绩效管理期末复习重点
绩效管理期末考试复习重点
绩效管理非重点第一章1.绩效：广义：组织绩效、部门绩效、个人绩效。
狭义：经过评价的工作行为、方式及其结果•组经过评价的工作行为、方式及其结果。
2.绩效评价：就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。
第二章1.绩效管理评价系统的评价标准战略一致性：绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性度。
明确性：绩效管理系统在多大程度上能为员工提供一种明确的指导。
可接受性：运用绩效管理系统的之接受该系统的程度。
效度：测量的正确性。
信度：绩效评价系统的一致性程度。
第三章1.目标设置理论：要使目标能够影响成员的行为，目标设置具体明确，难度适中且被下属认同和接受。
2. 激励理论：从个人需求出发，激发人的正确行为动机，调动人的积极性的原则和方法。
3. 关键事件法：4.绩效管理的直接理论基础（1）目标设置理论（2）激励理论（3）成本收益理论（4）目标一致性理论。
5.工作分析的作用：（1）为各项人事决策提供了坚实的基础。
（2）有助于工作和组织设计，提高组织整体的协同效应。
（3）有助于组织实现任职匹配。
（4）有助于科学的评价员工绩效，有效地激励员工。
6.职位评价的作用和原则:作用：（1）对建立科学、合理的职位等级，实现公平分配具有重要意义。
（2）对支撑组织战略，发展组织文化认同具有重要作用。
（3）有助于引导员工行为，减少因报酬差异造成的不满和极端。
原则:系统性、实用性、标准化、能级对应、优化第四章1.标杆管理: 也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法等。
是一项通过衡量比较来提神企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
2.KPI: 对组织及其运作过程中关键成功要素的提炼，是衡量组织战略实施效果的关键指标，是组织战略目标经过分解产生的可操作性的指标体系，是组织绩效管理的基础。
3.平衡计分卡: 以信息为基础，系统考虑组织绩效驱动因素，多维度平衡评价的一种新型组织绩效评价系统，同时也是一种组织战略目标与组织绩效驱动因素相结合，动态实时组织战略的战略管理系统。
绩效管理期末考试重点
绩效管理重点第一章一、绩效1.三个视角的理解：1)管理学的角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面.2)经济学的角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺.3)社会学的角度：绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责2.实践中对绩效的不同理解：1)绩效是结果。
2)绩效是行为。
3)绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
结果态度能力3.绩效=过去（）+现在（）+未来（）成果行为潜力/素质二、绩效考核1.概念是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
2.实践中员工对绩效考核存在不满的原因（记住）1)绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。
2)绩效考核目的不明确。
3)绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。
绩效考核不良循环图：（要懂得从不同角度分析，及其具体体现）3.传统绩效考核的消极影响（了解即可）1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。
2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。
3）单纯依赖定期的、既定绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。
4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。
5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。
6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。
8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。
4.现代绩效考核的目的（选择题：选哪个不是目的…）1)考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。
绩效管理期末重点
绩效管理期末重点第一章P4——第一节：绩效的含义⏹管理学视角绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
⏹经济学视角绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
这种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则，而这一原则正式市场经济运行的基本原则。
⏹社会性视角绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
因此，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务，他受惠于社会就必须回馈社会。
绩效的三种定义绩效是结果：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。
