花王、宝洁、联合利华的使命与战略
最新 宝洁与联合利华跨文化战略差异分析-精品
最新宝洁与联合利华跨文化战略差异分析-精品引言本文将分析宝洁与联合利华这两家跨国公司之间的跨文化战略差异。
在全球化的背景下，不同国家和文化之间存在着差异，对于跨国公司来说，了解和适应这些差异非常重要。
宝洁与联合利华作为全球知名的消费品公司，它们在跨文化战略上的差异将在本文中讨论。
宝洁跨文化战略宝洁作为一家美国公司，在其跨文化战略中强调了本土化和适应性。
他们注重了解当地市场和文化特点，并根据这些特点进行产品定位和市场营销。
宝洁在不同国家推出不同的品牌和产品线，以满足当地消费者的需求和喜好。
例如，宝洁在中国推出了许多针对中国市场的产品，如“飘柔”洗发水和“百威”啤酒。
宝洁还注重与当地合作伙伴的合作，以增强其在不同市场的竞争力。
他们与当地代理商和分销商合作，利用他们的网络和渠道来促进产品销售和分销。
此外，宝洁还在一些市场上与当地企业合资或收购，以加强本土化战略的实施。
联合利华跨文化战略联合利华作为一家荷兰-英国合资公司，其跨文化战略强调了全球整合和标准化。
他们倡导一个全球品牌和产品线，并在各个市场上推广相同的产品和品牌形象。
联合利华相信，通过在全球范围内保持一致的品牌形象和产品质量，能够建立消费者的信任和认可。
联合利华在全球范围内共享产品研发、生产和营销资源。
他们在不同国家建立统一的供应链和生产基地，以实现全球整合和标准化。
此外，联合利华也注重跨国公司文化的融合和员工的多元化。
结论宝洁和联合利华在跨文化战略上存在一些差异。
宝洁强调本土化和适应性，注重了解当地市场和文化特点，并与当地合作伙伴合作实施本土化战略。
而联合利华则强调全球整合和标准化，推广统一的品牌和产品形象，并在全球范围内共享资源。
无论是宝洁还是联合利华，在跨文化战略中都具有成功的经验和策略，这使它们能够在全球范围内竞争并取得市场份额。
然而，在不同的市场和文化中，它们的战略选择也会有所差异。
对于其他跨国公司来说，了解和适应当地文化差异是成功的关键。
宝洁和联合利华的SWOT对比分析
3、市场分析应变能力（独门暗器—市场调查）
宝洁对每个不同地区的文化形态的深入理解，使宝洁产品能在全球 迅速推广的根本原因之一。宝洁在观察、认识、理解消费者之后，很 注意与中国消费者在各个层面的沟通，在其中国的市场研究部建立了 极大的数据库，及时捕捉消费者的意见。这些意见被分析处理后、反 馈给市场、研发、生产等部门，以生产出更适合中国消费者使用的产 品。能抓住细分市场，在目标市场中产品涵盖面广，能够对市场进行 准确的分析，及时发现顾客需求，并作出及时的应变。
4、运作模式：内外兼备立体化
宝洁将分销商定位为现代化的分销储运中心，组建由战略性客户组 成的分销商网络，分销商除了具备规模、效率、专业服务和规范的特 点外，还需具有很强的融资能力，同时减少分销商的数量，为现有的 分销商的生意拓展提供了空间。
5、技术研发 研发机构庞大，开放式创新，外部联发，技术投入大，
只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工。
3、多品牌战略的劣势 宝洁旗下有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宜、伊卡璐、舒肤
佳、玉兰油、护舒宝、帮宝舒、佳士、汰渍、碧浪、品客 、吉列、金霸王等20多个品牌。虽然多品牌战略可以充分 满足市场需求，从而提高总体市场占有率，但也会增加广 告宣传费用，造成营销资源分散，对企业经营管理水平和 人员素质要求比较高。不可否认，多品牌战略有它的优势 所在，但也有劣势。对于SK-II时间，虽然对宝洁的影响持 续时间不长，但我们可以感受到宝洁是一个危机中运作比 较迟钝的巨人，它的危机管理机制还没有达到标准。 4、售后服务 售后服务不够完善，影响营销。
5、90年达宝洁的广告，表现手法雷同。
广告主角是一个来自发达国家，地区的时尚年轻女性， 在当时确实捕获了不少消费者的心，但随着时间地推移， 飘柔们的诉讼内容除了自信、滋养、去屑之外，并没有新 内容的注入，手法则是完全走美女路线：从影视明星到奥 运明星。对比可口可乐的广告，永远诉求青春，快乐和家 庭，这是可口可乐不变的永恒主题，红色画面的冲击和富 有幸福感染的气氛，让人倍添活力！宝洁的广告仍然走温 吞水的路子“就是这么自信”！当飘柔们的对手在一个一 个攻城拔寨时，宝洁还在处乱不惊，从广告中的表现则是 不慌不乱的人物，到底是真的自信还是盲目的自信。
企业文化：宝洁与联合利华的竞争
企业文化：宝洁与联合利华的竞争宝洁（Procter & Gamble）和联合利华（Unilever）是全球两大跨国公司，它们在消费品行业具有极高的知名度和影响力。
这两家公司之间的竞争，不仅体现在产品质量、市场份额和创新能力上，更体现在企业文化的构建和传承之中。
首先，宝洁和联合利华都注重以顾客为中心的理念，将顾客需求放在首位，并致力于为其提供优质的产品和服务。
宝洁的企业文化强调“以用户为中心”，并致力于通过广泛的市场研究和产品创新，满足消费者对生活日常所需的多样化需求。
联合利华也秉承着“满足人们日常生活的需求并使之改善”的理念，不断推出更环保、更可持续的产品。
这两家公司对顾客需求的关注，体现了其对市场的敏锐洞察和回应能力。
其次，宝洁和联合利华都倡导员工创新与发展，并重视员工的个人价值和职业发展。
宝洁的企业文化鼓励员工提出新的想法和解决方案，并为员工提供广阔的发展前景和职业发展机会。
联合利华注重培养员工的创造力和领导能力，并提供丰富的培训和发展计划，以激励员工的潜能和个人成长。
这些公司对员工的关注和重视，体现了宝洁与联合利华在人力资源管理方面的共同承诺。
此外，宝洁和联合利华的企业文化都强调企业的社会责任和可持续发展。
宝洁积极参与社区公益事业，开展各种社会责任活动，并致力于减少对环境的影响。
联合利华也致力于打造可持续发展的商业模式，通过采用更加环保的生产方式和减少塑料废弃物的使用等措施，为保护地球资源和环境贡献自己的力量。
两家公司的共同努力，体现了它们对社会责任的高度认识和承担。
最后，宝洁和联合利华在企业文化中的差异也体现了它们在市场竞争中的不同策略和定位。
宝洁注重快速创新和市场占有率的增长，推出多样化的产品线；而联合利华则更注重长期发展和品牌形象的建立，力求在市场中的差异化竞争中取得优势。
这两种不同的企业文化，体现了它们在战略规划和运营管理上的差异和特点。
