第06章 粗能力计划与能力需求计划
粗能力计划PPT
粗能力计算的注意点：
• 只计算MPS物料的需求； • 只计算关键工作中心的负荷和能力； • 需求来源单据可以是计划或审核状态的 计划订单和计划、审核或下达状态的生 产任务单； • 计算时不考虑需求来源单据的生产类型， 都会计算需求。
五、粗能力计划制定的注意事项
• •
• •
首先，粗能力计划应是灵活机动的。 其次，粗能力计划应是粗中有细的。
• 产生需用能力与可用现有能力的比较
• 对计划的变更,能迅速计算出需用资源与能力并作出 模拟
六、粗能力计划优点
• 简单可行 - 只考虑关键工作中心 - 概括的信息 • 对作新产品计划很理想 • 容易实施 • 重新计划时间短 - 支持模拟过程 - 为高级管理层制定计划提供支持 • 在MRP与能力需求计划前运行 - 避免产生不现实的计划 - 只需要较小的计算能力
二、粗能力计划的作用?
• 粗能力计划(RCCP)是伴随主生产计划(MPS)运 行的，是一种中期计划。由于这时还没有展开 计算所有物料的需求；所以还不可能知道所有 工作中心的负荷情况，只能根据经验判断对关 键工作中心(瓶颈工序)的负荷做一粗略的估计。 • RCCP对关键工作中心的能力进行运算， 从而 对主生产计划MPS可行性进行确认,未进行和 能力平衡的主生产计划是不可靠的.
资源清单法包括以下步骤：
第一步：建立关键中心资源清单。 资源清单说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负 荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比。（能力计划的 负荷，只考虑准备时间和加工时间 ，即实际占用工作中心的时 间。） 下表4.1就是一个资源清单。
第二步：判定各时段能力负荷。在产品的计划期内， 对超负荷的关键工作中心，要进一步确定其负荷出现 的时段。主生产计划的计划对象主要是产品结构中0 层的独立需求型物料，但是这个独立需求件的工艺路 线中（例如装配工艺）往往并不一定含有关键工作中 心。对这个产品来讲，它涉及到的关键工作中心往往 是在它下属低层某个子件的工艺路线上出现。 如图4.2中，X、Y是独立需求件，B、C是X的下层 物料，M、N是Y的下层物料；它们都要使用同一个关 键工作中心。这些物料使用关键工作中心的日期同最 终产品完工日期之间的时间间隔，称之为偏置天数或 提前期偏置（Days Offset或Leadtime Offset）。 计算关键工作中心负荷时，只有说明发生这个负荷相 对于MPS最终产品完工日期的偏置天数，才能说明出 现超负荷的具体时段。偏置天数由物料清单文件中的 累计提前期推算确定。
能力需求计划
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模块六 能力需求计划
编制CRP的具体做法是：将MRP的各时段需要加工的物料通过工艺路 线文件进行编制，得到所需要的各工作中心负荷，再同各工作中心的额 定能力进行比较，得出按时段划分的各工作中心的负荷报告。然后，由 管理人员根据报告提供的负荷情况及订单的优先级因素加以调整和平衡。 CRP的编制可分为以下五个步骤。
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模块六 能力需求计划
而在在工作中心20前的排队时间和将工作中心15运输到工作中心20 的时间都是1天(见表2-6-2(d))，所以第2周的第2天和第3天用于运输和 排队等待；工序10的完成时间应在第2周的第1天下班时间；工序10的生 产时间为2天(12.10/7.22=1.68，取整为2天)。工序10的开工时间为第1 周第5天，由于还要有1天运输和1天等待，这样，这批订单的开工时间 为第1周的第3天。
(2)用倒序排产法计算每道工序的开工日期和完工日期。所谓倒序 排产法，是指将MRP确定的订单完成时间作为起点，然后安排各道工序， 找出各工序的开工日期，进而得到MRP订单的最晚开工日期。
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模块六 能力需求计划
下面仅以零件C为例，说明如何用倒序排产法计算每一批订单每道 工序的开工日期和完工日期。
模块六 能力需求计划
【知识点链接】
一、能力需求计划的定义
能力需求计划(Capacity Requirements Planning，CRP)是对物料 需求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法。具体地讲，CRP就是 对各生产阶段和各工作中心(工序)所需的各种资源进行精确计算，得出 人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平 衡工作。
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粗能力需求计划RCCP
● 瓶颈工作中心，其加工能力可能是有限的。 ● 供应商，其供货能力可能是有限的。 ● 自然资源，企业可用的物料可能是有限的。 ● 专门技能，企业必须但是缺乏的人才。 ● 不可外协的工作，例如，由于涉及到商业机密，本身能力不足但又 不能外协扩散的工作。 ● 资金，企业可用的资金可能是有限的。 ● 运输，企业的运输能力可能是有限的。 ● 仓库，企业用于保管物料的仓库空间可能是有限的。 \与能力需求计划相比，RCCP 主要是计算关键资源的能力和负荷，使得整个