绩效是行为：绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身，绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。
高绩效与员工素质的关系第二章P19——绩效管理与绩效考核的区别与关系（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。
（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。
（3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。
而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。
（4）绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。
（5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。
（6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。
无论是从基本的概念上,还是从具体的实际操作上,绩效管理与绩效考核之间都存在较大的差异。
但是绩效管理与绩效考核又是一脉相承、密切相关的。
绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供信息，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
绩效管理复习要点
绩效管理复习要点一、目标管理1、内涵程序过程，上下协商，使命总目标，责任分目标，并经营评估奖励贡献的标准。
2、特点（l）重视人的因素2）建立目标锁链与目标体系3）重视成果3、目标管理的基本程序（1）目标的设置①高层定目标②重审组织结构和职责分工③确下目标④上下级就实现各项目标所条件奖惩事宜协议（2）实现目标过程的管理定期检查，其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，（3）总结和评估达到预定的期限后，下级首先进行自我评价，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩二、平衡计分卡1、主要内容（1）客户角度（2）内部业务角度（3）创新与学习角度（4）财务角度三、员工绩效计划的制定流程1、职位工作职责界定工作分析的方法，对目标关键业务内容及应实现的主要工作成果进行书面描述。
主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。
2、设定关键绩效指标为被评价者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。
3、工作目标设定经理需要与被评价者沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评价者的职位描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的补充和完善。
4、权重分配（1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配（2）关键绩效指标权重的确定（3）工作目标权重的确定5、确定关键绩效指标和工作的指标值针对绩效计划中评价的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。
6、指标检验要从横、纵向检查设计是否维持了统一的标准。
7、制定能力发展计划希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。
四、综合题绩效沟通一．环节1目标制定2实施评价前3过程4评价结果反馈5员工绩效改进二内容1阶段目标任务完成情况2、优表需改3、他人看法意见4、协助下属制定改进计划5、下一阶段目标、计划的制订和确认三有效条件1前提2目的反馈激励辅导3内容要全面4、明确程序（四）、绩效沟通的关键点1、事先计划要沟内容2、把握不同阶目的侧重3、创造有利沟环境4、磨砺沟通技术五、绩效评价指标体系的设计原则1、科学性原则1）理实相采科学；（2）指标严谨合理抓住对象实质有针对性。
绩效管理期末复习资料
一、单项选择题1.在对被测者实施测试后，再进行一次与前一次测评平行的测试，计算两次得分的相关系数，这是哪一种信度：A.分半信度B.再测信度C.复本信度D.同质性信度2.领导对下属很友善，而且更多地考虑下属的要求，关怀下属的领导风格是：A.参与型领导B.成就指向型领导C.支持型领导D.指示型领导3.员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观因素，这体现了绩效的那一特性：A.多维性B.动态性C.多因性D.多元性4.将管理的职能定义为计划、组织、协调、指挥、控制五个方面的学者是：A.卢卡斯B.西蒙C.赫茨伯格D.法约尔5.将员工按工作绩效从好到坏的顺序进行排列，从而得出评价结论的方法是：A.配对比较法B.排序法C.人物比较法D.强制分配法6.在评价之前，先选出一为员工，以他的各方面表现为标准，将其他员工与之相比较，从而得出评价的结果。
这属于哪一种评价方法：A.配对比较法B.排序法C.人物比较法D.强制分配法7.将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种评价方法是：A.等级择一法B.图尺度量表法C.综合尺度量表法D.混合标准量表法8.适用于生产性工人的工资制是：A.以技术为基础的薪酬制度B.市场定价法C.工作评价法D.以能力为基础的薪酬制度9.《组织效能评价标准》的发表者是：A.西肖尔B.卡佩利C.德鲁克D.威尔逊10.任务绩效——关系绩效的二维模型的提出者是：A.伯曼B.德鲁克C.克因D.马斯洛11.战略性人力资源管理理念真正提出者是：A.亨得利B.佩迪格鲁C.德鲁克D.沃克12.提出管理者日常管理活动中10种不同角色的学者是：A.卢卡斯B.西蒙C.赫茨伯格D.法约尔13.将每一个评价对象按照所有的评价要素与其他评价对象意义进行对比。