总的来说，宝洁和联合利华作为全球消费品巨头，在企业文化的构建和传承方面体现了一系列相似和不同的特点。
宝洁和联合利华营销分析
宝洁和联合利华营销分析宝洁和联合利华是全球知名的日用消费品制造商，其产品种类繁多，包括洗涤用品、化妆品、食品、饮料等。
这两家公司在全球市场上的竞争一直十分激烈，而它们的营销策略也成为了众多企业学习的榜样。
本文将从营销策略的角度出发，对宝洁和联合利华进行分析。
宝洁和联合利华在营销历史上有许多相似之处。
它们都起源于19世纪，经过多年的发展，成为了全球性的企业。
在广告策略上，两家公司都注重品牌建设，通过大量的广告宣传来提高品牌知名度和美誉度。
宝洁和联合利华还都非常注重产品研发和品质，不断推出新的产品来满足消费者的需求。
在产品特点方面，宝洁和联合利华也有所不同。
宝洁的产品主要集中在洗涤用品和化妆品领域，如汰渍、佳洁士、海飞丝等，这些产品在市场上拥有较高的知名度和美誉度。
而联合利华则主要集中在食品、饮料等领域，如和路雪、好未来等，这些产品也在市场上拥有一定的市场份额。
宝洁的产品定位相对较高，主要面向中高端市场，而联合利华则更加注重大众市场，以满足普通消费者的需求。
在竞争优势方面，宝洁和联合利华也有所不同。
宝洁在品牌建设方面做得非常出色，其产品品质也得到了广大消费者的认可，这使得宝洁在市场上拥有较高的竞争优势。
而联合利华则注重在产品创新方面取得突破，不断推出新的产品来满足消费者的需求，这使得联合利华在市场上拥有一定的竞争优势。
宝洁和联合利华都是全球知名的日用消费品制造商，它们的营销策略有许多相似之处，但也有所不同。
宝洁注重品牌建设和产品品质，而联合利华注重产品创新和大众市场。
这些营销策略的差异使得这两家公司在全球市场上拥有不同的竞争优势。
它们也面临着一些挑战，如市场环境的变化和消费者需求的多样化等。
然而，宝洁和联合利华依然保持着强劲的市场竞争力，其营销策略也为其他企业提供了重要的借鉴和启示。
在日化用品市场中，联合利华和宝洁一直是竞争对手。
这两家公司都采用多品牌营销战略，通过多个品牌的布局来抢占市场份额，满足消费者多样化的需求。
宝洁公司的企业文化
宝洁公司的企业文化宝洁公司是全球领先的消费品公司之一，以其卓越的企业文化而闻名。
宝洁公司的企业文化是其成功的关键之一，它深深地根植于公司的价值观、使命和愿景，并在公司的各个层面和业务中得到体现。
1. 公司的价值观：宝洁公司的价值观是“诚信、尊重、责任和创新”。
这些价值观贯穿于公司的各个方面，包括员工行为、业务决策和与利益相关者的互动。
诚信是宝洁公司的核心价值观之一，它要求员工诚实守信，以建立信任和良好的声誉。
尊重是指对员工、消费者、合作伙伴和社会的尊重，宝洁公司致力于建立长期的合作关系，并关注社会责任。
责任是指宝洁公司对产品质量和客户满意度的责任，同时也是对环境和社会的责任。
创新是宝洁公司的核心竞争力，公司鼓励员工不断创新，以满足消费者的需求。
2. 公司的使命和愿景：宝洁公司的使命是“提供卓越的产品和服务，改善人们的生活质量”。
公司通过不断创新和提供高品质的产品，致力于满足消费者的需求，改善他们的生活。
宝洁公司的愿景是“成为全球最受尊敬的消费品公司”。
公司追求卓越，力争成为行业的领导者，并赢得消费者、员工和利益相关者的尊重和信任。
3. 公司文化的特点：宝洁公司的企业文化具有以下几个特点：(1) 以人为本：宝洁公司注重员工的发展和福利，鼓励员工的个人成长和职业发展。
公司提供广泛的培训和发展机会，为员工创造良好的工作环境和发展平台。
(2) 创新驱动：宝洁公司鼓励员工不断创新，推动业务的持续发展。
公司鼓励员工提出新的想法和解决方案，并提供必要的支持和资源。
(3) 团队合作：宝洁公司倡导团队合作，强调集体智慧和协同工作的重要性。
公司鼓励员工之间的合作和知识共享，以实现共同的目标。
(4) 客户导向：宝洁公司始终把客户放在首位，关注客户的需求和反馈。
公司通过市场调研和客户反馈来改进产品和服务，以满足客户的期望。
(5) 社会责任：宝洁公司积极履行社会责任，关注环境保护和社会福利。
公司致力于可持续发展，采取各种措施减少对环境的影响，并积极参与社会公益事业。
联合利华与宝洁公司品牌战略对比分析
结合利华成立于1929年，是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers 香皂公司合并而成。
宝洁公司创立于1837年，最初只是一家专门制造肥皂的小公司。
在80年代后期，两者相继进入我国日化类消费品市场，面对一样的目的市场、一样的产品类别，结合利华与宝洁公司不约而同的选择了品牌化经营道路，从而打造自己的知名品牌。
结合利华与宝洁公司进入我国市场开展至今，凭借其成功的品牌战略迅速开展，占据了我国日化类消费品市场大半壁江山。
作为日化类消费品企业，洗发护发类产品始终占据着重要地位，既是企业开展的重要领域，又是消费者日常生活中必不可少的局部。
结合利华与宝洁公司在这一市场上，根据其企业自身的不同特点，对于品牌这一战略武器的运作各显其能，获得了全球化的成功。
由此可见，品牌战略在企业的建立与开展中，占据了非常重要的地位。
但是我国相关企业品牌意识淡薄，还未形成系统的品牌建立战略意识，本文通过对结合利华与宝洁公司品牌战略的比照分析，旨在为我国企业寻求一条合适自身开展的品牌国际化开展道路。
把我们自己的品牌做大、做强，走向国际舞台。
一、品牌战略的涵义所谓品牌战略，就是指企业为了进步企业产品的竞争力而进展的，围绕着企业及其产品的品牌而展开的形象塑造活动。
它是企业为了生存和开展而围绕品牌进展的全局性的谋划方企业品牌战略的组织构架，主要涉及了三部分，分别是：企业市场定位、企业品牌战略选择以及企业品牌战略的应用。
对企业的品牌战略进行分析，需要从这三方面进展。
〔如图1〕〔图1〕品牌战略组织构架二、结合利华与宝洁公司品牌战略比照分析本文对结合利华与宝洁公司的品牌战略进展比照分析，选择了洗发护发用品市场作为分析对象。
作为日化类消费品企业，洗发护发类产品始终占据着重要地位，既是企业开展的重要领域，又是消费者日常生活中必不可少的局部。
结合利华与宝洁公司对于品牌这一战略武器的运作，在这一领域最能得到表达。