的 MPS 阶段进行能力平衡工作，减轻后期详细能力平衡工作的压力。 \但是，由于 RCCP 忽略了很多影响因素，经过 RCCP 平衡的计划也存在许多 缺点。这些缺点主要表现在：第一，可信度差，因为 RCCP 只考虑关键资源， 但在某些情况下，非关键资源也可能变成关键资源，因此，经过 RCCP 平衡 的计划很难保证其总是可行的。第二，与实际生产有偏差，因为 RCCP 不考 虑 MPS 计划对象的现有库存量、在制量和实际的提前期等数据，因此，RCCP 的平衡结果肯定与实际生产存在偏差。第三，RCCP 只宜作为中长期计划的能 力平衡手段，对企业的生产大纲和 MPS 等的可行性具有指导性意义，但是， 由于 RCCP 本身不是一种实际的、精细的能力平衡方式，因此，它无法应用 于短期作业计划的平衡。
第一步，定义关键资源。 第二步，从 MPS 中的每种产品系列中选出将要进行 RCCP 的代表产品。 第三步，对每个代表产品确定生产单位产品对关键资源的需求量，rd 版，下载可任意编辑
依据主要包括 MPS、BOM、工艺路线、定额工时以及在 BOM 中每个零件的平均 批量等。
能力需求计划
能力需求计划一、定义广义的能力需求计划分为粗能力计划（RCCP，又被成为产能负荷分析）和细能力计划（CRP，又被称为能力计划）。
粗能力计划是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。
细能力计划是指在闭环MRP通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。
能力需求计划(CapacityRequirementPlanning，简称CRP)是帮助企业在分析物料需求计划后产生出一个切实可行的能力执行计划的功能模块。
该模块帮助企业在生产能力的基础上，及早发现能力的瓶颈所在，提出切实可行的解决方案，从而为企业实现生产任务提供能力方面的保证。
其实，能力需求计划制订的过程就是一个平衡企业各工作中心所要承担的资源负荷和实际具有的可用能力的过程，即根据各个工作中心的物料需求计划和各物料的工艺路线，对各生产工序和各工作中心所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，然后根据工作中心各个时段的可用能力对各工作中心的能力与负荷进行平衡，以便实现企业的生产计划。
能力需求计划（CRP）是MRPII系统中的重要部分，是一个将生产计划和各种生产资源连接起来管理和计划的功能。
能力需求计划是在物料需求计划下达到车间之前，用来检查车间执行生产作业计划的可行性的。
即，利用工作中心定义的能力，将物料需求计划和车间控制的生产需求分配到各个资源上，在检查了物料和能力可行的基础上可以调整生产计划或将生产计划下达给车间，车间就此计划进行生产。
能力需求计划将所有订单按照确定的工艺路线展开，将工序的开始日期、完工日期及数量来审核时间和能力资源。
MRPII系统的能力平衡一般分为两种：无限能力计划和有限能力计划，前者不考虑能力的限制，而将各个工作中心负荷进行相加，找出超负荷和少负荷；后者则根据优先级分配给各个工作中心负荷。
能力需求计划
能力需求计划
能力需求计划是一个重要的规划文件，用来确定组织、部门及个人在某特定时间内需要具备的特定能力和技能。
能力需求计划在识别组织/部门和个人发展能力差距的基础上，提出应对措施，从而有效满足驱动业务运行的能力需求。
它的主要内容包括：一是分析组织/部门和个人的当前能力水平及能力需求，确定当前技能差距；二是根据组织/部门和个人的发展需要，设计能力发展计划，确定长期目标及具体操作步骤；三是建立监控机制，确保能力发展计划的执行；四是定期评估组织/部门和个人能力的发展状况，及时进行调整。
以上是能力需求计划的主要内容。
什么是粗能力计划,粗能力计划的定义
什么是粗能力计划，粗能力计划的定义粗能力计划的定义对主生产计划进行有效的管理是ERP系统中最富挑战性的和最困难的工作之一。
主生产计划员的明确的目标是生成一份可执行的主生产计划。
这就意味着要有足够的能力来保证在主生产计划的执行。
在战略层面，当生成了生产规划之后，要通过资源计划来检查它的可行性。
生产规划是面对产品族的，资源计划以综合的表述方式检查了是否有足够的能力来保证生产规划的执行。
在战术层面，也要检查主生产计划的可行性，这就是粗能力计划（RoughCutCapacityPlanning，RCCP）的作用。
粗能力计划的处理过程和资源计划的处理过程很相似，但是要更详细。
因为主生产计划是面对具体产品或最终项目的。
粗能力计划的处理过程要将产品或最终项目的主生产计划转换成关键工作中心的能力需求。
粗能力计划要忽略某些基本信息，以便简化并加快处理过程。
粗能力计划使用某些有代表性的工艺路线，面向关键工作中心，是一个近似的能力计划。
通常，企业要根据与粗能力计划相关的主要资源的情况来批准主生产计划。
粗能力计划所用的代表工艺路线把主生产计划物料和生产它们所需的关键工作中心联系起来，按日期产生对关键工作中心的粗能力需求。
以周为时区把这些粗能力需求汇总，形成粗能力计划报告。
粗能力计划报告可以以表格或直方图的形式输出。
输出的内容要包括关键工作中心的代码及描述、时区日期、在一个时区内总的能力需求以及总的能力可用量。
粗能力计划为评估主生产计划提供了一个粗略的方法。
如果一份主生产计划所产生的能力需求是不现实的，或一项变化对资源或关键设备的能力产生重大超量需求，则都能从粗能力计划中清楚地反映出来。
为了有效地解决粗能力计划反映出的问题，需要提供一种方法来识别能力需求的来源。
最简单的方法是提供一个报告或屏幕显示，表明在每个时区引起粗能力计划需求的具体的主生产计划订单。
如果粗能力计划的计算表明存在能力或资源的短缺，那么，在批准主生产计划之前，必须解决这一问题，或者增加能力或资源，或者调整主生产计划。