这属于哪一种评价方法：A.排序法B.配对比较法C.人物比较法D.强制分配法14.按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上，这属于哪一种绩效评价方法：A.配对比较法B.强制分配法C.人物比较法D.排序法15.行为对照量表法的提出者是美国学者：A.史密斯B.肯德尔C.普洛夫斯D.布兰兹16.让组织发现员工存在的不足之处，以便对其进行针对性的培训，这体现了绩效管理的那一目的：A.管理目的B.战略目的C.评价目的D.开发目的17.使用能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同评价等级的评价尺度是：A.等级式评价尺度B.数量式评价尺度C.数量式评价尺度D.定义式评价尺度18.员工的绩效随着时间的推移发生变化，原来好的绩效可能好转，好的绩效可能变差，这体现了绩效的那一特性：A.多维性B.可变性C.多因性D.动态性19.最早根据资源基础理论提出“人力资源优势”概念的学者是：A.佩迪格鲁B.巴尼和莱特C.拉杜D.博克塞尔20.最简单且应用最广泛的量表式绩效评价技术是：A.等级择一法B.图尺度量表法C.行为锚定量表法D.混合标准量表法21.期望理论的提出者是美国学者：A.泰勒B.弗鲁姆C.马斯洛D.斯金纳22.检验同一测试内部的一致性程度的信度是指：A.分半信度B.再测信度C.复本信度D.同质性信度23.目标管理的提出者是著名的管理学家：A佩迪格鲁 B.卡佩利 C.伯曼 D.德鲁克24.对同一组被试者前后两次实施统一测验，计算两次得分的相关系数，这是哪一种信度：A.复本信度B.分半信度C.再测信度D.同质性信度25.管理者提出明确的指示，下属不参与决策的领导风格是：A.指示型领导B.支持型领导C.参与型领导D.成就指向型领导26.最早利用资源基础理论解释人力资源在战略制定与实施中作用的学者是：A.佩迪格鲁B.卡佩利C.伯曼D.德鲁克27.混合标准量表法的提出者是美国学者：A.史密斯B.肯德尔C.布兰兹D.夏菲德28.评价者根据所记录的实施及各类评价标准进行绩效评价，最后把评价结构反馈给评价对象的绩效评价方法是：A.工作业绩记录法B.关键事件法C.指导记录法D.能力记录法29.将员工的工作内容与组织的战略目标联系在一起，这体现了绩效管理的那一目的：A.管理目的B.开发目的C.整体目的D.战略目的30.行为导向量表法中最具代表性的绩效评价方法是：A.等级择一法B.行为观察量表法C.混合标准量表法D.行为锚定量表法31.由评价者通过对评价对象日常工作情况的观察，将其在工作中表现出来的工作态度记录下来的绩效评价方法是：A.态度记录法B.能力记录法C.工作业绩记录法D.指导记录法32.目标管理的的理论基础是：A.X理论Y理论B.需要层次理论C.双因素理论D.公平理论33.某位管理者对下属的某一绩效要素的评价较高，导致其对员工其他绩效要素的评价也比较高，这属于A.评价者逻辑效应B.评价者首因效应C.评价者晕轮效应D.评价者近因效应34.一名员工刚刚进入某一部门之初热情高涨，一下子达到了很好的业绩，给上级留下了很深刻的印象。
绩效管理期末复习内容
绩效管理期末复习内容1.目标管理成功实施的关键点？（1）有效的领导风格；（2）组织层次分明；（3）挑战性目标；（4）进行即时的工作反馈2.如何理解战略地图的四个层面？（1）财务层面财务层面用传统财务术语(如投资报酬率、收入增长和单位成本等)描述了战略的有形成果，提供了组织成功的最终定义(针对企业而言)。
①收入增长战略②生产率战略（2）客户层面客户层面由组织在市场上的预期绩效成果和驱动绩效达成的客户价值主张构成。
预期绩效成果代表了组织希望在既定的细分市场上所取得的最终业绩，通常表现为组织针对预期成长和获利能力最大的目标客户群确定的概括性目标和指标。
①产品/服务特征②客户关系③形象和声誉。
（3）内部业务流程层面流程是指一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。
①运营管理流程②客户管理流程③创新流程④法规与社会流程。
（4）学习与成长层面学习与成长层面描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。
所谓无形资产，是指没有实物形态，但能被所有者占有、使用并带来经济效益的非货币性长期资产。
人力资本、信息资本、组织资本3.评价主体培训的主要内容？（1）关于避免评价主体误区的培训（2）关于绩效信息收集方法的培训（3）关于熟悉评价指标的培训（4）关于如何确定绩效标准的培训（5）关于正确使用评价方法的培训（6）关于如何做好绩效反馈的培训4.简述绩效反馈面谈的步骤？(一)绩效反馈面谈的前期准备（1）选择合适的面谈时间（2）选择合适的面谈地点和环境（3）收集、整理面谈所需要的信息资料(二)绩效反馈面谈的过程（1）面谈的开场白（2）面谈的实施（3）面谈的结束（三）绩效反馈面谈的总结和改进5.绩效管理流程简图6.目标管理有什么优点？（1）明确了目标和方向；（2）有一定的激励性；（3）为绩效考核提供依据7.标杆管理的类型？按标的不同分类（1）内部标杆管理内部标杆管理以企业内部操作为基准，是最简单且易操作的标杆管理法之一。
绩效管理期末考试重点
第一章1、绩效：指得就是工作得效果与效率。
2、绩效就是组织期望得为实现其目标而展现在不同层面上得能够被组织评价得工作行为及其结果。
3、绩效管理就是指组织中得各级管理者用来确保下属员工得工作行为与工作产出与组织得目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略得手段及过程。
4、绩效管理得三个目得：（1）战略目得。
应首先明晰组织得战略，通过战略目标得承接与分解，将组织得战略目标逐层落实到部门与员工个人，并在此基础上制定相应得绩效评价指标体系，设计相应得绩效评价与反馈系统。