〔一〕结合利华与宝洁公司的市场定位企业的市场定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为企业产品塑造与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动的传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。
商院案例：花王中国“亡羊补牢”
商院案例：花王中国“亡羊补牢”2013年08月01日14:53 经济观察报我有话说(1人参与)内容导读：日本花王集团在中国市场的表现可谓是“起大早赶晚集”。
这家有着120年历史的老字号企业，进入中国的20年里，从未实现过盈利。
日本花王集团正期待着一场来自中国的逆袭——希望在与上海家化(600315.SH)的结盟下，“在消费品领域，做到以中国为首的增长”。
2015年底，花王计划将中国消费品的销售额，从现在的150亿日元提升至500亿日元，海外市场销售比例达30%，全球销售额突破历史最高纪录达到1.4兆日元。
“我们要在中国市场寻找存在感，要有利润的增长。
”列名全球前五大日化企业的花王集团社长泽田道隆对经济观察报表示，“在不做的风险和做的风险中，我们选择做的风险。
”自去年履新后，泽田道隆首度拜访海外市场，他选择了中国。
日本花王集团在中国市场的表现可谓是“起大早赶晚集”。
这家有着120年历史的老字号企业，进入中国的20年里，从未实现过盈利。
以至于有人评论，“花王在中国正在沉睡”。
低迷一位日化领域的分析人士向经济观察报表示，已经很久不关注花王了，“这个品牌和公司在市场上几乎没有声响”。
2012年，花王在中国区销售额是300亿日元，这在其全球1.2兆日元的总销售额里，显得微乎其微。
“花王在中国事业是和宝洁、联合利华比较相近的时点开始的，但是花王没有做大。
”泽田道隆没有表现出履新的跃跃欲试。
“当时，花王主要布局中国东南沿海的三四线市场，花王的销售全部是由自己来做，销售的地区也比较有限。
”花王在中国市场只有过很短暂的辉煌。
1993年，花王初入中国。
次年，便引进诗芬洗护发产品，第三年，又推出肌肤护理品牌碧柔，继而乐而雅卫生巾、洁霸洗衣粉也先后面世。
彼时，在较大的市场空白下，花王与宝洁、联合利华等外资消费类品牌迅速占领市场。
很快，随着竞争的加剧，花王在中国的问题逐渐显现。
“渠道投入不足，几乎没有推广活动，同一产品的包装延续多年，经销商控制乏力市场定位低端，品牌传播却曲高和寡。
宝洁与联合利华品牌战略比较分析
当今，随着市场经济的飞速发展，企业面临的市场竞争压力越来越大，而企业之间的竞争实际上也就是品牌竞争。
企业若要在市场竞争中胜出，立于不败之地，加强品牌建设，实施品牌战略是必由之路。
正如美国广告研究专家莱利莱特说的那样：拥有市场的唯一办法是拥有占市场主导地位的品牌。
现以宝洁和联合利华为例，探究其品牌建设之异同优劣，以期给我国企业以启示。
一、关于品牌、品牌战略品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是它们的相互组合，用于识别某个制造商或经销商的产品或服务，并使之与竞争者的产品或服务区别开来，使消费者理性和感性需要得到满足。
品牌战略是围绕产品的品牌所制定的一系列长期的、带全局性的总体发展战略。
它以品牌为核心竞争力，培育企业优势，塑造企业形象，通过俘获消费者心智赢得长期利润。
二、宝洁与联合利华品牌战略比较宝洁与联合利华两家从生产日化产品起步，在后来的发展中也以日化产品的研发、生产、并购为主，附带食品生产品牌，因而两家公司才被公认为日化行业的名企。
（一）宝洁的品牌战略。
宝洁始创于1837年，由美国辛辛那提城为中心的民用清洁用品公司发展成为一个全球性的消费性产品公司，涉足美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等，拥有品牌300多个。
宝洁品牌战略主要是：1、“细分———定位”多品牌战略。
刚进入中国市场的十年间，宝洁深入到数十万中国消费者中，对中国的洗涤、护肤、卫生用品等市场进行细致调研，然后细分市场。
通过对各亚市场的价值评估，结合自身资源和优势，选定目标市场，根据不同品牌功能或档次价格差异进行市场定位。
以洗发水为例，“飘柔”宝洁与联合利华品牌战略比较分析□文/黄彪虎（广西经贸职业技术学院广西·南宁）［提要］宝洁与联合利华产品功能大致相同，但二者的品牌战略却有差异。
宝洁选择多品牌战略，联合利华则走品牌延伸为主的路线，给中国企业以启示：要重视品牌管理，实施STP战略，要加强品牌传播。
关键词：宝洁；联合利华；品牌；战略基金项目：2018年度广西高校中青年教师基础能力提升项目：“‘一带一路’背景下消费者感知价值对购买意愿的效用研究———以广西农产品品牌创新为例”（编号：2018KY1109）中图分类号：F27文献标识码：A收录日期：2019年9月18日市场/贸易《合作经济与科技》No.12x2019解和进行投保。
各公司愿景使命汇总
各公司愿景使命汇总公司愿景和使命对于一个企业的发展至关重要。
它们不仅可以为公司提供方向和目标，还能激发员工的积极性并塑造公司形象。
下面是一些主要公司的愿景和使命的综合概述。
1. 谷歌（Google）使命：通过使全球的信息普遍可及和有用，谷歌的使命是让人们能够找到他们所需的信息。
愿景：谷歌的愿景是构建一个开放、无边际、无国界的信息共享空间，以实现信息的普遍无障碍。
2. 苹果（Apple）使命：通过创新带来世界上最好的个人电脑产品，革新传统的方式，改变人们工作、学习和创作的方式。
愿景：苹果的愿景是利用技术使世界变得更好，以及为全球用户提供创新和高品质的产品。
3. 亚马逊（Amazon）使命：成为全球最客户至上的公司，提供广泛的产品和服务，以满足客户的需求。
愿景：亚马逊的愿景是建立一个地球上最客户至上的公司，提供无与伦比的选择、价格和便利性。
4. Facebook5. 微软（Microsoft）使命：帮助个人和企业实现他们的更大潜力。
愿景：微软的愿景是通过提供创新的软件、服务和解决方案，推动人们和企业实现创造力的极限。
6. 可口可乐（Coca-Cola）使命：通过为全球消费者提供无与伦比的饮料体验，创造持续增长和价值。
愿景：可口可乐的愿景是成为全球最受欢迎的非酒精饮品公司，并通过范围、速度、效率、协作和卓越来引领行业。
7. 联合利华（Unilever）使命：通过可持续发展帮助世界上的人们生活得更好。
愿景：联合利华的愿景是通过通过实践可持续发展的商业模式，促进经济增长和社会福祉。