能力需求计划
能力需求计划一、能力需求计划的重要性。
能力需求计划是企业人力资源管理的重要组成部分，它的重要性主要体现在以下几个方面：1. 有效规划人力资源，通过能力需求计划，企业能够清晰地了解未来一段时间内所需的人才类型和数量，有针对性地进行招聘和培训，避免出现人力资源短缺或过剩的情况。
2. 提高员工的工作效率和工作质量，能力需求计划能够帮助企业更好地安排员工的工作任务，使其能力和工作任务相匹配，从而提高员工的工作效率和工作质量。
3. 降低用工成本，通过合理的能力需求计划，企业可以避免因用工过剩或用工短缺而导致的成本浪费，从而降低用工成本，提高企业的经济效益。
二、能力需求计划的编制步骤。
1. 审查现有人力资源情况，企业首先需要对现有的人力资源情况进行审查，包括员工的数量、结构、能力和素质等方面的情况。
2. 预测未来人力资源需求，企业需要结合自身的发展战略和市场需求，对未来一段时间内的人力资源需求进行预测，包括人才类型、数量和结构等方面的需求。
3. 制定能力需求计划，根据对未来人力资源需求的预测，企业需要制定相应的能力需求计划，包括招聘计划、培训计划和岗位调整计划等。
4. 实施能力需求计划，企业需要按照制定的能力需求计划，积极开展人才招聘、培训和岗位调整等工作，确保人力资源的有效配置。
5. 监督和调整，企业需要不断监督和评估能力需求计划的实施情况，及时发现问题并进行调整，以保证能力需求计划的有效性和实用性。
三、能力需求计划的实施方法。
1. 制定灵活多样的招聘政策，企业在实施能力需求计划时，需要根据不同岗位的需求情况，制定灵活多样的招聘政策，包括校园招聘、社会招聘、内部招聘等方式。
2. 加强员工培训和发展，企业需要加强对员工的培训和发展，提高员工的综合素质和能力水平，使其能够适应企业发展的需要。
3. 实行岗位轮岗制度，企业可以实行岗位轮岗制度，通过员工的轮岗，使其能够更全面地了解企业的各个岗位，提高员工的综合能力和素质。
粗生产能力计划
粗生产能力计划
一、概述
粗生产能力计划是指企业根据预测的总体市场需求,并结合自身的资源条件,确定企业在一定时期内所需要的最大生产能力。
它是企业生产计划的基础,是制定其他计划的前提和依据。
二、制定原则
1. 与市场需求相适应
2. 与企业资源条件相匹配
3. 与企业发展战略相协调
4. 具有一定的弹性余地
三、编制步骤
1. 预测总体市场需求
2. 分析企业现有生产能力
3. 确定生产能力目标
4. 制定实施方案
5. 跟踪评估并及时调整
四、注意事项
1. 准确预测市场需求
2. 全面评估企业资源条件
3. 合理确定生产能力目标
4. 制定切实可行的实施方案
5. 建立有效的监控反馈机制
五、总结
粗生产能力计划是企业生产运营管理的重要环节,它直接影响企业的生产效率和经营效益。
企业应当高度重视,科学制定并有效执行,以确保生产能力与市场需求相匹配,实现企业持续健康发展。
能力需求计划
能力需求计划一、市场需求分析。
在制定能力需求计划之前，企业需要对市场进行需求分析。
市场需求分析是企业能力需求计划的基础，只有了解市场的需求，企业才能更好地制定员工的能力需求。
通过市场需求分析，企业可以了解到当前市场对人才的需求趋势，从而预测未来员工的能力需求。
二、员工能力评估。
企业需要对现有员工的能力进行评估，以确定员工的实际能力水平。
通过员工能力评估，企业可以发现员工的优势和劣势，为员工的培训和发展提供有针对性的方向。
同时，员工能力评估也可以帮助企业发现员工的潜力，为员工的晋升和职业发展提供支持。
三、能力需求预测。
通过市场需求分析和员工能力评估，企业可以对未来的能力需求进行预测。
能力需求预测是企业能力需求计划的关键步骤，它可以帮助企业预测未来员工的能力需求，为企业的人才储备和培训提供指导。
通过能力需求预测，企业可以更好地应对市场的变化，确保员工的能力与市场需求保持一致。
四、能力供给分析。
除了对市场需求和员工能力进行分析外，企业还需要对员工的能力供给进行分析。
能力供给分析可以帮助企业了解员工的实际能力水平，为员工的培训和发展提供指导。
同时，能力供给分析也可以帮助企业发现员工的潜力，为员工的晋升和职业发展提供支持。
五、能力需求计划实施。
在进行市场需求分析、员工能力评估、能力需求预测和能力供给分析后，企业可以制定并实施能力需求计划。
能力需求计划的实施是企业人力资源管理的重要环节，它可以帮助企业更好地管理员工的能力，确保员工的能力与企业的发展需求保持一致。
同时，能力需求计划的实施也可以帮助企业发现员工的潜力，为员工的培训和发展提供支持。
六、结语。
能力需求计划是企业人力资源管理的重要组成部分，它可以帮助企业更好地了解市场的需求，了解员工的能力状况，为员工的培训和发展提供有针对性的指导。
通过市场需求分析、员工能力评估、能力需求预测、能力供给分析和能力需求计划实施，企业可以更好地应对市场的变化，确保员工的能力与市场需求保持一致。
什么是能力需求计划,能力需求计划的作用
什么是能力需求计划，能力需求计划的作用能力需求计划的作用能力需求计划可以解决以下几个问题：1、各个物料经过哪些工作中心加工?2、各工作中心的可用能力和负荷是多少?3、工作中心的各个时段的可用能力和负荷是多少?能力需求计划中的细能力需求计划与粗能力需求计划的功能相似，都是为了平衡工作中心的能力负荷，从而保证计划的可行性与可靠性。
但能力需求计划与粗能力需求计划又有区别，这些区别见表1所示。
能力需求计划的分类广义的能力需求计划分为粗能力计划(RCCP，又被成为产能负荷分析)和细能力计划(CRP)(又被称为能力计划)。
1、粗能力计划粗能力计划是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。
