南方高科的前车之鉴

然而，反思南方高科危机事件，我们似乎忽视了一个问题，那就是，当企业在面对危机时，尤其是面对公众危机时，真的就那么无助吗？就真的只有束手无策的份吗？企业难道只有眼睁睁地看着自己被驱逐出局吗？答案明显是否定的。从南方高科处理危机的情况来看，有很值得吸取教训的地方。
一、对危机事件的快速反应
南方高科危机正式浮出水面是2005年6月14日，《第一财经日报》报道了南方高科CDMA遭遇滑铁卢，营销团队换血救市。于是，先期埋藏在媒体中的南方高科问题被迅即放大，该文章立即被广大媒体转载，部分主流网站甚至开辟了专题讨论南方高科出现的问题和现状，南方高科成为了公众关注的焦点。
然而，正是这种轻描淡写的危机公关方式导致了更大的危机。由于对危机公关和媒体所造成的威力估计不足，由于没有及时与经销商等合作伙伴进行沟通，经过媒体三天（6月14日、15日和16日）集中报道以后，经销商、供应商便陆续开始加大了对南方高科的催款讨债的力度。尤其要命的是被长沙市商业银行瑞昌支行看到后，该行为保险起见，迅速向长沙市中级人民法院申请了诉讼财产保全。这直接导致了南方高科休克、走向死亡。
到6月份，南方高科的危机已经开始全面显现出来，在接待一拨又一拨要债的经销商的过程中一味地采取消极的态度，采取“拖、等、欠”的方式与经销商周旋，无力也无心解决问题。只是在公司的大堂里挂上了“坚持就是胜利”的标牌，勉励全体员工同心同德，共渡难关。但经销商却不吃这一套，部分浙江的经销商开始聚集在南方高科总部，集体讨要货款，而这时，南方高科的管理层却无能为力，没有采取有效的措施，应对经销商的过激行动。任凭经销商在公司大堂大吵大闹，不仅严重影响了企业的正常运营和生产，而且严重打击员工的积极性，在广大员工中造成了极为恶劣的影响。同时，外界的媒体已经开始关注南方高科事件，关于南方高科资金链断裂、大量员工离职、公司在死撑硬磨的小道消息已经开始在媒体中疯传，部分媒体已经开始打电话找南方高科要求采访，南方高科开始处于舆论的狂风暴雨之中。
2005年6月24日，中国手机界发生了一件震天大事：南方高科被查封了！这家具有国资背景的手机企业创立于1999年3月，短时间内即取得巨大的成功。2003年手机销售达到450万台，销售额42亿元，排名中国电子信息100强企业第42名，并一度进入国产手机前四名，是手机行业中突飞猛进的新贵，被称7日，也就公司被长沙法院查封的第三天，当南方高科总裁陈震率领4位副总裁在广州花园酒店第一次正面面对媒体之时，事件发展的局势，已非南方高科所能控制。在媒体排山倒海的报道面前，在巨额的债务面前，南方高科已经放弃了自救的机会。
在这前后不到一个月连续出现的两次危机中，我们可以看出南方高科是被动和无奈的。在这中间，既有南方高科“巧妇难为无米之炊”的真实情况，更多地应该说是面对危机时的怠慢和不重视，才使南方高科最终走上了穷途末路。
在被法院查封以后，南方高科也应该反思面对危机的策略。广东东方金源律师事务所律师金焰表示：申请诉前财产保全而查封的财产只能以申请的标的额为限，即2000多万，超过的财产与本案无关，查封是违法的。而且对于查封生产厂房，一般会考虑到被执行人的实际情况，一般只是查封，令其不得转移财产，但是一般不会限制其正常生产。除此之外，南方高科还有一种方法，就是交2000万的现金或者等额财产给法院，法院就必须解封。但事实上被查封之后的南方高科显然已经没有自救的能力了，而只能任其发展了，最终导致一蹶不振。
企业拥有健全的危机公关体系，可以帮助企业建立起顺畅的对外沟通渠道，保证对外发布的信息高度一致，避免让媒体找到借题发挥的把柄。同时，可以快速对容易引发企业危机的信息进行收集、分析、研究和判断，采取针对性措施，将危机扩散控制在萌芽阶段。
据了解，南方高科危机公关职能由该公司策划部兼任，但该部门本身层次较低，说话没有份量；二是没有专门的公关经费，同时无章可循。在出现媒介危机时，常常依靠经理、员工的个人关系搞掂，有时是广告开路，依靠广告来消除媒体的负面报道。而真正到了大的危机面前，在这两种手段都失效的情况下，处理危机的短板便骤然显现，并变成了促进南方高科走向末路的催化剂。
但令人未意想到的是，这家一直被大家高度看好的国产手机标竿企业，却因为一张2250万元的承兑汇票被法院查封，突然走向末路。最新营销研究畅销书《反思——南方高科被查封的真相》的作者赵琪先生形容此为：“2000万与40亿的博弈”，令人扼腕叹息。