8. 特斯拉（Tesla）使命：加速可持续能源的推广和电动交通的过渡，以应对气候变化的挑战。
愿景：特斯拉的愿景是建立一个没有化石燃料车辆的未来，并通过提供高性能、环保的电动车辆来改善人们的生活。
9. 三星（Samsung）使命：致力于通过技术的创新丰富人们的生活，帮助他们实现他们的梦想。
愿景：三星的愿景是成为全球最佳科技公司，并通过提供创新的产品和服务来改善世界。
花王、宝洁、联合利华的使命与战略
花王、宝洁、联合利华的使命与战略花王集团的使命是立足于消费者和顾客，竭诚提供优质产品，力求充分满足和丰富世界各国人民的生活。
为完成这一使命，花王集团的所有员工充满激情地共同努力，开发既有助于清洁、美丽、健康的生活，又贡献于产业界发展的优质产品和品牌。
通过这些努力，花王愿意“与消费者和顾客共享快乐”。
花王集团的战略：以消费者为本我们始终把消费者作为我们的第一重点，站在消费者的角度来对待每天的工作。
我们力争做到最大限度地理解消费者，以便了解他们的实际需求，从而开发出更有价值的产品。
我们积极参与和消费者的交流，并把反馈意见灵活运用在我们的日常工作中。
现场主义（Genba-ism）“Genba”的意思是“现场”。
在花王，“现场主义”定义为在“现场”，即在实际的场所和环境中，无论是内部和外部的，观察事物的重要性，以便最大限度地增强我们对业务的了解并尽力完善我们的业绩。
公司力争做到不断地访问现场，感觉、体验和理解消费者在购买和使用产品时的行为。
公司和现场共享经验和理解，以便增强组织能力和提高集团内部的统一。
公司不断地从现场吸取新鲜的意见和灵感，并把它们作为创新我们的产品、品牌和业务过程的催化剂。
尊重个体和团队协作公司尊重基于文化、民族、信仰、种族、性别和个性方面的多元化。
发挥个人能力，追求最高的目标，充满热情地迎接每天的工作。
公司作为一个团队，自由交换意见和看法，共享信息，齐心协作。
在相互理解和彼此尊重的基础上，我们和业务伙伴之间建立起牢固的合作关系。
全球意识公司努力深入理解每个市场的不同文化和习惯，提供适合当地消费者需求的产品和品牌，结合当地的市场情况来开展我们的市场和销售活动。
公司永远欢迎创新思想和技术，无论它是来自内部还是外部，我们还要经常从全球的角度来看待一切领先的事物。
在尊重当地的自主性的同时，追求花王集团的全球性效率和利益。
联合利华的使命：让您的生活更具活力活力。
公司发展战略：集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。
宝洁联合利华丝宝三大日化巨头联手品牌保护
宝洁联合利华丝宝三大日化巨头联手品牌保护1宝洁（中国）有限公司、联合利华（中国）有限公司及丝宝精细化工（武汉）有限公司签署了品牌保护联合行动的合作协议。
这也是国内第一次在日化行业市场销售占领导地位的三家大型公司，专门针对具体的打击假冒伪劣违法行为执法和实际行动的联合行动。
234此前，宝洁公司和联合利华公司均是中国外商投资企业协会优质品牌保护委员会的发起成员，该组织的宗旨就是要从战略的高度和立法上加强对假冒伪劣违法行为的打击力度。
在打击假冒伪劣违法行为的具体实际操作中，宝洁公司、联合利华公司和丝宝集团发现：在很多假冒伪劣案件中，如果一方的产品被假冒，其他两方的产品也往往会同时被假冒，因此三方深刻地理解和认识到在具体的品牌保护中合作的重要性。
567根据三方签定的合作协议和执行细则，三方将本着公平、自愿、诚实信用、资源与费用共享的原则，紧密地合作，逐步探索并发展新的品牌保护模式和方法，通过共同会议、共同计划、共同投诉、共同行动和共同公关活动，共同支持和推动行政执法和司法活动的具体执法行动。
8910三方高层领导均表示，此项协议的签订将更大程度地加强企业与政府间的沟通与合作及企业间信息和资源的共享，以便更大程度地加大政府执法和司法部门的打假力度，更好地保护企业和消费者的合法权益。
111213多年来，假冒伪劣现象一直是中国经济发展与法制建设面临的问题之一。
中国加入世界贸易组织后，中国政府在打击假冒伪劣的立法、执法和司法等各个方面作出了大量积极的工作，取得了明显的成效。
特别是各地的执法和司法部门对假冒伪劣犯罪的打击。
但假冒伪劣问题仍比较突出，这种现象的存在严重影响市场经济秩序的建立和完善，也对企业和消费者的合法权益造成很大的损害。
化妆及洗涤用品行业的假冒伪劣问题也不例外。
目前更是呈现出区域集中化、规模化、系统化、产业化的趋势。
特别是在局部地区，政府对打击假冒伪劣的认识和重视还有待进一步提高，执法人员的素质和执法水平还需提高，对假冒伪劣的打击力度还需进一步加大。
宝洁与联合利华品牌战略比较分析
宝洁与联合利华品牌战略比较分析宝洁与联合利华作为两大国际品牌企业，在市场策略、产品开发、品牌口碑等方面都具有相似性和差异性，下面就对两家企业的品牌战略进行比较分析。
一、市场策略宝洁的市场策略主要是多元化、差异化和反向定位策略。
宝洁在全球范围内拥有多个品牌，以满足消费者不同的需求，其产品线涵盖家居清洁、个人清洁、美容护肤、食品和饮料等多个领域。
宝洁的品牌策略是将不同的品牌定位成针对不同群体的产品，比如奥妙、汰渍等品牌偏重于清洁效果，而宝娜、玉兰油等品牌则更注重美容功效。
而联合利华则主要采取专业化战略。
该公司致力于深耕细作每一个产品领域，注重品质和技术的研发，推出高端品质的产品，如资生堂、娇韵诗等品牌。
联合利华将专攻美容、个人清洁和家居美家等市场，由此产生了显著的市场印象，使其品牌在同类竞争中占据较大的市场份额。
二、产品开发宝洁和联合利华在产品开发上也存在一定的差异。
宝洁产品线众多，目标受众广泛，注重市场需求制定产品功能，研发速度快，产品更新换代快。
而联合利华则比较注重产品创新，产品研发周期相对较长，产品更新速度较慢，但其产品质量和品牌形象均颇具吸引力。
例如：宝洁旗下品牌飘柔，明星产品为洗发水，近年来不断进行技术改进，推出除头屑、去油脂等额外功能，针对不同需要在市场上占用不同优势。
而联合利华旗下品牌资生堂更注重消费者体验性和品牌价值，针对顾客需求，不断推陈出新。
其资生堂洗颜专科系列洁面油，根据用户需求不断升级水乳质感，让清洁体验更加舒适。
三、品牌口碑两家企业在品牌口碑方面均拥有较高的声誉，但所受的市场评价却不尽相同。
宝洁在口碑中被认为是创新型企业，注重产品的贴近用户需求，质量稳定，生产效率高，受到了消费者的喜爱。