2、细能力计划细能力计划是指在闭环MRP通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。
什么是能力需求计划能力需求计划是对物料需求计划(MRP)所需能力进行核算的一种计划管理方法。
具体地讲，CRP就是对各生产阶段和各工作中心所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力负荷的平衡工作。
能力需求计划是帮助企业在分析物料需求计划后产生出一个切实可行的能力执行计划的功能模块。
该模块帮助企业在现有生产能力的基础上，及早发现能力的瓶颈所在，提出切实可行的解决方案，从而为企业实现生产任务提供能力方面的保证。
其实，能力需求计划制订的过程就是一个平衡企业各工作中心所要承担的资源负荷和实际具有的可用能力的过程，即根据各个工作中心的物料需求计划和各物料的工艺路线，对各生产工序和各工作中心所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，然后根据工作中心各个时段的可用能力对各工作中心的能力与负荷进行平衡，以便实现企业的生产计划。
能力需求计划的制定流程一般来说，编制能力需求计划遵照如下思路：首先，将MRP计划的各时间段内需要加工的所有制造件通过工艺路线文件进行编制，得到所需要的各工作中心的负荷;然后，再同各工作中心的额定能力进行比较，提出按时间段划分的各工作中心的负荷报告。
粗能力计划和能力计划
粗能力计划和能力计划Feasibility of MRPQuantitiesHow do we know that the MPS quantities are feasible? 两个概念Rough-Cut Capacity Planning (粗能力计划–RCCP)Finite loading (有限能力计划 or 有限负荷 )ERP 五个计划层次RCCPCRP平衡平衡Rough-Cut Capacity PlanningDone after MPS quantities have been tentatively established3>.If plan is infeasible, we will need to adjust the MPS quantities&try again.粗能力计划(RCCP)是伴随主生产计划(MPS)运行的，是一种中期计划。
由于这时还没有展开计算所有物料的需求;所以还不可能知道所有工作中心的负荷情况，只能根据经验判断对关键工作中心(瓶颈工序)的负荷做一粗略的估计。
粗能力计划什么是粗能力计划?RCCP对关键工作中心的能力进行运算，从而对主生产计划MPS可行性进行确认粗能力计划粗能力计划的作用?1 建立关键工作中心的资源清单包括各种计划产品占用关键资源的负荷时间(工时，台时)，同时列出关键工作中心的能力清单进行对比2 寻找超负荷时段进一步确认某工作中心的各个具体时段的负荷与能力，找出超负荷段。
3 确定各时段负荷的起因,然后平衡工作中心的能力主生产计划员要对主生产计划和关键资源的能力之间的矛盾进行协调和平衡。
有两种方法，改变负荷，改变能力粗能力计划粗能力计划的运行步骤?有限能力计划什么是有限能力计划?能力需求计划 CRP(Capacity Requirement Planning)无限能力计划Infinite Capacity Planning有限能力计划finite Capacity Planning无限能力计划(Infinite Capacity Planning):是指在物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而对各个工作中心的能力与负荷进行计算，得出工作中心的负荷情况，产生能力报告有限能力计划(Finite Capacity Planning):是指工作中心的能力是不变的或有限的，计划的安排按照优先级进行。
粗能力计划
第六篇规划第章粗能力计划规划需要回答两个问题：生产什么?何时生产?市场预测和销售定单、 MPS 以及MRP 可以很好的回答第一个问题，但对第二个问题回答的不完整。
因为在什么时候生产，除了排一个进度计划之外，还应对资源能力进行平衡。
如果不对资源能力进行平衡分析，一旦计划执行起来发现能力不足，计划将得不到落实。
企业规划普通可分为三个层面，业务(中长期)规划层、主生产规划(产销排程) 层和物料需求规划层。
与规划相对应的能力平衡分析在ERP 系统中被定义为能力需求计划或者产能管理，其中：>与本系统中产销排程预测(中长期规划方案)相对应的能力需求计划被称作资源需求计划；>与本系统中主生产规划(产销排程)对应的能力需求计划称作粗能力需求计划。
>与本系统中物料需求规划对应的能力需求计划称作产能管理(在此外的章节介绍)。
用友ERP-U8 生产创造应用指南业务流程图：粗能力计划流程图图6-1-1相关术语：能力：就是单位时间内可能的输出。
这种输出应该是按照现行技术规定所能达到的符合 一定质量标准的输出。
例如每小时出产10辆汽车或者每月完成1000件产品等等都代表某一辈子产单元的一种能力。
资源需求计划：针对中长期计划进行资源评估的工具。
它可以用于评估现有的人员、设备、厂房、 资金等资源能不能满足一个中长期计划的需要，以便于及时安排人员招聘、设备采购、 资金调配等。
粗能力计划：针对主生产计划进行能力评估的工具，主要用于评估关键资源能不能满足主生产 计划的执行。
