管理，并定期检查进展情况或制定下一 步计划。 ③上级管理人员也可以陪同下级员工进行联合拜访。在联合拜访过程中， 下级员工充当主角，上级管理人员则充当教练配角角色。在联合拜访 后，上级管理人员应进一步分析、检查下级员工在拜访客户行动中的 表现，并指出有待改进之处。只有通过持续的改善跟进循环，你才能 不断提升销售团队的整体销售能力。 二、日常销售管理 日常销售管理要有计划，这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度等。 日常销售管理主要有：销售目标管理；加强企业文化建设；绩效评价；针对性培训，提升与解雇等。 1、销售目标管理：销售目标管理可促使员工有进行自我管理，加强自我控制，使员工能够从被动、消极转变为自动、自发、自主自控。销售目标应该体现循序渐进的原则，利用渐进式的目标管理系统可以使员工在最少的监督之下创造出最佳的销售业绩。所谓渐进是指制定一系列连续的目标。比如每年都要在前年的基础上达到一个新的目标；每个季度都要有年度目标的分解甚至每月都要有年度目标分解。日常目标包括完成销售额、把费用控制在计划内、增加潜在客户等。创