解决新员工薪酬比老员工高的办法
0911薪酬倒挂的合理判断和调整策略
03
鼓励内部沟通与反馈
定期组织员工交流会议，鼓励 员工提出意见和建议，及时调 整薪酬结构，减少信息不对称。
企业的付薪理念是什么？
绩效薪酬
为结果付薪
P
能力薪酬
为能力付薪
岗位薪酬
为岗位付薪
P
P
四选一吗？
市场薪酬
为市场付薪
M
建立有空间的晋升通道
M（管理类）
P（专业类）
T（技术类）
职等 职级
职衔
职级
职衔
薪酬需要员工满意吗？ 如果不满意，能不能说出来对比的原因？ 年头长就一定工资高吗？ 元老级的就一定工资高吗？ 和老板关系好就一定工资高吗？ 管理层就一定工资高吗？
引起薪酬倒挂的外部市场因素
行业供需失衡
在某些高需求行业，如IT和金融，由于专业人才稀 缺，导致初级员工薪酬高于行业平均水平。
老员工。
3
短期与长期差异
有的岗位短期内无法产生直接业绩，但对企 业长期发展有至关重要的影响，也会导致当
下有些岗位贡献不高但薪酬较高。
明确薪酬理念及薪酬导向
01
明确价值导向
企业应确立以能力和绩效为导 向的价值观，避免仅以资历或 职位高低作为薪酬决定因素。
02
建立公平晋升机制
制定透明的晋升标准和流程， 确保员工晋升与薪酬增长基于 个人能力和贡献。
（岗位+能力）
福利补贴
绩效奖金
其他浮动
（提成/项目 奖金/计件工 资等）
长期激励
发放依据
基于能力和岗 位的付薪
岗位/职级
基于业绩和成 果的付薪
基于增量和重点 突破的付薪
基于长期主义 和未来发展的
付薪
新老员工工资“倒挂”-如何破局？
在企业中可能会有这样的一种现象存在，即在某一企业工作时间较长的老员工其薪酬水平低于经验能力相仿，从竞争者或是外部招聘（包括应届招聘）而来的新员工。
例如同一家公司的程序猿岗位，新招聘员工月薪3万，同样岗位要求的老员工月薪2.5万。
那么，为什么会出现新老员工工资倒挂的现象，这个现象的存在会导致哪些问题，企业又该如何破局呢？下面一一为大家介绍。
一、新老员工工资倒挂会导致什么问题？我们以蝴蝶效应来思考，新员工的薪酬高于老员工直接表现是企业招聘成本逐年走高，而新员工入职后可能会让老员工感到不公，如果是优秀人才离职，可能会空缺难补。
如果是关键人才出走将可能引发员工心理地震，影响员工士气甚至连带团队出走，这进一步的后果可能就是带动业务业绩波动……好多HR朋友都咨询过我们，如何从源头上解决这个问题，避免后续一系列麻烦/问题，以避免最坏的结果发生，今天我们公司的专家顾问就来谈谈这个话题，帮助大家破局。
1、不同角色视角下对倒挂问题的看法（1）新员工视角对新员工来说，就是因为觉得在上家的付出和回报不成正比，心委屈了，才跳槽选择了一个薪酬回报相对可以公司，如果薪酬没有更进一步，跳槽也就少了些意思，何必瞎折腾。
（2）老员工视角对老员工来说，这样的现象从情理上来看是不能理解的。
拼死拼活为公司卖命多年，水平也不比人差，甚至高于一些新人，心理上难以平衡，难免觉得公司管理有失公允，若是有更好的机会，也会选择成为别人的新员工。
（3）HR视角对HR来说，历年来的管理都是这么管过来的，怎么就有那么多员工不满呢，人员的流动也很大，在岗员工的心也越来越动摇，市场招聘的成本也水涨船高，招到适岗的员工难度也很大，用人部门催着要人……关键还有老板的要求丝毫没有降低（老板原话：我不要你认为，我要我认为，如果业务受到影响了，大家都喝西北风吧）。
二、工资倒挂是怎么来的（工资倒挂的原因）1、外部招聘市场竞争激烈得益于改革开放和全球技术发展的红利，过去的十几年间中国经济飞速发展，人才的竞争日益激烈。
薪酬倒挂不用急酌情处理有方法
薪酬倒挂不用急酌情处理有方法薪酬倒挂的问题，我相信在多数成立时间超过5年以上的企业里都是会存在的，因为社会在发展，薪酬水平也在不断上涨，如果企业还是想用几年前的薪酬水平来招聘人才，很可能你是招不到人的，而提高薪酬水平来招聘新人的话，则很可能会形成薪酬倒挂，出现诸如话题案例中所说的现象。
其实，这种现象不要说在像话题案例中的中小微型企业是常见的，即使是在像华为、阿里这类的知名大厂里，也是常见的现象，并不是什么奇怪的事情。
既然是几乎所有企业都会存在的问题，那我们就没有必要杞人忧天，把它看成是什么绝症，我们常说，在企业经营管理中，有问题并不可怕，这个没什么，关键的问题是我们有没有方法有效地来处理这个问题（是不是听着有点绕口，没关系，只要没晕就行，哈哈）。
首先，我们的老板千万不要过于理想主义了，看到跟了自己好几年的老员工的薪资还不如一个新招进来的员工，老员工知道了以后心里会不平衡，我们干同样的岗位，你的薪资却比我高，而且我也没觉得你比我优秀那么多，是不是会有这样的现象？肯定是有的。