-2预测资料 MRP 展开资料料品工序转料 品资源资料料品资源逐阶 明细维护粗能力需求计 划参数设定粗能力需求计 算工作中心粗能力需求查询、打印 粗能力需求期间汇总查询、打印料品资源全阶 汇总维护资源需求计划 参数设定工作中心资源需求查询、打印 资源需求期间汇总查询、打印资源需求 计算工作中心 工作中心资源 例外生产工时维护工作日历 时格第六篇规划3用友ERP-U8 生产创造应用指南4 第一节基础资料准备1.1工作中心资料维护在粗能力计划编制计算前需要维护工作中心资料，其操作与车间管理模块的工作中心资料维护相同。
粗能力生产计划的方法
粗能力生产计划的方法
粗能力生产计划可是生产管理里挺重要的一事儿呢。
咱先说说啥是粗能力生产计划吧。
简单来讲，就是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划。
就好比要盖房子，咱得先大概看看那些特别重要的基础工程，像打地基的能力够不够，这地基就类似关键工作中心啦。
那制定粗能力生产计划有啥方法呢？有一种是资源清单法。
这就像是列菜单一样，把生产产品需要用到的关键资源都列出来。
比如说生产一个玩具娃娃，得有布料、填充棉、塑料眼睛这些资源，然后看看每个资源对应的工作中心，像裁剪布料的工作中心、填充工作中心等的能力够不够。
这方法简单直接，就像我们数自己口袋里有多少颗糖一样，清清楚楚。
还有一种叫能力清单法。
这个就更细致一点啦。
它不仅考虑资源，还考虑这些资源在不同的工序里是怎么被使用的。
还是拿玩具娃娃举例，在缝衣服这个工序里，需要多少针、多长的线，工人操作的速度大概是多少，这些都得考虑进去。
这就像我们做菜，不但知道要用什么食材，还得清楚每个步骤怎么用这些食材才能做出美味佳肴。
在实际操作中呀，这些方法也不是孤立的。
有时候可能会混合着用。
就像我们搭配衣服，这件上衣配那条裤子好看，再搭个合适的帽子就更完美了。
企业要根据自己的实际情况，选择最适合自己的粗能力生产计划方法。
这样才能保证生产顺顺利利的，就像火车在轨道上稳稳当当行驶一样，不会出现能力不足或者资源浪费的情况呢。
粗生产能力计划名词解释
粗生产能力计划名词解释粗生产能力计划，这听起来有点拗口的名词，其实就像是一场大型音乐会之前的筹备工作。
你想啊，一场音乐会得有好多环节，好多人参与，粗生产能力计划就有点像那个先大概看看场地够不够大，能不能放下所有的乐器、演员和观众的这么一个初步规划。
在工厂里，粗生产能力计划就是对生产能力的一种初步估算。
比如说，一家汽车制造工厂，它有好多条生产线，粗生产能力计划就是先瞅瞅这些生产线大概能生产多少辆车。
这就好比你要做一大桌子菜，你得先估摸一下你的锅碗瓢盆、炉灶这些工具大概能做出多少人的饭菜。
你不能啥都不想，就开始做菜，结果发现锅太小，菜做不完吧？这粗生产能力计划就是防止这种情况在工厂里发生。
它涉及到好多方面呢。
像人力，工厂里有多少工人，他们每天能工作多长时间，这些工人的技能水平能不能满足生产任务的要求。
这就像在乐队里，有吹拉弹唱各种乐手，每个乐手都有自己的专长和精力限制。
要是让一个只会拉二胡的去弹钢琴，那肯定不行啊。
而且如果乐手们每天只能工作几个小时，你就得根据这个时间来安排演奏曲目数量。
还有设备方面，工厂里的机器设备就像音乐会的乐器。
一台机器一天能生产多少个零件，它会不会经常出故障。
这就像一把吉他，如果弦老是断，那它能参与演奏的次数就有限了。
如果机器设备不给力，生产能力肯定会大打折扣。
粗生产能力计划也不是一成不变的。
市场需求就像观众的喜好一样，是随时变化的。
如果突然市场上对某一款汽车的需求量大增，就像观众突然都想听某一首歌了，那这个粗生产能力计划就得调整。
也许得增加工人的工作时间，或者再购置一些设备，就如同乐队可能要临时加演，那就得让乐手们多准备准备，或者再借几把好乐器。
再说说原材料供应。
这就好比音乐会的乐谱和道具，要是乐谱不全或者道具不够，演出就没法顺利进行。
工厂里要是原材料供应不足，生产线就得停工，那之前规划的生产能力就成了泡影。
所以在做粗生产能力计划的时候，还得考虑原材料供应是不是稳定可靠。
粗生产能力计划虽然是个初步的规划，但它的重要性可不能小瞧。
粗能力计划方法
粗能力计划方法我折腾了好久粗能力计划方法，总算找到点门道。
说实话，粗能力计划方法这事儿，我一开始也是瞎摸索。
就感觉像是在黑暗里找东西似的，根本不知道从哪下手。
我最开始就看那些书上的概念，什么资源清单啊，能力清单啊，看得我那叫一个晕乎。
比如说那资源清单，就像一个超市的货物清单，写着各种东西，我当时看着就头疼，心想这和实际的能力计划有啥关系呢。
我做过的第一个尝试就是根据那些书上说的，把所有的资源都列出来，像设备、人力这些。
就像整理家里的杂物一样，把东西都摊开。
我以为这样就万事大吉了，结果做计划的时候发现完全不是那么回事儿。
我忽略了好多实际的东西，比如说设备虽然有那么多，但是有些设备是需要定期维护的，这维护期间就不能用了。
这就像我家里的冰箱，突然坏了，我只能干着急，那些要冷藏的东西都没地儿放了。
这就导致我最初做出来的能力计划完全不实用，太理想化了。
后来我又试了新的办法。
我开始深入到生产的各个环节去观察，就像变成一个小侦探一样。
我发现人与人之间的合作效率对能力的影响也很大。
比如说，一个熟练工和一个新手一起做某个工作，那进度肯定不一样。
这就好比两个人一起跑步，一个是运动员，一个是普通人，肯定速度不同。
于是我在粗能力计划中加入了这种人员能力的差异化因素。
再说资源方面，我不再光看总数，而是分析资源的可用性和可替代性。
就好比水和饮料，饮料没了可能可以用水将就下，但是在某些情况下水是没法替代饮料的，这在生产中也一样。
还有一个我不太确定的地方，关于市场需求波动对粗能力计划的影响，我感觉应该是非常重要的。
但有时候因为数据获取的不及时或者不准确，很难准确反映到计划里。