管理者可以通过绩效评价指标体系来引导员工得行为，帮助员工正确认识自己得优势与不足，使员工得努力与组织得战略保持高度一致，促使组织战略得顺利实现。
（2）管理目得。
管理者通过计划绩效为战略目标得分解与实施确定具体可行得行动方案；通过对战略目标得实施过程进行有效得监督与控制，确保组织资源得合理利用与配置；更为重要得就是，通过设计科学、规范得绩效评价系统保障绩效评价结果得公平性与有效性，从而不断地提高员工得工作绩效与组织得管理水平，确保绩效管理目标得达成。
（3）开发目得。
在现实中，为了实现绩效管理得开发目得，当员工没有达到预期得绩效目标时，管理者就需要与员工面对面地讨论她们得绩效差距。
通过绩效反馈环节，管理者不仅要指出下属绩效不佳得内容，同时还要帮助她们找出导致这种绩效不佳得原因，比如技能缺陷、动力不足或某些外在得障碍等，继而针对问题采取措施，制定相应得绩效改进计划，只有这样才能够更有效地帮助员工提高她们得知识、技能与素质，促进员工个人得发展与组织绩效管理开发目得得实现。
5、绩效管理得四个环节：计划绩效。
监控绩效。
评价绩效。
反馈绩效。
第二章1、目标管理得定义：一个组织中得上级与下级一起制定共同得目标；同每个人得应有成果相联系，规定她得主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位与评价其每个成员得贡献得指导。
2、杠杆管理得定义：不断寻找与研究同行一流公司得最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己得企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩得良性循环过程。
大学期末《绩效管理》考试重点及复习资料
第一章绩效管理概论 [重点章]第一节绩效的含义一、绩效的汉字解释二、对绩效界定的三种代表观点 P7目前对绩效的界定主要有三种观点．．．．．．．．．．．．：一种观点把绩效看作结果；另一种观点认为绩效是行为；再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
（一）绩效是结果用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任务及事务，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产量，关键成功因素等。
（二）绩效是行为（三）高绩效与员工素质的关系三、基于衡量点理解的绩效概念对企业的绩效目标进行一个概括： P9首先，企业在市场中生存和发展，必须能够不断选择、适应和改善自身生存环境，提高自身的创新和学习能力，努力进行新制度变革、新产品开发、新市场开拓的创新活力，不断改善人力资源状况、提高人力资本水平的能力，创建学习型组织；这是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。
其次，企业必须具有高效率的内部运作机制再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位最后，企业必须以公司总体战略目标作为指南针。
财务表现是最直观、最综合．．．．．．．的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。
P9乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出要达到最高的绩效首要一点就是要“保持关键性的平衡．．．．．．．．”，而他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．”。
P10绩效是指员工以一定的胜任力特质．．。
P11．．．．．，通过既定或可变的行为．．，达到既定的结果四、不同学科视角下的绩效 P12从管理学角度来看．．．．．．．．，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。
从经济学角度来讲．．．．．．．．，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。
从社会学角度来说．．．．．．．．，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
绩效管理(期末考重点)
国资委年度EVA考核指标计算方法
采用国际通行的EVA计算方法
国资委EVA计算方法 归属母公司净利润 平均所有者权益
简化会计调整，只考
虑影响重大的因素， ＋ 平均少数股东权益 包括研发费用、培训 ＋ 少数股东损益 平均负债合计 税后利息支出 费用、利息支出、无 息流动负债、在建项 研究开发费用 平均无息流动负债 － 目和非正常经营损益 税后非经常性收益 平均在建工程
目前对绩效界定的三种基本认识
绩效是结果。
绩效是行为。 绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与
绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展 （知识型员工）
以战略为导向——BSC
平衡记分卡（BSC，balance
scored card）：
一种通过指标设定实现战略管理的工
具，将战略目标的制定、战略的实施 与绩效管理融合在一起，除了传统的 财务指标外，引入了市场/客户、内部 管理流程创新、学习与成长等因素。
绩效面谈是绩效反馈中的一种正式沟通方法，是绩效反 馈的主要形式，正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺利进行 的基础，是绩效反馈发挥作用的保障。 通过绩效面谈，可以让被评估者了解自身绩效，强化优 势，改进不足；同时也可将企业的期望、目标和价值观进 行传递，形成价值创造的传导和放大。 其作用是多方面的：企业可以提高绩效考核的透明度、 突出以人为本的管理理念和传播企业文化；同时员工增强 自我管理意识、充分发挥员工的潜在能力等。成功的绩效 面谈在人力资源管理中起到了双赢的c)—精确地定义所进行的工作