但其实没必要，因为我们薪酬制定是有属性的，其中有3个最基本的属性，即对外要具备竞争性、对内要具备公平性、对个人要具有激励性，但我们在考虑这几个属性的时候，却并不是同步进行的，而是有先后顺序的。
第一个要考虑的，并不是内部的平衡，不是内部公平性，反而排在第一位的是对外要具有竞争性。
假如说，从对内公平的角度来看，我这个岗位是八千块钱，但同样的岗位在市场上现在是一万块钱，你想用八千块钱招进来，那么很显然，你是招不进来的，如果你连人都招不进来，你说你考虑内部平衡，那你又有什么意义呢？所以，为了引进人才，你必须得给出一万的薪资水平，因此，第一个外部竞争性是你必须要符合的，那么进来以后，你再来考虑内部公平性的问题，主要也就是我们今天这个话题所说的薪酬倒挂的问题。
那我们就先来说说这个薪酬倒挂的问题通常都有哪些处理方法，当然了，这些方法都不是最完美的解决方式，因为事实上并不存在什么最完美的方法，只能是说，相对来讲，可以解决一下这个问题。
改善企业员工福利待遇建议书
改善企业员工福利待遇建议书改善企业员工福利待遇建议书(一)尊敬的公司领导：您好!关于公司员工福利的问题，公司一直停留在原有的层面，未得到很好的改善，所谓深得人心的福利，比高薪更能有效的激励员工。
好的合理的员工福利可以起到激励员工的积极性，提升员工的凝聚力，可以提高企业的竞争力，同时也可以帮助企业吸引员工，帮助企业保持员工，另外还可以提高企业在员工和其他企业心目中的形象。
企业提供高薪是吸引人才的一个重要手段，但良好的福利待遇也是吸引人才和保留人才的一个关键。
公司一直在提倡提升团队凝聚力，公司要持续发展就必须从基本面上改善留才计划，稳住新老员工的心。
综上所述，综合部提出了以下建议：1、国家法定节假日如：春节、元旦、五一、端午节、中秋节、国庆节等大假给予员工福利补助。
(不同假日，福利额度不同)2、每年年终给予员工年终奖，以资鼓励。
3、我公司是软件公司，所以长期都是面对电脑低头工作，考虑到技术部加班加点的时候比较多，我们也可以结合其他企业的管理办法，公司可以买点茶叶、咖啡、方便面等以备所需，通过这样的方式，激励员工工作热情，发挥最好的工作能力，提高公司的效益。
4、公司可以每周抽出一天组织活动，如：每月四周，每周三作为活动日，第一周为水果日，第二周为饮料日，第三周为甜点日，第四周为交流、活动日。
(在有限的范围内做的小游戏)以上几点建议望公司领导考量。
近几年来，一些企业出现了“招工难”的状况，究其原因：一是企业工资偏低;二是试用时间长;三是不安排住宿;四是没有员工食堂。
员工所拿工资偏少，而在外租住房，花费较大，从而导致“招不进，稳不住”的现象。
综上所述，结合公司实际情况，只有提高员工的福利待遇，在福利方面给予员工的额外帮助，只有这样才会摆脱那些不必要的问题。
改善企业员工福利待遇建议书(二)尊敬的公司领导：你们好!关于老员工的福利待遇提升问题，公司目前一直停留在原有的层面，未得到很好的改善，就是老员工没有新员工的薪酬待遇高，一直影响老员工的积极性。
企业如何解决薪酬倒挂问题
企业如何解决薪酬倒挂问题“在薪酬管理上有哪些问题或者困惑想得到解答？*'在最近一次的主题分享中，问到企业管理者们这个问题的时候，得到最多的反馈是，“如何解决薪酬倒挂问题？”所谓薪州倒挂，是指新加入公司的员工，薪酬水平明显高于同岗位老员工的现象.备受员工关注，说明薪酬倒挂成为「企业内影响薪酬激励效果的重要因素.薪酬倒挂削弱了员工的公平感薪酬倒挂最为人诟病的一点，就是对于老员工的心理影响。
新人初来乍到，还不熟悉业务，必然需要几个月的过渡期，有些人m可能需要半年到一年的时间才能适应公司与岗位，并有所贡献.在此期间，老员工要担当起引路人和帮助者的角色，为其介绍公司的情况，还要为其解决遇到的一些难题。
在初期阶段性，会增加老员工的工作垃。
而老员工要帮助的这个人，却拿着比同岗位的自己更高的薪酬，这如何让老m工心态平衡？薪酬倒挂带来的第二个问题，是在用事实提示员工，公司的薪刖可能低于市场水平。
员工之前可能对于薪册水平就有所抱怨，但不确定公司薪酬水平到底怎么样。
拿着高薪的新人入职，在向老员工确认着这样一个信息，“果然，我们的薪酬水平是低的薪酬倒挂的第•:个问题，是会让员工感觉到，公司的新酬似乎并无规则可言.确定薪州并非依据能力或贡献，而只是看某个岗位的用人急迫性程度，公司着急用人，就答应了外部引入人田的薪酬要求.老员工会认为，规则只是用于约束老m工，引入外部人员的时候，规则就不存在了.薪酬倒挂，还会让强化员工这样一种认知，“通过跳槽可以有机会获得超越正常调薪的薪资水平”。