而联合利华则被认为是个品牌形象颇好的高端品牌企业，注重提升品牌价值，产品质量高，但相对较贵，追求的是高端定位的市场，受到较为特定的消费者群体的喜爱。
在这个方面，需要注意的是，由于宝洁产品种类繁多，且在发展过程中也存在一定的波折，例如在中国市场上尝试发展口红领域时并未获得预想中的成功，导致品牌形象受到一定影响，而联合利华则一直致力于深化品牌形象，获得更多有品质需求的消费者青睐。
宝洁公司的企业文化
宝洁公司的企业文化宝洁公司是一家全球率先的消费品公司，致力于提供优质的日常生活产品和解决方案。
该公司的企业文化是其成功的重要因素之一，它鼓励员工的创新、合作和持续发展，以实现公司的使命和愿景。
以下是对宝洁公司企业文化的详细描述：1. 使命和愿景：宝洁公司的使命是通过提供卓越的产品和服务，改善全球消费者的生活质量。
其愿景是成为全球最受恭敬的消费品公司，为消费者、员工和股东创造持续增长的价值。
2. 价值观：宝洁公司的价值观包括诚信、尊重、责任和创新。
这些价值观贯通于公司的各个方面，从员工的行为准则到与合作火伴的合作关系。
3. 创新：宝洁公司鼓励员工不断创新，以满足消费者的需求。
他们鼓励员工提出新的想法，并提供资源和支持来推动创新。
公司还鼓励员工跨部门合作，以促进创新的发展。
4. 人材发展：宝洁公司重视员工的发展和成长。
他们提供广泛的培训和发展机会，匡助员工提升技能和知识。
公司还鼓励员工参预跨部门项目和国际交流，以扩展他们的视野和经验。
5. 多元和包容性：宝洁公司致力于建立一个多元和包容的工作环境。
他们重视不同背景和经验的员工，并鼓励员工分享自己的观点和想法。
公司还推动性别平等和多元化的领导力，以确保每一个人都有平等的机会。
6. 社会责任：宝洁公司承担社会责任，通过可持续发展的方式来经营业务。
他们致力于减少对环境的影响，提高资源利用效率，并支持社区发展。
公司还积极参预慈悲事业，为社会做出贡献。
7. 团队合作：宝洁公司鼓励员工之间的合作和团队精神。
他们鼓励员工分享知识和经验，互相匡助，并共同努力实现公司的目标。
公司还定期组织团队建设活动和培训，以加强团队合作能力。
8. 客户导向：宝洁公司始终以客户为中心，关注并满足客户的需求。
他们通过市场调研和消费者洞察来了解消费者的需求，并根据这些需求开辟和改进产品。
总结：宝洁公司的企业文化注重创新、合作和持续发展。
他们通过鼓励员工的创新思维和合作精神，实现了公司的使命和愿景。
宝洁与联合利华品牌战略比较分析
宝洁与联合利华品牌战略比较分析宝洁和联合利华是两家世界顶级的消费品公司，它们的品牌战略都非常成功。
本文将比较这两家公司的品牌战略。
宝洁品牌战略宝洁的品牌战略是建立一个实力强大的品牌组合，利用品牌与消费者之间的情感联系来赢得市场份额和消费者的忠诚度。
宝洁的品牌组合非常广泛，主要分为四个类别：家庭护理、个人护理、保健与营养，以及宠物护理。
宝洁的品牌为消费者提供按需服务，以满足其不同的需求。
例如，舒肤佳是针对亚洲市场推出的品牌，喜洋洋则是针对中国儿童市场推出的品牌，此外，P&G品牌还进行了在年轻消费者群体中的更好的定位，像Tide、Pampers等数据显示，在全球的品牌市场中，宝洁已经进入了90％的家庭。
此外，宝洁非常关注品牌与内容的融合，他们与很多媒体合作，例如NFL、ESPN等等，与品牌融合的内容加深了客户对品牌的连接，并在消费者心中留下了自己的印象。
联合利华的品牌战略是在不同地区、市场和消费者之间进行个性化创新，以提高品牌的整体资产价值。
通过分析不同地区的社会、文化和个人特征，联合利华根据市场需求中进行新品的研发并通过与长期伙伴共同合作，以优化其市场品牌战略。
例如，珀莱雅是针对欧洲和北美市场推出的品牌，并且在2019年，该品牌的销售额同比增长了9.9％;该公司还推出了科丽华和清扬等新品牌，以满足市场不同的需求，科丽华则是针对亚洲市场推出的男士护肤品牌等。
此外，联合利华还与许多电商公司和零售商建立合作关系，以加强品牌与消费者之间的联系，并提高市场份额。
两家公司的品牌战略都非常成功，但在一些方面存在差异。
首先，在品牌组合方面，宝洁的品牌组合比联合利华更加广泛，其品牌覆盖范围更为多样化。
同时，宝洁的品牌与生活和家庭密切相关，例如，它们的品牌包括肥皂、洗衣粉、尿片等日常生活用品。
而联合利华的品牌则更注重高贵与奢华感，例如它的娇兰、兰蔻等品牌，这些品牌针对的是高端消费群体，产品定位更为高档。
其次，宝洁更注重品牌与内容的融合，与权威型媒体建立合作伙伴关系，以打造品牌形象和更深入的联系；而联合利华通过与杂志、模特、艺人等进行跨界合作，打造高端直观的品牌形象，此法紧贴时代需求，符合年轻消费者需求。
宝洁和联合利华的比较
宝洁和联合利华的比较一、公司简介（一）宝洁公司宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
（二）联合利华公司联合利华集团是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。
总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。
二、人才理论和战略（一）宝洁公司宝洁理念: 注重人才以人为本。
1.重视人才从招聘开始宝洁自己发展了一套衡量应聘者领导及解决问题的能力测试，面试过程具有目的性，并采取行为导向。
应聘者过去的经历及成就将被检验，并找出下述能力的证明：领导、解决问题、优先顺序设定、主动性、事后追踪和团队合作的能力等。
2.１００％的内部提升公司坚持１００％的内部提升政策。
内部提升可以培养长久性的员工。
既然未来的管理层来自内部提升，公司必须聘用最好的人才，并协助他们进到最佳状态。
3.每个员工都是领导者宝洁在鼓励员工积极扮演领导者角色方面提供了很好的氛围。
前任宝洁总裁认为：“别让感到被过度管理，应该将责任与决策下放到组织基层，鼓励员工勇于担任领导者角色。
4.完善的培训机制宝洁员工认为，在职训练是最好的训练。
宝洁将每天的经营活动视为学习和培训的源泉。
每个部门都有自己的训练课程。
此外，宝洁的员工可以在全球找到课程和研讨会的目录，他们只要向上级咨询并确认课程对个人发展是必要的，即可登记上课。
5.最大财富是员工早在１９世纪８０年代，宝洁首创了一周五天工作日及利润分享制，震惊了美国产业界，激励员工提高效率来抵消福利的成本。
宝洁和联合利华的市场营销策略对比