这就像你去钓鱼，不知道鱼情，只带了固定的装备，万一鱼特别多或者特别少，就麻烦了。
我这儿给个实在的建议吧，做粗能力计划一定要结合实际，多去生产一线问那些实际干活的人，他们能告诉你很多你想不到的事情。
就像你问路，当地人肯定比书上或者地图说的更详细更准确。
再就是多留些弹性空间在计划里，这样遇到突发情况也能应对。
粗能力计划方法
粗能力计划方法说实话粗能力计划方法这事，我一开始也是瞎摸索。
那阵子可把我愁坏了，我就知道有这么个事儿得把它弄明白，可完全没头绪。
我试着去看各种理论书籍，那些文字密密麻麻的，看着就头疼。
但是硬着头皮看下去后，发现粗能力计划嘛，就是先大致估摸一下生产能力能不能满足订单需求。
这就好比你要开个派对，你先大概想一下你家的场地够不够招待来的那些朋友，食物够不够吃一样。
我最开始失败的地方就是数据收集得不全面。
我以为只需要生产部门的一些基础数据就行，然后我就开始算账，怎么算怎么觉得订单能够顺利完成。
可实际一开展工作，各种问题就冒出来了。
额外的原料供应不上，原来是我没算上运输时间。
这就像你开派对，你以为你准备的食物够了，结果你没算上客人来得早，一部分食物还在路上没送到呢。
后来我就学聪明了。
我先把所有涉及到的部门数据都拉出来，生产部门有多少设备，每个设备一天能运行多久，员工上班时间和效率这些先弄清楚。
然后再看看采购部门，原料的供应商能多快供货，物流需要多久。
就像搞派对，我把家里场地大小、能容纳多少人、朋友从多远地方来、路上要花多少时间都考虑进去。
我在算产能的时候，也不追求特别精确的数字，先弄个大概范围。
比如说每天设备大概有1%到2%的时间可能会出小故障，那我在计算产能的时候就先把这个扣掉一些。
这就像是你们一拍脑袋想，来的朋友中可能有两三个会临时有事耽搁一会儿，不能按时到，那你准备的食物和场面就按这个情况去调整。
还有不同产品生产的先后顺序也很影响粗能力计划。
我就遇到过那种先生产复杂工序的产品后面简单的就轻松，要是先生产简单的后面复杂的一卡壳整个进度就乱套的情况。
就像把派对的活动安排一下，先搞那些麻烦花哨的节目，后面简单轻松的节目大家就舒舒服服进行下去，要是反过来先轻松后复杂，说不定大家就被复杂的节目困住然后都没兴致了。
我感觉粗能力计划方法真不是看个热闹、有个数字就行了，得真的深入各个部门把各种因素捋清楚，大概估算后还要留出一些缓冲空间，这样才能真正行得通要不然就会一直掉坑里。
粗能力需求计划
粗能力需求计划一、分析现状。
在进行粗能力需求计划之前，首先需要对现有的粗能力进行全面的分析。
这包括对个人或组织已有的知识、技能、经验和素质进行梳理和评估，找出存在的不足和短板，确定需要提升和改进的方面。
同时，还需要对外部环境进行分析，了解行业发展趋势和未来需求，以便更好地进行粗能力规划。
二、明确目标。
在分析现状的基础上，需要明确个人或组织的发展目标和需求。
这包括确定未来的发展方向、所需的粗能力类型和层次，以及达到目标所需的时间和资源投入。
明确的目标可以帮助我们更好地进行粗能力需求规划，确保所制定的计划能够有效地支持实现目标。
三、制定计划。
根据分析现状和明确的目标，我们可以开始制定粗能力需求计划。
这包括确定需要提升和改进的具体粗能力项目，制定相应的培训和发展计划，安排时间和资源，建立评估和反馈机制，以确保计划的有效实施和持续改进。
同时，还需要考虑到个人或组织的实际情况和可行性，制定合理的计划和目标。
四、实施和监控。
制定好粗能力需求计划之后，需要进行实施和监控。
这包括按照计划安排培训和发展活动，监控实施情况，及时调整和改进计划，确保计划能够有效地支持个人或组织的发展目标。
同时，还需要建立有效的反馈机制，收集和分析数据，评估计划的实施效果，及时发现和解决问题。
五、总结和反馈。
在计划实施的过程中，需要不断总结和反馈。
这包括对计划的实施效果进行总结和评估，发现问题和不足，及时调整和改进计划，以确保计划能够持续有效地支持个人或组织的发展目标。
同时，还需要建立有效的反馈机制，收集和分析数据，及时发现和解决问题。
六、持续改进。
粗能力需求计划是一个持续改进的过程。
在实施和监控的过程中，需要不断发现和解决问题，及时调整和改进计划，以确保计划能够持续有效地支持个人或组织的发展目标。
同时，还需要关注行业发展趋势和未来需求，不断调整和优化粗能力需求计划，以适应变化的环境和需求。
总结。
粗能力需求计划是个人或组织发展的重要工具，能够帮助我们更好地规划和安排粗能力，以支持实现发展目标。
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例子： B(1) E(1) H(1) F(2)
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4.2 粗能力计划
产品A的主生产计划 产品 的主生产计划 周次 1 计划 25 产出 2 25 3 20 4 20 5 20 6 20 7 30 8 30 9 30 10 25
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4.2 粗能力计划
在第7个周期工作中心 的总定额工时为 在第 个周期工作中心10的总定额工时为 个周期工作中心 的总定额工时为: 30*0.3597=10.791工时 工时 同理可以计算出各个时段各个工作中心的负荷
但是，该方法没有考虑制造提前期， 但是，该方法没有考虑制造提前期，对于 制造周期较长的企业， 制造周期较长的企业，采用分时间周期资 源能力清单法比较合适。 源能力清单法比较合适。
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6.2 能力需求计划解决的问题