这种认知或许早已有之，但新加入员工成为了一个范例，让员工感觉到“果然如此之前有点想法的员工，此时可能会叠加对于公司新Mr激励的不满，很快选择J'离开•这不仅仅是对那些有了离开打算的员工，对「那些有心在公司持续成长的历工，也会产生负面影响“薪酬倒挂现象产生的上述m工心态,最终会增加新员工融入难度“引入的新员工，被寄予帮助解决企业难题的厚望，本应受到老员工的欢迎.但短期内明显不对等的贡献与收益，让老员工的心态不平衡，不仅对新同事的支持减弱，甚至会有人设置一些障碍，增加新人适应工作、达成成果的难度.新人因面对压力过大，有些无法适应新环境，选择疆然离开，其中不乏优秀的人才.薪酬倒挂有其必然性以我们的观察，薪酬倒挂并不罕见，甚至可以说普遍存在。
【调薪调岗技巧】解决新老员工利益冲突点
解决新老员工利益冲突点目录一、新老员工的冲突在哪里？ (2)二、寻求新老员工冲突内因 (3)1、在于老员工的潜意识中的自我保护机制 (3)2、在于新老员工的经历或者工作背景的差异导致的文化价值观的不同产生差异 (3)3、最根本的原因在于，公司的管理办法和管理机制上是否能够支持新老员工的合理相处 (4)三、解决新老员工冲突的出路在哪里？ (4)1、从根源上去预防新老对立关系的形成 (5)2、平衡新老员工的利益关系 (5)3、打造双赢的人才激励机制，变对立为统一关系 (6)4、平衡新老员工的优势和劣势，使他们成为促进企业发展的互补力量 (7)5、构建宽容、开放、平等的企业文化，促进新老员工的良性沟通和互动 (8)在一个高效的组织里面，组织内部人员的流动就像血液流动一样，过快或者过慢都不好，不断的新生力量有利于去帮助组织去更好的成长和创新发展。
但是就像输血会发生排异反应一样，新来的员工会在组织内部有一个适应过程，新来员工的比例越大，也就意味着组织的容纳度和老员工的适应力需要更加加强，其中，不可能避免的会出现新老员工的冲突和对立，当触及到老员工利益时，老员工更容易抱团来解决问题，最终可能会形成两败俱伤的局面，对企业也会产生很大的负面影响。
那么如何避免这种不必要却又一定存在的隔阂、冲突和企业内耗呢？一、新老员工的冲突在哪里？新员工入职很大程度上基于对公司未来的期许、薪酬的提升、职业通道上的提升、专业、兴趣等各个方面，而每名老员工在入职时其实的关注点和新员工差不多，但是随着时间的推移，老员工的各方面的价值观念和发展目标都会出现一定的改变，因此会与新员工有所有差异，常常有老员工感叹：“想当年，我们和你们一样，现实是残酷的……”。
当这种对公司的不同认知带来的差异积累到一定程度的时候，就会引起人员的不满，尤其涉及到利益上的差别时，就会形成新员工和老员工之间的冲突。
因此首先，我们应该了解，新老员工对于公司的各个方面的观念差异在哪里？如下所示，新老员工在价值观、工作认知、职业发展、物质需求、工作行为上都会有所不同。
薪酬优化工作计划三篇(大全)
薪酬优化工作计划三篇(大全)薪酬优化工作计划篇一调薪思路：根据薪酬优化方案，为不同类别的人员确定薪酬结构。
薪酬结构的比例是基本的参考标准，结构调整不会影响当前员工薪酬的降低，逐步实现新的比例结构。
组织所有员工的资质等级评定，根据外部薪酬调查制定取值范围，并根据评定等级进行调整。
任职资格等级评估标准设：角色职责和工作要求、知识技能标准、专业经验标准和绩效行为标准四个维度。
不准备对绩效行为标准进行评价。
建议：(1)根据上年绩效考核结果，参照分类标准进行调整(2)重点调整市场开发和项目中潜力大、业绩突出的核心骨干人员年薪，根据薪酬结构调整薪酬规模。
二、年终奖分配思路：1.以组织奖金包的分配形式，强化绩效导向;2.各单位一把手负责年终奖分配，增强责权意识;3.拉开分配差距，增强对团队中高绩效、高贡献员工的激励力度，在有限年终奖总额内做到优势资源的聚焦。
总体原则：1. 总额控制在集团下达的总额内进行分配，下属各级组织根据年度绩效达成情况，严格落实本组织的年终奖总额分配。
2. 价值贡献与绩效业绩导向在分配各级组织奖金总额和员工个人奖金的过程中，严格依据组织和个人的年度价值贡献和创造结果，体现价值共享、风险共担。
组织——绩效书达成结果;个人——对组织的绩效贡献和价值贡献3. 客观公正、一把手负责对员工年度绩效、实际价值贡献的评价要客观公正，必须让高绩效、高贡献的团队和个人得到激励，各单位一把手(包括项目经理)负直接责任。
三、薪酬体系优化1.企业背景本单位是以能源技术研发为主导，综合多学科的高科技研发单位，经过多年的不懈努力，在技术研发突破、产业化战略布局等方面取得了一定进展，已陆续获得国家重点实验室、973项目、863项目、国家工程中心等殊荣与政策支持。
团队的整体构成较为复杂，具有多专业、多学科、多层次的“三多”特点，企业现有技术研发人员约170人，分布在多个技术研发领域。
2.问题的提出该单位沿用了集团的传统薪酬制度。
怎样平衡新老员工的薪资待遇整理
让知识带有温度。
怎样平衡新老员工的薪资待遇整理怎样平衡新老员工的薪资待遇在许多公司都消失这样的状况，同一个岗位新进的员工的工资比老员工的工资还高，这样做的后果导致老员工做事更加不乐观了。
