花王、宝洁、联合利华的使命与战略

花王、宝洁、联合利华的使命与战略

花王集团的使命是立足于消费者和顾客，竭诚提供优质产品，力求充分满足和丰富世界各国人民的生活。

为完成这一使命，花王集团的所有员工充满激情地共同努力，开发既有助于清洁、美丽、健康的生活，又贡献于产业界发展的优质产品和品牌。通过这些努力，花王愿意“与消费者和顾客共享快乐”。

花王集团的战略：

以消费者为本

我们始终把消费者作为我们的第一重点，站在消费者的角度来对待每天的工作。

我们力争做到最大限度地理解消费者，以便了解他们的实际需求，从而开发出更有价值的产品。

我们积极参与和消费者的交流，并把反馈意见灵活运用在我们的日常工作中。

现场主义（Genba-ism）

“Genba”的意思是“现场”。在花王，“现场主义”定义为在“现场”，即在实际的场所和环境中，无论是内部和外部的，观察事物的重要性，以便最大限度地增强我们对业务的了解并尽力完善我们的业绩。

公司力争做到不断地访问现场，感觉、体验和理解消费者在购买和使用产品时的行为。

公司和现场共享经验和理解，以便增强组织能力和提高集团内部的统一。

公司不断地从现场吸取新鲜的意见和灵感，并把它们作为创新我们的产品、品牌和业务过程的催化剂。

尊重个体和团队协作

公司尊重基于文化、民族、信仰、种族、性别和个性方面的多元化。

发挥个人能力，追求最高的目标，充满热情地迎接每天的工作。

公司作为一个团队，自由交换意见和看法，共享信息，齐心协作。

在相互理解和彼此尊重的基础上，我们和业务伙伴之间建立起牢固的合作关系。

全球意识

公司努力深入理解每个市场的不同文化和习惯，提供适合当地消费者需求的产品和品牌，结合当地的市场情况来开展我们的市场和销售活动。

公司永远欢迎创新思想和技术，无论它是来自内部还是外部，我们还要经常从全球的角度来看待一切领先的事物。在尊重当地的自主性的同时，追求花王集团的全球性效率和利益。

联合利华的使命：让您的生活更具活力活力。

公司发展战略：

集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合

资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。

本土化战略：

联合利华实行全方位的本土化：人力资源本土、采购本土化、资本运作本土化、形象本土化、研究本土化、品牌本土化等。这一系列的本土化使联合利华得以在异国土壤生根发芽。

强强联合

2003年11月,百事公司与联合利华建立了一家国际性合资公司,双方各占50%的股份,在世界各地指定市场中经销立顿即饮茶饮料。作为立顿品牌拥有者,联合利华提供品牌,百事公司负责生产和营销。

纵向一体化

联合利华的立顿享誉全球，联合利华不仅在茶的种植、加工、经销方面积累了丰富经验，而且具有完善的研发能力。联合利华在全球各地均有茶叶机构，如在肯尼亚有自己的茶叶种植园，在中国云南也有自己的茶叶种植园，在印度有茶叶研究机构。

经营管理策略

1.“成长之路”战略计划

20世纪90年代中期开始，联合利华公司出现了销售下降，利润率降低、股票的收益率下降等问题。面对外部环境的变化，2000年2月，联合利华实施了一项名为“成长之路”的战略计划，主要是实施剥离、创新和收购战略，调整和优化全球资源配置，聚焦核心品牌业务，提出在5年内裁员3.3万人，关闭130家工厂，通过这些措施，使其每年节省39亿欧元成本，400多个主要品牌年销售额增幅达到5%—6%，营业利润率上升到16%以上。（1）内容及实施步骤

首先，是剥离战略。2001年l0月，联合利华将DiverseyLever商务清洁公司卖给了Johnson Wax专业公司。到2002年，联合利华将计划建立的130家工厂削减到75家。联合利华又从1600个品牌中选出400个核心品牌予以保留，其目的就是要改善品牌在各自价值链中间的战略定位，并将精力集中于市场和促销方面。到2002年为止，联合利华已经清理了50多项业务，涉及690多个品牌，这些品牌都不再适合未来的发展战略，而保留下来的那些品牌，都是在某个特定的市场或是地区具有相当强劲的竞争力，如百乐门(Hellrnann)、和路雪(Wal1)、力士(Lux)、还有碧浪(Persil)等。通过一系列的品牌清理，联合利华的品牌组合得到了优化，核心品牌在整个公司销售的占有率由1999年的75％上升到了2003年的90％。

其次，是创新战略。联合利华在三大洲建立了六个研发中心，将精力集中于开发应用多种新技术，并将创新成果转化到未来的品牌价值中去，以塑造新品牌，更好地满足消费者的需求。

第三，是收购战略。为了实现增长目标，2000年和2001年两年，联合利华开始了大举收购，其中2000年用于收购的金额就达到280亿美元，是当时收购力度最大的公司之一。2001年4月，联合利华先是以2.23亿美元收购美国的Ben & Jerry’s冰淇淋公司，以23亿美元收购了Slim-Fast食品公司，两个月后，又以243亿美元现金收购了美国的Bestfoods公司。

在联合利华的众多收购案中，Ben & Jerry’s公司是比较典型的一个，该公司在美国的高端冰淇淋市场上拥有众多消费者，其销售业绩仅次于哈根达斯。对Ben & Jerry’s的收购，给联合利华带来了新的市场机遇和利润增长点。

宝洁公司的使命：我们努力改善人们的生活素质。

公司战略：

多品牌战略

单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁士”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“碧浪”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。

差异化营销：宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对该企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。

广告针对性强：牙膏和香皂多选择易受细菌感染、需要保护而且喜欢模仿的儿童使许多广告语成为社会流行语。而洗衣粉则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏，“海飞丝”的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族，“沙宣”选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是追求时尚另类青少年。“飘柔”是顺滑，“海飞丝”是去屑，“潘婷”是营养，“沙宣”是专业美发，“伊卡璐”是宝洁击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护发染发的产品线。宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。

内部竞争法宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此不仅在不同种类产品设立品牌，在相同的产品类型中，也大打品牌战。洗发水在中国销售的就有“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“伊卡璐”、“润妍”、“沙宣”等。“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”使用效果和功能相近，广告的诉求和价位也基本相同，普通消费者除颜色外根本无法区分，如果从细分市场考虑，根本没有必要。但几大品牌竞争激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌“伊卡露”，以草本为招牌，其广告并未强调是宝洁的产品，并不利用宝洁品牌优势，因所针对的市场宝洁从未介入，风险较大，一有闪失即可丢弃不会影响宝洁整体。

总结：