可衡量性（Measurable）--对成绩进行评价
一致性（Agreed）--各方均予以承诺 可行性（Realistic）--已被认识到又在不断扩
展的挑战 时间限制（Time-bounded）--明确时间限制， 并不断对此进行调整
绩效管理期末考试重点
绩效管理重点第一章一、绩效1•三个视角的理解：1）管理学的角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面2）经济学的角度:绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺•3）社会学的角度：绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责2•实践中对绩效的不同理解：1）绩效是结果。
2）绩效是行为。
3）绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
结果态度能力3•绩效=过去（）+现在（）+未来（）I成果〔行为-潜力/素质二、绩效考核1•概念是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
2•实践中员工对绩效考核存在不满的原因（记住）1）绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。
2）绩效考核目的不明确。
3）绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。
绩效考核不良循环图：（要懂得从不同角度分析，及其具体体现） 3•传统绩效考核的消极影响（了解即可）1 ）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。
2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。
3 ）单纯依赖定期的、既定绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。
4） 由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。
5） 这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。
6） 当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因 素 7） 在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。
8 ）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。
4•现代绩效考核的目的（选择题：选哪个不是目的…）1） 考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。
绩效管理期末复习考点
绩效管理期末复习简答题汇总第一章绩效与绩效考核1.试对绩效在实践中的不同含义加以解释，并指出您最为倾向的观点，简述理由。
答：1.“绩效”就是“完成工作任务”2.“绩效”就是“工作结果”或“产出”3.“绩效”就是“行为”4.“绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体5.绩效＝做了什么（实际收益）十能做什么（预期收益）2. 绩效考核效果不理想的原因有哪些？答： 1.被考核者 :不明白目的而担心；害怕批评与惩罚；害怕弱点暴露。
2.考核者：认为绩效考核无意义；担心与员工发生冲突。
3.绩效考核制度：绩效标准不准确。
第二章从绩效考核到绩效管理1.论述绩效考核与绩效管理的主要差异。
答：1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核不具有前瞻性4）绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小6）绩效管理能建立经理与员工之间合作伙伴的关系，而绩效考核会使他们站到对立的两面2.绩效管理的重要作用表现在哪些方面？答：1.有效弥补绩效考核的不足2.绩效管理可以有效地促进质量管理3.绩效管理有助于适应组织结构调整和变化4.绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突5.绩效管理可以节约管理者的时间成本6.绩效管理可以促进员工的发展3.简述绩效管理在人力资源管理中的定位。
答：绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接1.绩效管理与工作分析的关系2.绩效管理与薪酬体系的关系3.绩效管理与人员甄选的关系4.绩效管理与培训开发的关系4.绩效管理的基本流程是什么?你认中国企业普遍缺失的是哪个环节？其后果是什么?答： 1.绩效计划 2.绩效实施 3.绩效考核 4.绩效反馈第三章绩效计划与绩效指标体系构建1. 制订绩效计划的原则是什么？答：设定绩效计划的原则1.战略的相关性——工作标准与组织战略目标的相关程度。
绩效管理期末考试重点
第一章1、绩效：指的是工作的效果和效率。
2、绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
3、绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
4、绩效管理的三个目的：（1）战略目的。
应首先明晰组织的战略，通过战略目标的承接与分解，将组织的战略目标逐层落实到部门和员工个人，并在此基础上制定相应的绩效评价指标体系，设计相应的绩效评价和反馈系统。
管理者可以通过绩效评价指标体系来引导员工的行为，帮助员工正确认识自己的优势与不足，使员工的努力与组织的战略保持高度一致，促使组织战略的顺利实现。