这样的状况下，HR如何去平衡新老员工不同的薪资待遇呢？案例：某保健品公司新招了电子商务专员A，A君的入职的时候工资就已经两千五，而B君在这保健公司做了三年了，工资才2300。
B君无意中打听到刚入职的A君的.工资比他这个老员工的工资还高的时候，他感觉特别不公正，然后找主管理论，而主管给他的理由是这公司给现在的电子商务专员的工资是2500，他没法改天，然后把B 君推给了人力资源，人力资源告知B君：“现在物价上涨，假如工资不提升到2500，公司招不到人，当然，公司将会出台一些措施提升老员工的基本工资，但是半年过去了。
B君的工资依旧没变化。
最终B君带着绝望离开了这家公司。
分析：新老员工的待遇不同，最简单刺激老员工的乐观性，在这样的状况下，企业的HR除了要找合适的理由安抚老员工外，还要出台一些措施爱护老员工的利益。
让老员工感受到自己真正的价值。
上面的案例分析涉及到一个问题，那就是如何平衡新老员工的薪资待遇，以下是不同的HR支招的方法：方法一：努力改善薪酬的差距真正意义上做到平衡新老员工之间关于薪资方面的落差感其实是很难的，员工未必不懂得新奇血液可以领企业更蓬勃的道理，但是内心中还是会芥蒂新员工薪资比自己高的事实。
所以，这个问题无法解决只能改善。
第1页/共3页千里之行，始于足下。
想要改善，重点应当放在薪资嘉奖上。
新老员工之间存在的区分有许多，例如学历、专业度、创新性等，高学历人才在学问层面上比老员工有优势，在重视学问的企业中，学历通常会影响工资，体现企业对其过去进行学问学习的确定与敬重。
新奇血液可以为企业带来新理念新技术，提高工作专业度的同时也提高了工作效率，并且相比于工作多年思想已经固化的老员工，新员工更乐于钻研和领悟，不乏有新员工能提出可以优化流程的合理性建议。
致HR：新老员工薪酬倒挂如何破您需要岗位价值评估
我们经常会遇到企业新老人员工资水平倒挂；首先，出现这种情况倒不是老板喜新厌旧，更多的时候是“被迫”给新人更高的工资。
一般来说，新员工，特别是应届生，他们的工资并不是完全由公司自己说了算的，而是主要看行业内的工资水平。
比如说，前两年程序员的工资水平普遍大幅上涨，那即使是招聘一个没什么经验的应届生，所给出的底薪也要出现大幅度的上涨，否则就根本招不来相应的人才。
那么，如何更好的解决这些问题?新老员工薪酬倒挂如何破？我们需要做的就是，岗位价值评估。
今天小编就带您一起了解这些。
一、新老员工薪酬倒挂如何破？（1）毕业生只选合适的，不一定非选优秀的：在筛选简历时，时常会被一些在校期间就取得很多证书做过不少项目的毕业生所吸引，而他们往往也对应聘单位比较挑。
结合企业自身情况来看，是不是我们选择人才时就一定要选最优秀的学员呢？从往年经验判断，在校优秀的不代表工作后也一定优秀。
现在有很多普通人逆袭，因为他们的态度、情商以及融入我们的工作环境都是至关重要的一环。
因此，毕业生招聘时，不一定非要选最优秀的，而是要挑最合适的。
所以，这个毕业生薪酬的调整不是势在必行。
在未经试用前，任何文字上的成果都只是纸上谈兵，只有实际用了才能让我们看到他们的实际价值。
所以，在制度已经形成的情况下，除非真的特别优秀又非用不可，否则都不会轻易动此标准。
新员工入职，一般也会设置试用期以及相应的待遇。
因此，在试用过程中发现真的优秀且合适，我们完全可以提前给予其转正，并且按照制度酌情给予提升一定级别的工资。
（2）薪酬制度的相应调整：一个岗位，每个人能力、经历、资历各不同，可以根据级差，在考核时进行评定等级。
正如优秀毕业生不一定就适合在我们的企业当中一样，老员工也不是所有人都是优秀，都是同样愿意付出的。
所以有评价体系要善用，能用数据考核的尽量用数据考核。
优秀的人员增加的薪酬自然可以多一些，平凡的或者业绩差的，加薪或者不调整，在数据面前也无话可说。
（3）改善相应的福利配套措施很多企业会设置年功工资（入职满1年开始享有），旅游、评先进等，这些福利待遇都可以往优秀老员工方面倾斜。
化解新老员工冲突的5大方法
化解新老员工冲突的5大方法在一个高效的组织里面，组织内部人员的流动就像血液流动一样，过快或者过慢都不好，不断的新生力量有利于去帮助组织去更好的成长和创新发展。
但是就像输血会发生排异反应一样，新来的员工会在组织内部有一个适应过程，新来员工的比例越大，也就意味着组织的容纳度和老员工的适应力需要更加加强，其中，不可能避免的会出现新老员工的冲突和对立，当触及到老员工利益时，老员工更容易抱团来解决问题，最终可能会形成两败俱伤的局面，对企业也会产生很大的负面影响。