南方高科缘何突然盛极而亡？赵琪先生主要从产品研发、营销、财务、用人等方面对此进行了深入分析，包括本土手机品牌之间的明争暗斗，本土品牌与洋品牌之间的反复较量。毋庸置疑，赵曾担任南方高科市场部经理的经历，加上其长期对土洋手机企业的观察和思考，使其《反思》一书中关于国内企业“南方高科”式的痼疾、为什么是南方高科、谁是下一个南方高科等系列反思是令人信服的，站得住脚的。这也是本书为何一出版后就受到热烈关注的原因。
总之，南方高科给我们的教训是，对于危机的发生和预防，事前缺乏应有的应对机制，危机发生以后，没有端正心态，积极、主动去面对，对危机漠视、听之任之，是导致它快速走向倒闭的重要原因。
陈胜乔，职业营销传播人。拥有多年财经杂志采编工作经历，近几年一直司职大型企业营销传播，担任多家财经媒体及专业营销管理网站专栏作者。邮箱：csqsd@
三、争取合作伙伴关系的支持
从2005年5月份开始，就陆续有经销商、供应商上门向南方高科讨债；部分办事处的员工因为没有领到工资和提成，开始在办事处闹事，甚至要求新闻媒体曝光，并有个别办事处的员工集体到南方高科总部要求发放工资和提成；同时，诉诸法律请求解决的诉讼案件也开始堆积在广州开发区法院；按理说，南方高科已经处于了水深火热之中。也就是说，在这个时候，只要有一颗火星，南方高科这个火药桶就可能会爆炸。但是，可惜的是，南方高科并没有采取有效措施阻止事态的进一步朝恶性方面发展。
二、与媒介的深度沟通
与媒介缺乏深度沟通，也是南方高科处理危机的“硬伤”。试想，如果当时在第一篇负面报道出来之际，南方高科在第一时间采取主动措施，与媒体积极、友好沟通，讲明南方高科的真实情况，给广大关注南方高科的消费者和广大公众一个明确的说法，相信后面不会有如此多的媒体跟踪报道。相信银行在看到南方高科的正面消息后，也不会断然申请法院采取查封措施，这件事应该还有商量的余地。正是这种对危机不管、不问、不看的态度使得社会大众相信媒体的报道，社会舆论一边倒，从而使南方高科处于完全不利的舆论氛围之中。
按理说，这篇文章出现后，应该是一颗重磅炸弹，南方高科应该启动危机公关应对机制，对有关问题作出快速回应，给公众，尤其是经销商、供应商、银行等一个明确交待。但遗憾的是，南方高科管理层对此没有予以高度重视。公司虽然邀请了几家媒体出面辟谣，但南方高科副总裁兼营销中心总经理王宝森在接受《南方都市报》记者采访时，显得怒不可遏，第一句话就是“他们在乱说。”除此之外，基本看不到关于此次危机公关的做法和取得的实质性效果。
四、危机公关体系的建立
透过南方高科对前后两次危机的处理可以发现，缺乏强有力的危机公关应对机制，也是导致这家企业迅速跌向失控困境的重要原因。
在这个世界，危机是无处不在的，这是客观存在的事实。做企业本身也是充满风险的，而且会时常面临一些毫无预兆或者不确定的风险。企业的危机将有可能来自任何一个方面：管理理念、产品质量出现问题、技术服务为人诟病、生产成本居高不下、采购成本屡降不下、债务缠身、官司不断、技术情报泄漏、员工离职、媒体曝光等等。这些危机事件都可能使企业毁于一旦。这就要求企业在平时要建立起健全的危机公关体系，包括成立专门的公共关系部，配备专业公关人员和公关专项资金。最好由副总裁以上级别的领导直接主管，对公司将要采取哪些公关措施、如何接待媒体的采访、如何维护媒介关系、谁担任公司的新闻发言人等等做出明确的规定。如果企业没有专业的公关人才，就要借助专业公关公司的力量，请他们策划如何开展工作。
在南方高科被长沙法院查封之后，媒体的报道也接踵而出。而这一次，南方高科同样犯了一个致命的严重错误，就是刻意保持沉默。鲁迅先生早就说过，“不在沉默中爆发，就在沉默中死亡。”南方高科再一次把自己的缺点暴露在社会大众前面。而长沙中级人民法院查封之后，也没有与法院友好沟通，以致于在6月27日的媒体沟通会上，对于解封的问答也是遥遥无期。试想，如果在南方高科被查封后，第一时间与长沙中院以及债权银行沟通，是有可能取得债权银行适当延期还款条件的。在召开媒体见面会之前，通过与长沙债权银行达成还款协议，法院撤掉封条，那么，这场媒体见面会就不会变成诉苦会和无奈会，相反，会起到积极的效果。至少会给广大社会公众、经销商和供应商一些信心，而不会变成在这次媒体说明会上，相当于是南方高科死亡的宣告。