宝洁和联合利华的市场营销策略对比来源：诺丁汉WEAVER的日志宝洁和联合利华进入中国市场的历史进程?宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
宝洁大中华区总部位于广州，据统计，目前宝洁是中国最大的日用消费品公司，年销售额超过二十亿美元。
在中国地区的销售量和销售额分别位居宝洁全球市场中的第二位和第三位。
比较而言，联合利华进入中国市场的时间更早，进程更曲折。
早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，可以说是最早进入中国市场的外资企业之一。
1986年，联合利华开始全面的进入中国市场，先后建立起10多家合资企业，销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺等近20个品牌。
2004，联合利华开始启用新的公司标识，“有家，就有联合利华”的理念被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。
?分析比较宝洁和联合利华的营销策略（1）产品策略宝洁和联合利华在各个方面都有着激烈的竞争。
以洗发护发产品为例，宝洁先后推出了“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”三个品牌。
在市场上分别以“去头屑专家”、“头发柔顺专家”以及“头发营养专家”的形象出现。
除此之外，1996年，宝洁还推出了伊卡璐草本精华产品系列，诉求点定位为充分利用可再生自然资源，不含任何化学成分，却能被微生物分解。
区别其他化学产品，伊卡璐填补了宝洁公司洗发护发领域缺乏植物产品的空白。
2002年，针对于中高端消费市场，宝洁公司联合国际著名的美发沙龙品牌沙宣推出了“沙宣”品牌。
而联合利华继推出力士、夏士莲的洗护组合后，近年，联合利华又强势推出专业去屑品牌清扬。
旨在弥补、提升其在去屑市场竞争中的不足。
对宝洁旗下的海飞丝形成不小的冲击。
事实上，从功能上看，宝洁和联合利华产品基本一致；但是二者选择了截然不同的品牌营销战略。
宝洁公司选择的是多品牌战略，联合利华则选择单一品牌战略。
联合利华集团战略选择分析
联合利华集团战略选择分析1联合利华公司概况1.1公司简介联合利华（Unilever）是一家拥有多个世界知名的食品、饮料、清洁剂和个人护理产品的上市公司。
联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。
总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
在全球100多个国家设有庞大事业网络，拥有400个品牌，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。
1.2 集团愿景每一天，我们都致力于创造更美好的未来。
我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。
我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。
我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。
1.3 公司旗下主要品牌联合利华集团主营业务主要包括三大类：食品，个人护理用品，家庭护理用品。
食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业，主要品牌包括家乐和立顿。
生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等；冰淇淋，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可爱多等和路雪冰淇淋。
个人护理用品的主要品牌有多芬，力士，旁氏，清扬，Axe（中国大陆地区LYNX），舒耐，Sunsilk（夏士莲中国大陆地区英文为hazeline）通用商标Vanseline凡士林也是联合利华旗下品牌。
家庭护理用品，品牌有中华牙膏，洁诺牙膏，金纺衣物护理剂，奥妙洗衣粉、洗衣皂、洗衣液，宝丝洗衣粉，洁而亮厨房清洁剂，多霸道洁厕液；经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌。
2 联合利华集团环境分析2.1 外部环境分析（一）机会（1）汉高的退出。
曾与联合利华、宝洁和花王齐名的四大国外洗涤公司之一的德国汉高在2008年底全面退出中国洗涤市场。
宝洁公司的企业文化
宝洁公司的企业文化宝洁公司是全球领先的消费品公司之一，拥有众多知名品牌，包括宝洁、吉列、奥妙、汰渍等。
宝洁公司以其独特的企业文化而闻名，这种文化是公司成功的关键之一。
以下是关于宝洁公司企业文化的详细介绍。
一、价值观和使命：宝洁公司的价值观是“诚信、尊重、责任、创新”，这是公司的核心价值观。
宝洁公司的使命是“提供高质量的产品和服务，改善人们的生活质量”。
二、员工发展和培训：宝洁公司非常注重员工的发展和培训。
公司提供广泛的培训机会，包括内部培训、外部培训和跨部门交流。
宝洁公司鼓励员工不断学习和成长，并为他们提供良好的晋升机会。
三、团队合作和沟通：宝洁公司鼓励员工之间的团队合作和沟通。
公司建立了开放和透明的沟通渠道，包括定期的团队会议、员工反馈机制等。
宝洁公司相信通过有效的沟通和合作，可以实现更好的业绩和创新。
四、多元化和包容性：宝洁公司致力于建立一个多元化和包容性的工作环境。
公司鼓励员工不论其背景、性别、种族或信仰，都能够得到平等的机会和待遇。
宝洁公司相信多元化可以带来不同的观点和创新，有助于公司的成功。
五、社会责任：宝洁公司积极履行社会责任，关注环境保护和社区发展。
公司推动可持续发展，致力于减少对环境的影响，并通过各种慈善活动支持社区的发展。
六、客户导向：宝洁公司始终将客户放在首位，致力于满足客户的需求和期望。
公司通过市场调研和消费者洞察，不断改进产品和服务，以提供更好的用户体验。
七、创新和持续改进：宝洁公司鼓励员工提出创新的想法，并持续改进业务和流程。
公司鼓励员工勇于尝试新的方法和解决方案，以应对市场的变化和挑战。
八、奖励和认可：宝洁公司重视员工的贡献和成就，并通过奖励和认可来激励员工。
公司设立了多种奖励机制，包括绩效奖金、荣誉称号等，以表彰员工的出色表现。