那么如何避免这种不必要却又一定存在的隔阂、冲突和企业内耗呢？新老员工的冲突在哪里？新员工入职很大程度上基于对公司未来的期许、薪酬的提升、职业通道上的提升、专业、兴趣等各个方面，而每名老员工在入职时其实的关注点和新员工差不多，但是随着时间的推移，老员工的各方面的价值观念和发展目标都会出现一定的改变，因此会与新员工有所有差异，常常有老员工感叹：“想当年，我们和你们一样，现实是残酷的……”。
当这种对公司的不同认知带来的差异积累到一定程度的时候，就会引起人员的不满，尤其涉及到利益上的差别时，就会形成新员工和老员工之间的冲突。
因此首先，我们应该了解，新老员工对于公司的各个方面的观念差异在哪里？如下所示，新老员工在价值观、工作认知、职业发展、物质需求、工作行为上都会有所不同。
这种不同是基于新老员工在公司环境中所处的时间长短和与企业文化融合程度的高低形成的，因此不存在严格的明确的界限划分，随着时间的推移，新员工逐步变成老员工，其价值观、行为方式等也会逐步向老员工的价值观和行为方式等靠拢。
寻求新老员工冲突内因新老员工的冲突造成的根源在于三个方面，有机制也有文化的原因。
首先，在于老员工的潜意识中的自我保护机制，一个值得提出的例子是，曾经在某家公司，因为新员工的能力突出，被提拔为公司某部门的负责人，并且逐步将更多的职能赋予在新人身上，基于自我保护的意识，原来公司的另外几个业务部门的负责人开始联合起来针对新人，对他作出的贡献视而不见，对于他的失误大作文章，抢功、穿小鞋的做法让新人越来越无法容忍，最终只能走人了事。
新老员工薪酬倒挂,怎么做才能维持员工稳定？
新老员工薪酬倒挂，怎么做才能维持员工稳定？大家好，本期为你分享的主题是——“新老员工薪酬倒挂，该怎么做才能维持员工稳定？”众所周知，薪酬一直是人力资源六大模块中最敏感、最复杂的一个模块。
作为HR的我们，经常会遇到一些薪酬痛点，而薪酬倒挂就是其中的一个重难点。
稍微处理不慎，就会发散人心，造成企业骨干老员工大幅度流失。
本节内容，就让我们就一起来看看要怎么攻克它吧。
首先我们得分析一下这个问题的根源，为什么新老员工的薪酬会出现倒挂？这里面有两个原因：一是外部市场人才竞争激烈，市场薪酬涨幅过大，超过了公司内部每一年的调薪幅度，久而久之，就出现了新员工薪资高于老员工的混乱现象；二是因为公司不乐意在新员工薪酬高的情况下，把老员工的薪酬拉平。
解决这个问题有两种方法，一是控制市场平均薪酬，二是在公司内部拉平新老员工的薪酬；很明显，前者很难实现，因为我们没这个实力。
所以，我们只能去改变老板的想法，让他乐意付出这个成本。
实际上，要想说服老板可不容易。
为什么老板不愿意拉平新老员工的薪酬呢？除了成本，事实上还有以下几个原因：一是不给老员工涨薪，很多老员工也没走。
我们经常发现员工不停地抱怨薪酬低，但是都没离职。
毕竟跳槽成本太高，之前积攒的人际关系、工作熟悉度、公司地位、生活习惯都可能会随着跳槽而烟消云散。
而这个时候，老板就会觉得：“我给你涨了薪，过一年你还会抱怨。
那只要你不走，我就没必要给你涨薪。
”二是老员工容易“倚老卖老”，很多高管反馈在日常管理中老员工没有新员工听话。
其实这一点是很好理解的。
毕竟新员工刚刚进入公司，做事情肯定谨慎一些，同时为了证明自己，必然格外卖力。
另外，新员工因为对公司的流程不太熟悉，同样一件工作耗费的时间和精力必然多于老员工。
那在领导看来，新员工更卖力一些，老员工就像在混日子一样。
三是公司需要新陈代谢。
一个公司需要适度的“一代新人送旧人”。
主动的新陈代谢需要公司付出比较高的赔偿成本，但是依靠薪酬将人“挤走”就成了“经济实惠”的操作方法。
新老员工薪酬调整建议方案
新老员工薪酬调整建议方案一、前言。
薪酬就像一块大蛋糕，怎么分才能让新老员工都满意，还能激励大家好好干活，这可是个技术活。
所以呢，咱得想出个既公平又能让大家都有干劲儿的薪酬调整方案。
二、新员工薪酬调整。
# （一）入职初期（0 3个月）1. 市场竞争力薪资。
新员工刚进来，得给个有吸引力的起始工资。
咱得先看看市场上同行业、同岗位的平均工资是多少。
比如说，市场上一个初级程序员的平均月薪是8000元，那咱们就不能给得太低，不然人家根本就不会来咱这儿。
可以定在8000 8500元之间，这样在市场上就有一定的竞争力。
为啥要有竞争力呢？就像去菜市场买菜，你得给个合适的价才能买到好东西啊。
新员工就是咱的新鲜血液，给的工资合适，才能吸引到优秀的人才。
2. 试用期薪资折扣（可选项）如果想设置试用期薪资折扣的话，也别太狠了。
可以打个9折，也就是如果正常月薪是8000元，试用期就给7200元。
不过这个折扣期最好别超过3个月，不然新员工会觉得自己被亏待了，还没开始干活就没了积极性。
# （二）转正后（3个月 1年）1. 绩效评估挂钩。
新员工转正后，工资就得和绩效挂钩了。
咱可以每个月或者每个季度来一次绩效评估。
