组织架构设计案例(罗兰贝格)
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罗兰贝格-绿都地产集团职能管控矩阵
优秀产品设计标准沉淀 产品研发标准化体系建立与运用
产品研发创新 标准化知识沉淀
集团
子公司
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绿都集团职能架构及工作内容描述：营销管理
一级职能
投资发展 规划设计 营销管理 成本管理 工程管理 客服物业 商业运营
财务 人力资源 信息技术
二级职能
策划管理 销售管理
工作内容
宏观政策导向研究 配合土地储备的区域市场研究 标杆企业与竞争项目跟踪研究 已进驻区域市场客户跟踪研究
战略部门、运营管理、法务部门、拓展部门、成本部门、财 务部门、信息管理、人力资源、审计部门、物业运营部门、 金融投资部门
绿都集团职能架构及工作内容描述：投资发展
一级职能
投资发展 规划设计 营销管理 成本管理 工程管理 客服物业 商业运营
财务 人力资源 信息技术
二级职能
投资拓展 职能
投资测算 研究
工作内容
制定土地投资计划 获取土地，拓展新项目 进行投资可行性分析 配合新项目土地融资
开拓投资渠道 区域内投资业务关系建立与维护
区域内投资业务管理及审核 项目开发前期手续配合 土地信息库建立与维护 宏观市场及政策研究 目标市场研究分析 土地市场研究 投资业务关系维护与监督
集团
子公司
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Hale Waihona Puke ✓✓✓✓
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财务 人力资源 信息技术
信息技术 开发规划
规划、建设及管理公司信息系统，实现公司信息技术应用的标准化 制定集团信息系统的开发计划和预算
产品研发创新 标准化知识沉淀
集团
子公司
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绿都集团职能架构及工作内容描述：营销管理
一级职能
投资发展 规划设计 营销管理 成本管理 工程管理 客服物业 商业运营
财务 人力资源 信息技术
二级职能
策划管理 销售管理
工作内容
宏观政策导向研究 配合土地储备的区域市场研究 标杆企业与竞争项目跟踪研究 已进驻区域市场客户跟踪研究
战略部门、运营管理、法务部门、拓展部门、成本部门、财 务部门、信息管理、人力资源、审计部门、物业运营部门、 金融投资部门
绿都集团职能架构及工作内容描述：投资发展
一级职能
投资发展 规划设计 营销管理 成本管理 工程管理 客服物业 商业运营
财务 人力资源 信息技术
二级职能
投资拓展 职能
投资测算 研究
工作内容
制定土地投资计划 获取土地，拓展新项目 进行投资可行性分析 配合新项目土地融资
开拓投资渠道 区域内投资业务关系建立与维护
区域内投资业务管理及审核 项目开发前期手续配合 土地信息库建立与维护 宏观市场及政策研究 目标市场研究分析 土地市场研究 投资业务关系维护与监督
集团
子公司
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Hale Waihona Puke ✓✓✓✓
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财务 人力资源 信息技术
信息技术 开发规划
规划、建设及管理公司信息系统，实现公司信息技术应用的标准化 制定集团信息系统的开发计划和预算
罗兰贝格-制定中惠集团业务发展战略与集团组织结构设139页PPT
页码43
页码 54
页码 76
页码 118
页码 137
本文件仅供罗兰·贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰•贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰• 贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件
A. 使命、愿景、价值观与战略目标
罗兰贝格建议，中惠将“构筑和谐空间”作为集团的使命，创造在客户、 员工、股东与社会之间和谐平衡的关系
▪ 能力提升： – 融资能力：中惠应考虑通过土地合作与项目融资的方式并举，解决短期资金缺口的问题，同时积 极准备海外上市，谋求长期的战略发展 – 土地获取能力：中惠短期内的土地获取应主要考虑以二手交易与土地合作方式为主，中长期过渡 到“招拍挂”的方式 – 消费者研究能力：中惠需要提升消费者研究能力以保证产品领先策略的实现，消费者研究可以为 中惠在项目立项、策划、设计和营销等多各环节为中惠贡献价值，为了提升消费者研究能力中惠 至少需要引进一名专业的市场调研人员
中惠未来3－5年业务发展战略
Ｇ＆Ｄ中惠集团有限公司
ＤＧ，2005年12月2日
管理概要（1/2）
• 使命、愿景、价值观与战略目标： 罗兰贝格建议，中惠将“构筑和谐空间”作为中惠的使命，将 “最有价值的中国房地产企业”作为 中惠的愿景，未来5年内，致力于成为ＤＧ本地最有价值的房地产企业，2010年销售收入达到30亿， 利润水平达到30%，未来5年总收入超过100亿，并实现品牌知名度与美誉度ＤＧ第一，作为有力支 撑，罗兰·贝格建议将“进取”、“高效”、 “创新”与“共赢” 作为中惠的核心价值观
▪ ＤＧ房地产市场品牌知名度与美
誉度第一
资料来源：罗兰·贝格分析
根据未来五年的发展目标，中惠在2010年销售收入达到30亿，净利润9 亿，5年累计收入100亿，累计利润接近30亿
组织架构设计案例罗兰贝格
一)
• 市场研究
在省公司单设
• 市场推广 / 广告投放 管理
• 销售管理 • 资费与定价管理 • 业务组合管理 • 业务流程管理
省公司和分公司都设立
例外型管理2)
省公司制定策略、思路以及备选方案，分公司在允 许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公 司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司 进行干预
划的制定与控制
• 对分公司就个人市场进行 业务管理
– 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制
• 企业市场营销战略制定 • 企业市场年度/月度营销计
划制定与控制