（2）管理目的。
管理者通过计划绩效为战略目标的分解和实施确定具体可行的行动方案；通过对战略目标的实施过程进行有效的监督和控制，确保组织资源的合理利用和配置；更为重要的是，通过设计科学、规范的绩效评价系统保障绩效评价结果的公平性和有效性，从而不断地提高员工的工作绩效和组织的管理水平，确保绩效管理目标的达成。
（3）开发目的。
在现实中，为了实现绩效管理的开发目的，当员工没有达到预期的绩效目标时，管理者就需要与员工面对面地讨论他们的绩效差距。
通过绩效反馈环节，管理者不仅要指出下属绩效不佳的内容，同时还要帮助他们找出导致这种绩效不佳的原因，比如技能缺陷、动力不足或某些外在的障碍等，继而针对问题采取措施，制定相应的绩效改进计划，只有这样才能够更有效地帮助员工提高他们的知识、技能和素质，促进员工个人的发展和组织绩效管理开发目的的实现。
5、绩效管理的四个环节：计划绩效。
监控绩效。
评价绩效。
反馈绩效。
第二章1、目标管理的定义：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献的指导。
2、杠杆管理的定义：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
绩效管理期末复习资料
绩效管理的期末复习一、名词解释1．绩效：组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
2．绩效管理：一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法。
3．绩效计划：在新的绩效周期开始时，各级管理者与员工一起,就员工在该绩效周期内要做什么、为什么做、需做到什么程度、应何时做完、员工的决策权限等问题进行讨论，以促进相互理解并达成协议的过程.4．绩效监控:在整个绩效周期内,管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通,预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，一起达到更好地完成绩效计划的目的。
5．建设性沟通:建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提形式下进行的，具有解决特定问题作用的，具有建设性意义的沟通。
6．绩效评价:根据一定的目的和原则，对组织（部门）和人员的绩效进行考核与评定的过程与方法.7．绩效反馈：使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。
8．自我反馈：一种特殊的绩效反馈方式，在建立一套严格、明确的绩效标准的基础上，使员工自觉地将自己的行为与标准相对照的机制。
二、简答（一）平衡计分卡1．概念：平衡计分卡（BSC）是一种战略管理的工具，将战略目标的制定、战略的实施和绩效管理融合在一起，除了传统的财务指标外，引入了客户、内部流程以及学习与成长层面。
2．平衡计分卡（体系与框架）的四个层面：财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面。
3．平衡计分卡四个平衡:（1）财务与非财务的平衡（2）短期与长期的平衡（3）前置与滞后的平衡（4）内部与外部的平衡4．平衡计分卡的主要特点：(1）始终以战略为核心（2)重视协调一致（3)强调有效平衡5．平衡计分卡的构成要素：（1）使命与核心价值观（2）愿景和战略（二）绩效评价方法选择——量表法：1．图尺度量表法（GRS）：是在图尺度的基础上使用非定义式的评价。
2．行为观察量表法：各个评价项目给出一系列有关的有效行为。
绩效管理期末复习内容
第一章绩效与绩效考核第一节绩效的含义二、绩效的定义产出论行为论产出＋行为三、绩效在实践中的含义四、绩效的特征：多维性；多样性；动态性（填空）第二节绩效考核的含义二、绩效考核的原则公平，严格，单头考评，结果公开，结合奖励，客观考评，反馈,差别三、绩效考核的含义四、绩效考核的内容评价谁?谁来评价?评价什么?如何评价？采用什么方法？第三节绩效考核的应用现状与不足一、现状与不足二、绩效考核必须的基本条件（案例题）高素质的员工队伍是实施绩效考核的人才基础严密的管理架构是实施绩效考核的组织基础三、绩效考核的重要因素领导因素A：最理想B：把知识转化为实践的能力不高，但是知识掌握良好，处于B区间的不要妄自行动，可以采取潜移默化的方式C：一般是技术方面的精英D意愿高，但是不懂绩效考核，所以先传授领导专业的绩效知识，才开始做。
第二章从绩效考核到绩效管理第一节绩效管理思想的演变观点：绩效管理是管理组织绩效的系统绩效管理是管理员工绩效的系统绩效管理是管理组织与员工绩效的系统第二节绩效管理与绩效考核的比较（简答题）绩效考核：对人人与人的比较；寻找错处；反应性判断性；事后重评价一次性；松散联系；单向沟通；上级控制绩效管理：对事人与标准比较；解决问题；预防性计划性；未来；重发展；持续的过程；不同目标的有机结合；双向持续沟通；共同承担参与管理第三节：二、成功实施绩效管理的关键点（简答题）1、全面分析开展绩效管理的必要性2、为绩效管理提供组织保障3、绩效管理体系的设计4、绩效管理是组织与部门与员工之间互动过程5、注重绩效面谈的关键作用6、谨慎处理绩效评估的误差7、绩效管理与奖励制度适配8、拓展绩效评估结果的应用范围第四节绩效管理对组织战略的意义三、建立闭环的绩效管理系统闭环管理是一种管理形态，注重计划、执行、监督与改进整个过程。
四绩效管理在实施中应该注意的问题（案例分析或者论述题）1、将绩效管理简单看成绩效考核2、角色分配偏颇，将全部责任推给人力资源部门3、管理者与员工缺乏沟通，绩效管理变成填写标准化得表格4、绩效管理目标不明确，管理者只注重短期效果5、绩效管理与企业战略脱节6、没有形成绩效档案7、绩效指标设计不合理第二篇绩效管理体系第一节绩效管理的流程（5环加各自的关键，考论述题）一、绩效计划与指标体系的构建绩效指标的要求：独立性一致性稳定性可操作性可接受性关键；员工与管理者共同参与指标体系；绩效指标和与之相对应得标准二、绩效管理的过程控制关键；持续的绩效沟通绩效考核是一个按事先确定的工作目标及衡量标准考察员工实际完成绩效的过程。