比如说，一个新的销售员工，绩效指标可以是销售额、客户开发数量这些。
如果他达到了基本的绩效目标，就给他一个基本的绩效奖金，比如一个月1000元。
要是他超额完成任务，像销售额比目标多了20%，那奖金就可以翻倍，变成2000元。
这就像玩游戏，达到一定的等级就有奖励，这样新员工就会努力干活，想办法提高自己的绩效。
2. 技能提升补贴。
如果新员工在转正后的这段时间里，自己去学习了和工作相关的新技能，比如说一个做设计的新员工学会了新的设计软件，那咱们就得给点补贴。
可以是一次性补贴2000元，或者每个月在工资里加500元，鼓励他们不断提升自己的能力。
三、老员工薪酬调整。
# （一）工作年限补贴。
1. 按年递增补贴。
老员工在公司待的时间长，那得有点特殊待遇。
新员工工资比我高,怎么办？
新员工工资比我高，怎么办？（职场案例分析ZCAL001）【背景】有一位在公司工作了10多年的老员工，无意中看到自己带的新人的工资，比自己多好几千，于是，心理很是不平衡，准备离职。
他提出的想法如下：新员工入职，他一直在带，俨然就是他自己的徒弟。
新员工的水平肯定不如自己，公司凭什么要这样做。
下面以本人与这新老员工直接沟通的方式来做分析，权当一家之言。
欢迎加我头条号：ITchamp （IT战士）沟通交流。
【分析】职场岗位一般分为技术岗位和管理岗位。
如果一个人选择了走技术路线，他只有通过不断的提升并施展自己的技术水平，来体现自己对于公司的价值。
如果选择了管理路线，就需要在综合能力方面日益精进，让你的团队贡献更多的价值。
出现这种情况，无外乎属于这四种情况：1、你在同一岗位上做太久了其实，这就是现代企业普遍面临的新员工好还是老员工好的问题。
新员工优点：喜欢挑战、正向积极、可塑性强；老员工优点：经验丰富、效率高、稳定性强。
新员工的优点其实也是老员工的缺点。
老员工的优点，新员工可以通过正向的工作来积累培养。
而新员工的优点，老员工能做到的廖廖无几。
在同一岗位上做久了，能发挥出来的价值，对公司来说是透明的，如果没有重大的突破，其实就是在浪费公司的岗位资源。
公司需要在变化中求生存，求发展，需要新鲜的血液。
所以，对于公司来说，不存在什么公不公平的问题。
2、公司没有提升你的想法一般的公司，都有员工晋升晋级机制，大多采用梯度晋升晋级的方法。
如果你在过去几年的工作中，职务级别没有得到顺畅的提升，说明你没有得到公司的认可。
公司如果没有特别项目、特别事件，可以让你发挥更高更有效的价值，大概率你没有提升的机会。
这时候，不能委屈了自己，该动就动。
3、新人资质或背景比你强还有一种情况是，新人在学历上、既往工作履历上确实有突出的优势，而公司又确实需要你这个团队拥有这样的优势与能力。
安排新人让你带，目的是让新人快速熟悉公司的制度、业务、流程，让新人为团队尽早贡献价值。
下属工资高于主管
前言：下属薪酬要求或者薪酬定位高于上级的现象并不少见，但一般出现在技术、技能岗位，职能部门出现此情况非常少。
针对主题中项目团队中的能否招进问题，答案是肯定的。
这里，另外提供一些观点辅之参考。
一、高，要高得有道理。
低，要低得有水平。
作为HR，招聘工作中的重要环节在薪酬评估与谈判，这是决胜环节。
对于公司急缺或供应紧张的岗位，我们在薪酬谈判上的确显得非常被动，说到底，很多时候还真是钱能解决问题。
但，薪酬要求高，要高得有道理，薪资要求较低，那也要低得有水平。
影响薪酬水平的因素非常多，有应聘者主观方面的，有外在市场供需等客观方面的，当然还有我们公司自己的。
不管是怎样的原因，契合的岗位匹配度才是王道，关键看适合。
二、职业规划双通道，薪酬绩效分类别。
——管理者与被管理者的平衡职业规划双通道是老生常谈了，建立双通道主要是为了解决管理者/负责人与技术、技能工之间的平衡问题，防止项目负责人的不公平感。
单纯在薪酬方面，技术、技能人员可以超过项目负责人，但是我们需要设置专项的绩效项目给到负责人以希望，具体设计不再详述，提供到的思路是：有的不公平是我们没法避免的，正如我们本身就无法保证绝对公平，而我们需要做的是让他们没有比较的基础，简单而言就是不可相提并论。
我们提供给项目负责人的更多是风险性的希望，而技术、技能人员是相对稳定的收入，比较起两者总体收入峰值来说，前者一定是高于后者的。
三、审视现状，“查漏补缺”，防止“倒挂”。
——被管理者之间的平衡如果很多外部人员薪资要求都超过了内部人员，并且经过面试与评测的确是应该提供这样的薪酬。
那我们不得不思考另外一个问题，怎么留住已有的员工，因为他们也有在劳动力供需市场上去寻找到更高薪酬的工作的可能性。
“查漏补缺”，通过薪酬调整的一系列技术工作，把已有员工的薪资填补起来，保持团队内部的相对公平性，防止薪资“倒挂”，这主要是为了解决平级技术、技能工之间的平衡问题。