2能力需求计划解决如下问题： 能力需求计划解决如下问题： 能力需求计划解决如下问题
各个物料经过哪些工作中心加工？ 各个物料经过哪些工作中心加工？ 各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？ 各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？ 工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？ 工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？
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6.5 能力需求计划的计算方法
2工作中心加工物品的负荷计算如下： 工作中心加工物品的负荷计算如下： 工作中心加工物品的负荷计算如下
负荷 该工 负 荷 = 该物 品产 量 × 占用 该 工 作中 心的 标准 工 时 或台时） （或台时）
2能力－负荷≥0，则满足加工要求，能力富余 （或刚好）。 2能力－负荷＜0，则不能满足加工要求，能力 不足。
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4.2 粗能力计划
粗能力计划的计算
建立关键工作中心的资源清单。 建立关键工作中心的资源清单。
列出各种计划产品占用关键资源的负荷时 间和关键工作中心的能力清单进行对比。 间和关键工作中心的能力清单进行对比。
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4.2 粗能力计划
资源清单
需求 产品 A 数量 （台） 工作中 心负荷 （时） 15 20 40 130 80 B 60 80 120 150 300 120 C 20 30 50 1100 4230 4700 5200 数控冲床（小时） 数控冲床（小时） 大立车（小时） 大立车（小时） 铣镗床（小时） 铣镗床（小时） 装配（小时） 装配（小时） 编码 供应 关键工作中心 名称（能力单位） 名称（能力单位） 月能力（小时） 月能力（小时） 需用 130 210 280 500 可用 140 256 240 500 最大 150 320 300 500
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4.2 粗能力计划
确定各时段负荷的起因
再确定各时段的负荷有哪些物品引起的， 再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资 源情况如何，然后平衡工作中心的能力， 源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体 平衡MPS的最终产品的各子件的进度（可初步平衡， 的最终产品的各子件的进度（ 平衡 的最终产品的各子件的进度 可初步平衡， 详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进 行）。
表中红色的数字是怎样计算出来的？ 表中红色的数字是怎样计算出来的？
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4.2 粗能力计划
资源清单
关键工作中心 编码 WCZ001 WCZ002 WCZ003 WCZ004 名称 波峰焊 IC焊接 焊接 高压测 试 绝缘电 阻测试 资源代码及 名称 Z01+波峰焊 波峰焊 设备 Z02+ IC焊 焊 接设备 Z03+高压测 高压测 试仪器 Z04+绝缘电 绝缘电 阻测试仪器 需求 总能 资源 负荷 力 单位 小时 1500 1350 小时 1000 1200 小时 1000 1200 小时 1200 1250 需 用 130 210 280 500 能力 超/欠 欠 -150 200 200 50 负荷率
2修改计划； 修改计划； 修改计划 2调整生产批量； 调整生产批量； 调整生产批量 2推迟交货期； 推迟交货期； 推迟交货期 2撤消订单； 撤消订单； 撤消订单 2交叉作业等。 交叉作业等。 交叉作业等
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思考题
s思考题 思考题
什么是RCCP ？ 它作用是什么？ 你们企业涉及 什么是 RCCP？ 它作用是什么 ？ RCCP RCCP？ RCCP？ RCCP是如何计算的 是如何计算的？ RCCP是如何计算的？ 什么是CRP？它的作用是什么？ 什么是CRP？它的作用是什么？ CRP 请绘制CRP的运算流程图。 CRP的运算流程图 请绘制CRP的运算流程图。 您如何看待有限能力计划与无限能力计划？ 您如何看待有限能力计划与无限能力计划？ 举例说明CRP的计算过程。 CRP的计算过程 举例说明CRP的计算过程。 当能力与负荷出现不平衡时， 您认为该如何 当能力与负荷出现不平衡时 ， 处理？ 处理？
产品A的工艺路线文件 产品 的工艺路线文件 零件 E 工序号 工作 中心 10 20 F 30 10 15 10 单件加 生产准 工时间 备时间 0.11 0.26 0.11 0.85 0.96 0.85 平均 批量 100 100 80 单件准 备时间 0.0085 0.0096 0.0106 单件总 时间 0.1185 0.2696 0.1206
111.11% 83.33% 83.33% 96%
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4.2 粗能力计划