绩效管理期末考试重点
绩效管理期末考试重点绩效管理是企业管理中的重要组成部分，对于提高员工的工作效率和组织的整体绩效具有关键作用。
在期末考试中，以下几个方面是重点需要掌握的。
一、绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，它明确了员工在特定时期内应该达成的工作目标和标准。
这一部分的重点包括：1、目标设定的原则明确性：目标应该清晰、具体，避免模糊不清。
可衡量性：目标能够用定量或定性的标准进行衡量。
可实现性：目标既要有一定的挑战性，又要在员工的能力范围内能够实现。
相关性：目标与组织的战略目标和部门的工作重点相关联。
时间限制：设定明确的完成时间节点。
2、绩效指标的类型财务指标：如销售额、利润等。
客户指标：客户满意度、市场份额等。
内部流程指标：生产周期、产品质量等。
学习与成长指标：员工培训次数、员工满意度等。
3、绩效计划的制定过程管理者与员工进行沟通，了解员工的工作期望和能力。
分析工作任务和环境，确定关键绩效领域。
共同制定具体、可操作的绩效计划，并以书面形式确认。
二、绩效监控绩效监控是在绩效实施过程中，对员工的工作表现进行跟踪和评估。
重点内容如下：1、持续的绩效沟通定期的正式沟通，如绩效面谈。
不定期的非正式沟通，及时解决工作中的问题。
2、收集绩效信息来源包括直接观察、工作记录、他人反馈等。
确保信息的真实、准确、完整。
3、提供绩效辅导帮助员工分析问题，找到改进的方法。
提供必要的资源和支持。
三、绩效考核这是绩效管理中的关键环节，用于评估员工的绩效表现。
1、考核方法比较法：如排序法、强制分布法等。
量表法：如行为锚定量表法、评级量表法等。
描述法：如关键事件法、工作成果评价法等。
2、考核主体上级评价：常见的评价方式，但可能存在主观偏见。
同事评价：提供不同视角，但可能存在人际关系影响。
自我评价：促进员工自我反思，但可能存在自我美化。
客户评价：从外部视角反映服务质量，但样本量可能有限。
3、考核误差晕轮效应：因对员工某一方面的印象影响对整体绩效的评价。
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平衡计分卡：是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
关键事件法：就是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。
关键事件：指那些对部门的整个工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。
360度评价：也称全方位反馈评价或多源反馈评价，它是一种从不同层面人员中收集评价信息，从多个角度对员工进行综合反馈评价的方法。
晕轮效应：又称为霍尔效应，指考核者根据某些特定方面的优异表现，就断定他别的方面一定也好，一好百好，而不做具体、客观的考察评价。
首因效应：亦称第一印象误差，是指员工在绩效考核初期的绩效表现对考核者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响。
类似误差：指考核者对自己具有相似特征和专长的被考核者给予较高评价。
近因效应：指考核者只凭员工的近期行为表现进行评估，即员工在绩效考核期间的最后绩效表现好坏，导致考核者对其在整个考核期间的业绩表现得出相同结论
宽厚性错误：对考核者给出不应有的高评价，即成为宽厚性错误
严厉性错误：与宽厚性错误相对应，也存在考核者给予过分批评的情况，即严厉性错误。
偏见误差：当根据某人所在的团体知觉为基本判断某人时，就称这种行为是受到刻板印象的印象。
偏见误差是指考评者在进行各种评估时，可能在员工的个人特征方面存在偏见，或者偏爱与自己的行为和人格相近的人，造成人为的不公平。
后继效应：指被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本次考评期间内的评价所产生的作用和影响
趋中趋势：指考核者对一组考核对象作出的评价结果相差不大，或者都集中在评价尺度的中心附近，导致考核成绩拉不开差距。
比较效应：指把某一被考核者与前一位被考核者进行比较，从而根据考核者的印象和偏爱而作出与被考核者实际工作情况有偏差的结论。
按时效应：考核者在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看大，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考核的暗示效应。
KPI：是指组织宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
定员管理：是对企事业组织根据工作目标、规模、实际需要，按精简原
则在用人方面的数量界限的管理过程。
目标管理：以目标为导向，以人为中心，以结果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
绩效管理的特性：系统性目标性强调沟通重视过程
绩效考核的分类:以行为以结果与特质相关
绩效管理与工作分析的关系：工作分析是绩效管理的基础，工作分析结果直接影响绩效，岗位特点决定了绩效评估方式，岗位描述是设定绩效指标的基础。
绩效的特性：多因性多维性动态性
权重：也称权数，是指对测量对象的不同属性进行权衡比较时一种量上区分判断，也可以说是对测量对象所属的各种要素的影响程度作出的量化限定。
在评价研究中，常常根据评测的系统对象目的时间和角度，对不同的指标选择不同的比例系数，即构成权重。
加权：确定权数的过程
确定权重的方法：专家意见法德尔菲法倍数加权法
权重的原则：针对性原则系统优化原则目标导向原则
工作要素：指工作活动不能再继续分解的最小单位。
它可被用于描述单个动作。
任务：为达到某种特定工作目的所进行的一系列活动。