我们才能以留人兼顾更多的招人，而不至于陷入“新人难招，旧人难留”的窘境。
薪酬制度常见问题及解决方案
薪酬制度常见问题及解决方案薪酬问题历来是企业管理中最敏感的问题。
为了保证公司具有持续发展竞争力，企业必须对关键岗位的员工提供较高的薪酬，但随之而来的是部分员工会对高收入岗位产生心理不平衡，影响工作的积极性。
那么我们先来看看，HR在做薪酬管理中，经常会遇到的一些问题，以及解决方案。
现象一：谁工资要求低就招谁;能不能干活，干得好不好以后再考虑。
“你们招得都是什么人啊，连TOC都没听说过，你叫我怎么带着干活啊”班组长抱怨道。
“我们也没办法，老板说了要控制人力成本。
工资就给这么多，能招到人就不错了。
好不好用，你就带个试用期呗，不行就开掉咯。
”焦头烂额的招聘主管这样说。
【分析】员工是“成本”，还是“资本”?这其实是一个硬币的两面。
从会计实务的角度看，给员工支付的工资金额会被分别计入生产成本、销售成本、管理成本，这个时候员工确实是“成本”。
企业财务会一直提醒老板：这个月发了多少工资，下个月要发多少工资，这些工资占了生产成本多少百分比，销售成本的多少百分比，管理成本多少百分比，这个月工资超预算了，帐上的钱要是发了工资货款就付不了等等。
所以大部分企业会对工资预算控制得非常严格，老板们也会对这个“成本”重点关照。
当企业视人力为成本时，为了控制成本(因为降低成本是企业盈利最直接的手段之一)，可能会录用工资要求较低的员工，而容忍被录用员工较低的工作技能和专业素质。
而为了让该员工达到平均绩效水平，企业会付出更多的时间成本和管理成本。
很简单的例子，企业为了省钱招了一批生手，花了一个月的时间将其培养成半熟手，为了控制这些半熟手的产品质量又委派了个熟手做主管。
先不说一个月时间支付的培训成本，单说这一个月没出活也是有时间成本的，还没算多了个主管的管理成本。
现象二：每次给员工涨工资都会跑掉几个业务骨干或技术骨干。
小广播：“知道不，苏经理给WD公司挖走了，听说走的时候还到人力资源部发飙，把袁总监堵在办公室一通骂，说袁总监不懂研发，不懂技术，不懂管理。
解决薪酬倒挂并不难,只要懂这些
解决薪酬倒挂并不难，只要懂这些大家好，本期为你分享的主题是解决薪酬倒挂并不难，只要懂这些。
薪酬倒挂现象现在很普遍，比如说一些企业在参加校园招聘时，为了能够吸引更优秀的毕业生，通常会给校招生的起薪设定略高于校招平均水平的薪酬标准，也确实招到了一些潜力很好的毕业生。
但是随之而来的问题是校招生的薪酬其实与公司的薪酬体系有冲突，一些老员工的底薪比校招生的底薪标准低。
薪酬倒挂容易造成老员工心理不平衡，面对这一难题，HR该怎么办呢？薪酬倒挂是很多企业都有的现状，主要有这几种情形：新员工薪酬比老员工薪酬更高，基层员工薪酬比主管岗位更高，二线服务岗位序列基础员工及职能岗位序列基础员工薪酬比一线基础员工薪酬更高。
要想解决问题，先看倒挂的原因是什么？首先，时代发展及行业发展非常快，行业内外部平均薪酬涨幅极快，导致后进入企业的人“行情”更高，而老员工因为多年未动，于是就导致了新员工比老员工薪酬更高，基层员工比主管薪酬更高的情况。
其次是企业未能及时进行薪酬体系的完善，导致老员工待得越久薪酬越不成正比，于是纷纷跳槽。
这也是市场上的认知：只有跳槽才能获得幅度更高的涨薪。
但我们需要清醒意识到的是，人才市场是供需结合的：应届生在进入公司前，毕竟还保存着那么一点点的市场谈判优势。
比如说公务员国考、诸多500强大公司只招聘应届生。
所以，如果公司不给到市场水平的工资，除非你的公司有过硬的品牌光环，否则很难招到有潜力的人才。
毕竟企业需要靠人才的新鲜血液来激发。
而且如今有很大比例的应届生的家庭经济情况能够支持他们不那么急着找工作。
新生代年轻人的就业观念很多是“不合适不凑合”。
企业也需要转变观念来适应这种新的人才竞争环境。
因此，薪酬倒挂，真的就是许多企业招人没有办法的办法。
对外招聘要有竞争力不得不给出高薪高职级，而对于企业内部人员的加薪晋级又困难重重。
这就是薪酬倒挂的根源。
那么如何解决薪酬倒挂的问题呢？大家可以思考一下，为什么现在的薪酬模式更多的是宽带薪酬，而不再像以前那种固定工薪了？而且在薪酬结构上更是保持固定的保健功能与浮动的激励功能。
老员工工资与新员工薪酬
老员工工资与新员工薪酬协议书：老员工工资与新员工薪酬甲方：（公司名称）地址：（公司地址）电话：（公司联系电话）乙方：（老员工姓名）地址：（老员工联系地址）电话：（老员工联系电话）丙方：（新员工姓名）地址：（新员工联系地址）电话：（新员工联系电话）鉴于甲方公司需逐步更新员工薪酬制度，以提高整体员工福利水平，现经甲、乙、丙三方友好协商，达成以下协议：1. 工资更新机制(a) 乙方作为老员工，其工资将依照公司现行薪酬制度进行结算。