编制粗能力计划的步骤： 编制粗能力计划的步骤： （1）定义关键工作中心 ） （2）确定每个产品的单位产品对关键工作中心 ） 的资源需求量（参照工艺路线） 的资源需求量（参照工艺路线） （3）将主生产计划中的计划产出量与单位产品 ） 的资源需求量相乘， 的资源需求量相乘，得每个产品对关键工作 中心的资源需求量 （4）将每个产品的对某关键工作中心的需求能 ） 力相加， 力相加，得到该计划展望期内对该关键工作 中心的总资源需求量
6.0 粗能力计划
粗能力计划（Rough粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning 简称RCCP） 简称RCCP）
粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一 种能力需求计划。 种能力需求计划。 它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心” 它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中 心能力，计算量要比能力需求计划小许多。 心能力，计算量要比能力需求计划小许多。 主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。
第六章 粗能力计划与能力需求计 划
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粗能力计划与能力需求计划
6.0 粗能力计划 6.1 能力需求计划的定义 6.2 能力需求计划解决的问题 6.3 能力需求计划流程图 6.4 能力需求计划的分类 6.5 能力需求计划的计算方法 6.6 能力需求计划的平衡与输出
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6.6 能力需求计划的平衡与输出
调整能力的方法有： 调整能力的方法有：
加班； 加班； 增加人员、设备； 增加人员、设备； 提高工作效率； 提高工作效率； 更改工艺路线； 更改工艺路线； 增加外协处理等。 增加外协处理等。
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能力需求计划
调整负荷的方法有： 调整负荷的方法有：
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4.2 粗能力计划
（1）首先计算出在每个工作中心上全部项目的单件加 ） 工时间：加工件数*单件加工时间 工时间：加工件数 单件加工时间 在WC-10上：1*0.11+2*0.11=0.33 上 （2）计算每个工作中心上全部项目的单件生产准备时 ） 加工件数*单件准备时间 间：加工件数 单件准备时间 在WC-10上：1*0.0085+2*0.0106=0.0297 上 （3）计算出每个工作中心全部项目的单件总时间： ）计算出每个工作中心全部项目的单件总时间： 全部项目单件加工时间+全部项目单件准备时间 全部项目单件加工时间 全部项目单件准备时间 在WC-10上：0.33+0.0297=0.3597 上 （4）用主生产计划表中每个周期的计划产出量乘以工 ） 作中心的单件总时间，得到能力计划。 作中心的单件总时间，得到能力计划。
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6.1 能力需求计划的定义
能力需求计划（ 能力需求计划（Capacity Requirement Planning，简称为CRP 是对各生产阶段、 CRP） Planning，简称为CRP）是对各生产阶段、 各工作中心（工序） 各工作中心（工序）所需的各种资源进行 精确计算，得出人力负荷、 精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资 源负荷情况， 源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷 的平衡工作，制订出能力需求计划。 的平衡工作，制订出能力需求计划。
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6.4 能力需求计划的分类
有限能力计划 是认为工作中心的能力是不变的， 是认为工作中心的能力是不变的，计 划的安排按照优先级安排， 划的安排按照优先级安排，先把能力分配 给优先级高的物料， 给优先级高的物料，当工作中心负荷已满 优先级别底的物料被推迟加工， 时，优先级别底的物料被推迟加工，即订 单被推迟。该方法计算出的计划可以不进 单被推迟。 行负荷与能力平衡。 行负荷与能力平衡。
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6.3 能力需求计划流程图
能力需求计划运行的流程图
MRP
工艺路线
CRP
工作中心
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6.4 能力需求计划的分类
无限能力计划 无限能力计划是在作物料需求计划时不 考虑生产能力的限制， 考虑生产能力的限制，而后对各个工作中 心的能力、 心的能力、负荷进行计算得出工作中心的 负荷情况，产生能力报告。当负荷＞ 负荷情况，产生能力报告。当负荷＞能力 对超负荷的的工作中心进行负荷调整。 时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。