总结：宝洁公司的企业文化以价值观和使命为核心，注重员工发展、团队合作、多元化和包容性、社会责任、客户导向、创新和持续改进，同时通过奖励和认可激励员工。
宝洁公司的企业战略
宝洁公司的企业战略一、宝洁的全球战略宝洁有明确的全球战略，有着明确的战略架构与支持体系，并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略。
（一）宝洁战略架构宝洁将其战略架构总结为八点，从宗旨与价值观、目标出发，以CEO主导的策略出发建立优势，以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。
（二）宝洁战略主题为了保证战略在各阶段有着不同的侧重点，以保持战略活动的持续提升，宝洁每年都制定不同的战略主题。
2008年宝洁将发展主题定为“力求创新”，创新成为未来发展的主要因素。
（三）宝洁增长战略宝洁认为，企业的持续发展取决于是否有找到持续的生意增长点。
宝洁经历过上世纪末的增长困境后，总结出“三大、三高、发展中国家、低收入人群、相关多元化”的增长战略并加以贯彻实施，在近年来获得了良好的表现。
1、大品牌战略2008年较之2001年，24个超10亿美元的品牌，销售量平均增长7%，20个5-10亿美元品牌；44个品牌占宝洁销售额的85%，利润的90%2、大市场战略2008年较之2001年，16个国家的销售量平均增长7%3、大客户战略2008年较之2001年，前10名零售客户销售量增长8%4、高增长、高毛利、高回报战略美容品类销售额2008年较2001年翻倍达到195亿美元，净利润三倍达27亿美元健康护理销售额2008年较2001年翻倍达到146亿美元，净利润四倍达25亿美元家居护理销售额翻倍，净利润三倍。
5、发展中国家及低收入人群战略发展中国家市场销售额年增长18%，贡献1/3的销售额，利润率可与发达国家利润率相比。
6、相关多元化战略主要沿着自己的核心优势进行多元化。
宝洁认为，其最健康的业务处在全球性市场，是由品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系驱动的。
而最弱的业务则处在资本密集型的行业，比如尿布和生活用纸；或者是处在已开始商品化的领域，比如食物和饮料；当与传统大众零售模式偏离太远时，也会陷入麻烦。
最后，是那些本地化比全球化更重要的领域，如烹饪油和花生酱都是弱势业务。
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花王、宝洁、联合利华的使命与战略花王集团的使命是立足于消费者和顾客，竭诚提供优质产品，力求充分满足和丰富世界各国人民的生活。
为完成这一使命，花王集团的所有员工充满激情地共同努力，开发既有助于清洁、美丽、健康的生活，又贡献于产业界发展的优质产品和品牌。
通过这些努力，花王愿意“与消费者和顾客共享快乐”。
花王集团的战略：以消费者为本我们始终把消费者作为我们的第一重点，站在消费者的角度来对待每天的工作。
我们力争做到最大限度地理解消费者，以便了解他们的实际需求，从而开发出更有价值的产品。
我们积极参与和消费者的交流，并把反馈意见灵活运用在我们的日常工作中。
现场主义（Genba-ism）“Genba”的意思是“现场”。
在花王，“现场主义”定义为在“现场”，即在实际的场所和环境中，无论是内部和外部的，观察事物的重要性，以便最大限度地增强我们对业务的了解并尽力完善我们的业绩。
公司力争做到不断地访问现场，感觉、体验和理解消费者在购买和使用产品时的行为。
公司和现场共享经验和理解，以便增强组织能力和提高集团内部的统一。
公司不断地从现场吸取新鲜的意见和灵感，并把它们作为创新我们的产品、品牌和业务过程的催化剂。
尊重个体和团队协作公司尊重基于文化、民族、信仰、种族、性别和个性方面的多元化。
发挥个人能力，追求最高的目标，充满热情地迎接每天的工作。
公司作为一个团队，自由交换意见和看法，共享信息，齐心协作。
在相互理解和彼此尊重的基础上，我们和业务伙伴之间建立起牢固的合作关系。
全球意识公司努力深入理解每个市场的不同文化和习惯，提供适合当地消费者需求的产品和品牌，结合当地的市场情况来开展我们的市场和销售活动。
公司永远欢迎创新思想和技术，无论它是来自内部还是外部，我们还要经常从全球的角度来看待一切领先的事物。
在尊重当地的自主性的同时，追求花王集团的全球性效率和利益。
联合利华的使命：让您的生活更具活力活力。
公司发展战略：集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。
本土化战略：联合利华实行全方位的本土化：人力资源本土、采购本土化、资本运作本土化、形象本土化、研究本土化、品牌本土化等。
这一系列的本土化使联合利华得以在异国土壤生根发芽。
强强联合2003年11月,百事公司与联合利华建立了一家国际性合资公司,双方各占50%的股份,在世界各地指定市场中经销立顿即饮茶饮料。
作为立顿品牌拥有者,联合利华提供品牌,百事公司负责生产和营销。
纵向一体化联合利华的立顿享誉全球，联合利华不仅在茶的种植、加工、经销方面积累了丰富经验，而且具有完善的研发能力。
联合利华在全球各地均有茶叶机构，如在肯尼亚有自己的茶叶种植园，在中国云南也有自己的茶叶种植园，在印度有茶叶研究机构。
经营管理策略1.“成长之路”战略计划20世纪90年代中期开始，联合利华公司出现了销售下降，利润率降低、股票的收益率下降等问题。
面对外部环境的变化，2000年2月，联合利华实施了一项名为“成长之路”的战略计划，主要是实施剥离、创新和收购战略，调整和优化全球资源配置，聚焦核心品牌业务，提出在5年内裁员3.3万人，关闭130家工厂，通过这些措施，使其每年节省39亿欧元成本，400多个主要品牌年销售额增幅达到5%—6%，营业利润率上升到16%以上。
（1）内容及实施步骤首先，是剥离战略。
2001年l0月，联合利华将DiverseyLever商务清洁公司卖给了Johnson Wax专业公司。
到2002年，联合利华将计划建立的130家工厂削减到75家。
联合利华又从1600个品牌中选出400个核心品牌予以保留，其目的就是要改善品牌在各自价值链中间的战略定位，并将精力集中于市场和促销方面。
到2002年为止，联合利华已经清理了50多项业务，涉及690多个品牌，这些品牌都不再适合未来的发展战略，而保留下来的那些品牌，都是在某个特定的市场或是地区具有相当强劲的竞争力，如百乐门(Hellrnann)、和路雪(Wal1)、力士(Lux)、还有碧浪(Persil)等。