(b) 丙方作为新员工，其薪酬将依照公司新的薪酬制度进行结算。
2. 薪酬调整时间(a) 乙方的工资将保持原有水平，直到公司正式实施新的薪酬制度，并在实施之后的月份生效。
(b) 丙方的薪酬将根据公司的新薪酬制度，在入职后的下一个薪酬结算周期开始调整，具体调整时间由公司通知为准。
3. 公平竞争原则甲方公司致力于建立公平竞争的薪酬制度，不论员工的入职时间长短，工资和薪酬将根据员工的能力、职位要求、绩效表现和市场行情进行调整，以确保所有员工的待遇合理公正。
4. 薪酬透明度和保密性甲方公司将始终保持薪酬待遇的透明度，对于员工的薪酬构成和涉及的工资调整政策将提供必要的解释和说明。
同时，甲方也要求乙方和丙方保持对薪酬待遇的保密，不得向他人透露公司内部的薪酬信息。
5. 协议期限和解除本协议自双方签署之日起生效，有效期为三年。
如有需要可以续签或另行协商。
若出现争议，应友好协商解决；如协商无果，任何一方可提起诉讼解决。
6. 其他规定本协议中未涉及的事项，由甲方公司根据实际情况进行解释和处理。
双方应遵守公司相关规章制度，共同维护公司的利益。
7. 合同的变更和补充本合同如需要变更或补充，必须经过双方协商一致，并以书面形式进行。
甲方：（公司代表签名）日期：乙方：（老员工签名）日期：丙方：（新员工签名）日期：。
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解决空降经理人薪酬之道
青春期企业具备了一定的实力和规模，也具备了批量引进职业经理人的舞台空间，但在引进职业经理人过程中，棘手的问题有很多。
其中一件事就是薪酬问题，即新引进的职业经理人比元老们的薪酬要高很多，甚至比前期引进的经理人薪酬也高。
青春期企业具备了一定的实力和规模，也具备了批量引进职业经理人的舞台空间，但在引进职业经理人过程中，棘手的问题有很多。
其中一件事就是薪酬问题，即新引进的职业经理人比元老们的薪酬要高很多，甚至比前期引进的经理人薪酬也高。
这已是市场上普遍现象，甚至连基层员工都有类似趋势。
而这个问题解决不好，会出现经理人和元老全落空的大麻烦。
如何解决这样的困局？
因此说薪酬难题，即使青春期企业发展到后期，甚至跨越了青春期，企业品牌很知名了，规模已经很大了，发育程度也很高了，也会存在。
老板、元老、经理人的三赢之道
老板更要做到8条
1.定决心。
老板必须明白，企业发展如逆水行舟，不进则退，必须积极进取，否则等待你的是关门、破产、并购、被迫转型，因此不要太顾及元老的感情和面子，必须对大家负责。
如果没有这个决心，劝你趁企业正在青春期，溢价最高的时候，把它卖掉。
2.抢人才。
企业要成功跨越青春期，快速实现企业突破性发展，仅靠几位元老和自身培养人才是远远不够的。
因为，只有把人才抢到自己的口袋里，才能为自己服务，而不为竞争对
手服务。
所以吸引人才是企业发展战略的需要，必须持续合理地引进人才，尤其职业经理人。
3.高薪引。
高薪是青春期企业吸引经理人必须要做的。
青春期企业老板必须清楚：没有舞台是不行的，仅有舞台也是不行的，如果拘泥于靠平衡元老薪酬，甚至引进的职业经理人比元老们还低，你就很难引进到超越自己现有人才水平的人，除非你是行业老大。
因此，新进的经理人薪酬高于元老是正常现象。
那么，引进经理人后老板该如何化解高薪难题？
4.教育元老从大局着眼，着眼未来。
把我前面写的元老必须做的6条告诉元老，让元老做到位。
5.指导经理人融入企业。
对高薪引进的职业经理人头三四个月明里一视同仁，暗中支持和帮助经理人。
经理人进入之初，千万不要当着元老的面表扬经理人，这也是对经理人的一种保护。
6.严肃薪酬保密制度。
特别是入职初期阶段一定要薪酬保密，这对高薪职业经理人度过试用期或者说心理的弱势期非常有帮助，要给空降经理人进入后的大半年，创造一个相对不太恶劣的环境。
7.竞赛机制。
高薪引进经理人后，把经理人和元老们放在同一起跑线上竞争，如果元老在规定的时间限度内，比如一个整年度的比赛中没有输掉，年底要同样补齐到经理人的高薪，并论功行赏，千万不要拿四平八稳的薪酬体系拌死自己。
第二年接着赛，如果元老第一年不输经理人，第二年应该给同等的高薪，提同样的要求，且同样从零起步参与竞赛，同样论功行赏。
如果元老在比赛中输掉，该拿多少就拿多少，没有必要照顾和平衡；如经理人输掉，按合同来，不违犯合同的前提下，在后来的比赛中一视同仁，调增调减都是自然。
只有这样，企业才能充满活力地跨越青春期。
8.创建激情文化。
作为组织，要想突破青春期，必须持续构建激情文化。
什么叫激情？就是全心、全力、全情投入做事，且要持续满怀激情地做事。
青春期企业就是要千方百计创建激情文化，让每个成员始终充满激情，并在8小时内外都充满激情。