职责：任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命进行的一个活多个相互联系的任务集合。
岗位：也称职位，指担负一项或多项相近职责的集合，在组织中体现为某一个具体位置。
职务：指组织中具有同等垂直位置的一组工作岗位。
工作分析各方法的优缺点：
资料分析法：优：成本低，工作效率高，能够为进一步工作分析提供基础信息
缺：一般收集到的信息不够全面，尤其是小型企业或管理落后的企业往往无法收集到有效及时的信息。
一般不能单独使用，要与其他工作分析方法结合使用
岗位分析问卷法:优：不需修改就可以直接应用到不同组织和不同岗位，使得比较各类组织间的工作更加容易，也使得工作分析更加准确与合理。
缺：需要时间成本高，也非常繁琐，问卷的填写需要受过专业训练的工作分析人员，其通用化或标准化的格式导致了工作特征的抽象化，而不能描述实际工作中特定的，具体的任务活动。
关键事件法：优：体现了工作的动态性，反应实际，建立标准更为准确。
缺：耗费时间长，人力物力多。
过于主观，对基本工作行为忽视。
观察法：优：工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求。
缺：不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作。
通过观察法不能得到有关任职者资格要求的信息。
访谈法：优：可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解，适用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作分析资料。
有助于管理者发现问题；有助于向任职者解释工作分析的必要性及功能；有助于与员工沟通，缓解工作压力。
缺：要求工作分析人员掌握专门的技巧，比较费口才，费时间，工作成本较高，收集到的信息可能会失真；易被员工夸大或弱化某些职责。
问卷调查法：优：费用低速度快，节省时间；调查范围广，可用于多种目的，调查样本大，适用于对很多工作者同时进行调查，调查结果可量化进行数据处理。
缺：问卷设计花费人力物力成本高，为了提高针对性，工作分析人员还需亲自解释说明，效率不高；缺乏沟通，被调查者可能敷衍了事，从而影响调查质量。
绩效考核指标分类：按内容：工作业绩工作能力工作态度工作行为
按性质：定量指标定性指标
宽厚性错误原因：为了激励员工表现自我绩效奖金保护下属考核标准不明确
严厉性错误原因：惩罚员工促使员工主动辞职少给绩效奖金有计划的裁员遵守组织规定对考核标准缺乏足够了解
趋中趋势原因：不愿做出极端评价对考核对象不甚了解对考核工作缺乏信心考核要素说明不完整考核方法不明确组织对极端评价有特殊要求
工作说明书的编写原则：工作说明书是工作分析的成果，是通过对工作信息的收集分析综合形成的书面文件。
编写工作说明书的过程要完整系统，最终形成的工作说明书要清晰具体简明扼要具有实用性格式统一。
绩效指标：绩效考核中，用以衡量员工业绩的依据成为绩效指标。
来源：①企业战略规划与年度经营计划②部门职责与工作分析③绩效沟通改进
KPI：关键绩效指标是指组织宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观决策执行效果的检测指针。
确立原则：二八
在一个企业的价值创作过程中，处处存在20/80%的规律，因此，企业必须抓住20%的关键领域和关键活动，对此进行分析和衡量，才能抓住业绩评价的重心。
SMART（绩效指标KPI）specific具体的measurable可衡量的attainable 可达到的 relevant相关的 time-bound基于时间的
360优点：①全方位多角度。
评价者来自企业的不同层面，得到考评的信息角度更多，信息来源更广，评价更全面②分类考核。
针对不同的被考核者分别设计并采用不同的评价量表，针对性强。
③实行匿名评价缺点：①侧重于综合评价，定性比重较大，定量业绩较少，信息来源广，结果并非一致。
平衡计分卡维度：①财务视角：从股东角度看企业增长，利用率及风险战略②客户视角：反映目标客户的价值主张③内部运营视角：使各种内部业务流程满足客户和股东需求的优先战略④学习与成长：优先创造一种支持公司变化，革新和成长的气候，以保证未来价值的增加
绩效考核与绩效管理的关系：
绩效考核：对某一时间段或点的考核事后考核评估评估过去的表现。
主要手段是考核，被考核者被动接受。
目的：薪酬调整和奖励。
绩效管理：对整个过程的监控和管理，事前事中事后相结合，关注未来发展计划监控考核反馈。
被考核者主动参与。
目的：企业战略的落实和员工的共同成长。
区别：①目的不同-考核以人为中心管理以做事为中心②对象不同-管理是单向绩效考核是整体绩效③内容不同-管理是目标标准设定监督和控制等，考核是绩效评价标准设计，绩效评估等活动④周期不同-管理周期较短联系：绩效考核是绩效管理的一个环节。
绩效管理是一个持续不断的交流过程，此过程由员工和他的直接主管之间达成协议来完成。
绩效沟通的技巧：与上级沟通的渠道：①逐级上报②紧急情况下的处理准备好必要的资料和提出的问题安排好自己的工作留意上司的肢体语言
与下属的沟通：营造沟通氛围对事不对人积极倾听运用非语言沟通
工作分析概念：也成为职位分析或岗位分析，它是对职位信息进行收集，整理，分析与综合，以确定工作岗位的目的职责任务以及完成工作所需技能，责任和知识与方法，其主要成果是为组织内没想工作制定符合组织需要的工作说明书和工作分析报告。
内容：①岗位基本资料（岗位名称岗位代码工作地点所属部门与上下级关系）②岗位工作内容（工作职责和任务各项职责和任务所占比重与组织内外部门和人员的关联关系）③岗位任职要求（教育培训情况必备知识经验和能力素质要求）方法：资料分析法岗位分析问卷法关键事件法观察法访谈法
问卷调查法工作日志法 7W1H
影响绩效考核效果的主要因素：①考核目的不明确②缺乏考核标准③考核方式单一④职工对考核体系缺乏理解⑤考核过程形式化⑥考核结果无反馈⑦考核资源的浪费⑧错误地利用考核资源⑨考核方法选择不当⑩考核者心理行为上的错误。