通过一系列的品牌清理，联合利华的品牌组合得到了优化，核心品牌在整个公司销售的占有率由1999年的75％上升到了2003年的90％。
其次，是创新战略。
联合利华在三大洲建立了六个研发中心，将精力集中于开发应用多种新技术，并将创新成果转化到未来的品牌价值中去，以塑造新品牌，更好地满足消费者的需求。
第三，是收购战略。
为了实现增长目标，2000年和2001年两年，联合利华开始了大举收购，其中2000年用于收购的金额就达到280亿美元，是当时收购力度最大的公司之一。
2001年4月，联合利华先是以2.23亿美元收购美国的Ben & Jerry’s冰淇淋公司，以23亿美元收购了Slim-Fast食品公司，两个月后，又以243亿美元现金收购了美国的Bestfoods公司。
在联合利华的众多收购案中，Ben & Jerry’s公司是比较典型的一个，该公司在美国的高端冰淇淋市场上拥有众多消费者，其销售业绩仅次于哈根达斯。
对Ben & Jerry’s的收购，给联合利华带来了新的市场机遇和利润增长点。
宝洁公司的使命：我们努力改善人们的生活素质。
公司战略：多品牌战略单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。
而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。
宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。
在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁士”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。
洗衣粉有“汰渍”、“碧浪”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。
要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。
多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
差异化营销：宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。
这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。
不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。
于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。
利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对该企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。
由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。
广告针对性强：牙膏和香皂多选择易受细菌感染、需要保护而且喜欢模仿的儿童使许多广告语成为社会流行语。
而洗衣粉则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏，“海飞丝”的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族，“沙宣”选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是追求时尚另类青少年。
“飘柔”是顺滑，“海飞丝”是去屑，“潘婷”是营养，“沙宣”是专业美发，“伊卡璐”是宝洁击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护发染发的产品线。
宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。
内部竞争法宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。
因此不仅在不同种类产品设立品牌，在相同的产品类型中，也大打品牌战。
洗发水在中国销售的就有“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“伊卡璐”、“润妍”、“沙宣”等。
“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”使用效果和功能相近，广告的诉求和价位也基本相同，普通消费者除颜色外根本无法区分，如果从细分市场考虑，根本没有必要。
但几大品牌竞争激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌“伊卡露”，以草本为招牌，其广告并未强调是宝洁的产品，并不利用宝洁品牌优势，因所针对的市场宝洁从未介入，风险较大，一有闪失即可丢弃不会影响宝洁整体。
总结：我所选择的这三家公司都是日化用品行业中的佼佼者，因此他们所提出来的使命口号都相差无几，都是希望通过制造出更好的日化用品来方便人们的生活。
但是，由于所在国家的地域与文化的不同，所以尽管他们都在日化用品行业中，但是他们在实施公司的发展战略的思路与途径却截然不同。
花王是典型的日本公司，因此它在公司内部极力提倡团结互助。
在进军海外市场时，更是亦步亦趋，小心翼翼，这与一向喜欢激流勇进的欧美公司形成的鲜明的对比。
在扩展海外市场这一方面，日本公司很少走多品牌化的路线，旗下的公司基本都是母公司一手设立的，所谓“一个萝卜一个坑”。
但是，欧美公司却不同，他们更愿意收购同行业的竞争者，实行水平化与纵向化的战略路线，以此来迅速拓展自己的海外市场。
而且，欧美公司更青睐与走多品牌的路线，我们可以看到，在联合利华和宝洁的旗下没有直接冠以“联合利华”与“宝洁”的产品出售，取而代之的是花样繁多的各色自主创立或是收购而来的品牌。
我认为这两个方面是日本公司明显有别于欧美公司的所在。
出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。