• 对分公司就企业市场进行 业务管理
– 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制
• 价值链各环节纵向管理力度较弱 – 省公司职能部门缺乏对下属公司管理能力和考评体系 – 未对网络建设、市场营销和新业务进行相对独立的资源投入和评估对公司利润的贡献
• 跨职能的项目管理未成规范进行 – 新业务开发及网络建设需要由跨职能部门的联合项目小组进行 – 现有参与人员为临时指定，难以保证项目小组人员的相对稳定性
管理层
支撑网建设领导小组
综合
企业 发展
网络 工程
审计 监察
党群 工会
业务 规划
• 接待 • 文秘 • 公关 • 法律 • 安保
• 战略 规划
• 计划 • 控制
• 技术 追踪
• 网络 建设
• 网络 维护
• 网络 优化
• 营收 稽核
• 其他 审计
总 部 业务
• 市场研究
在省公司单设
• 市场推广 / 广告投放 管理
• 销售管理 • 资费与定价管理 • 业务组合管理 • 业务流程管理
省公司和分公司都设立
例外型管理2)
省公司制定策略、思路以及备选方案，分公司在允 许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公 司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司 进行干预
划的制定与控制
• 对分公司就个人市场进行 业务管理
– 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制
• 企业市场营销战略制定 • 企业市场年度/月度营销计
划制定与控制
• 对分公司就企业市场进行 业务管理
– 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制
• 价值链各环节纵向管理力度较弱 – 省公司职能部门缺乏对下属公司管理能力和考评体系 – 未对网络建设、市场营销和新业务进行相对独立的资源投入和评估对公司利润的贡献
• 跨职能的项目管理未成规范进行 – 新业务开发及网络建设需要由跨职能部门的联合项目小组进行 – 现有参与人员为临时指定，难以保证项目小组人员的相对稳定性
管理层
支撑网建设领导小组
综合
企业 发展
网络 工程
审计 监察
党群 工会
业务 规划
• 接待 • 文秘 • 公关 • 法律 • 安保
• 战略 规划
• 计划 • 控制
• 技术 追踪
• 网络 建设
• 网络 维护
• 网络 优化
• 营收 稽核
• 其他 审计
总 部 业务
著名咨询公司案例-罗兰贝格-长虹电池销组织和管理平台设计
SHA-4301-05227-06-17
宝洁公司在中国建立了多渠道并存的分销网络，来充分接近消费者
案例
宝洁的多渠道分销网络
渠道 结构
描述
渠道A
P&G
第一层批发商
第二层批发商
零售商 消费者
• 一般用于拓展新市场 • 利用既有的日用消费品分销渠道 • 销售人员同时拜访批发商和零售商，
采用双重手法来将产品推到渠道中
• 减少了中间层次，将传统模式的二 、三级合并，并通过与直销的结合 ，提高了销售的主动性
• 各下属企业采用统一的销售渠道， 让客户实现一站采购
• 区域分销中心和全国销售总部相联 形成有计划、有组织、控制良好的 体系
• 在销售中心与关键最终客户之间建 立反馈，提高销售体系的反馈速度
SHA-4301-05227-06-17
取决于个人偏好 类似的产品不需比较
SHA-4301-05227-06-17
快速消费品行业竞争的核心成功因素
核心成功因素
• 通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率 • 合理的分销模式和有效的渠道控制和管理 • 以强大的市场营销功能为导向的营销组织，实现市场和销售有效的协同 • 品牌知度度的提升和营销效率的提升 • 正确的市场拓展策略
SHA-4301-05227-06-17
目录
页码
A. 快速消费品行业的核心竞争要素
3
B. 电池营销组织总体框架
23
C. 主要部门职责
33
D. 关键岗位职责
38
E. 关键管理流程
62
E1. 销售管理流程
63
E2. 营销管理流程
79
E3. 风险控制流程
宝洁公司在中国建立了多渠道并存的分销网络，来充分接近消费者
案例
宝洁的多渠道分销网络
渠道 结构
描述
渠道A
P&G
第一层批发商
第二层批发商
零售商 消费者
• 一般用于拓展新市场 • 利用既有的日用消费品分销渠道 • 销售人员同时拜访批发商和零售商，
采用双重手法来将产品推到渠道中
• 减少了中间层次，将传统模式的二 、三级合并，并通过与直销的结合 ，提高了销售的主动性
• 各下属企业采用统一的销售渠道， 让客户实现一站采购
• 区域分销中心和全国销售总部相联 形成有计划、有组织、控制良好的 体系
• 在销售中心与关键最终客户之间建 立反馈，提高销售体系的反馈速度
SHA-4301-05227-06-17
取决于个人偏好 类似的产品不需比较
SHA-4301-05227-06-17
快速消费品行业竞争的核心成功因素
核心成功因素
• 通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率 • 合理的分销模式和有效的渠道控制和管理 • 以强大的市场营销功能为导向的营销组织，实现市场和销售有效的协同 • 品牌知度度的提升和营销效率的提升 • 正确的市场拓展策略
SHA-4301-05227-06-17
目录
页码
A. 快速消费品行业的核心竞争要素
3
B. 电池营销组织总体框架
23
C. 主要部门职责
33
D. 关键岗位职责
38
E. 关键管理流程
62
E1. 销售管理流程
63
E2. 营销管理流程
79
E3. 风险控制流程
罗兰贝格组织设计报告
下属公司总经理
下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其
经营活动享有高度的自主权 战略 财务 规划 人力 资源 法律 营销 信息 生产
11
财务型管理模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立 严密的财务监控体系和风险预警体系
财务型管理模式的特征
实施财务型管理模式需要的转变
母公司以投资公司的形式运做，追求的是投资回 报率和控制投资风险
财务管理 型
2
母子公司关系： 母公司与子公司的关系如何？
战略管理 型 操作管理 型
5
权责分配： 权责的集中程度？
3
管理手段： 主要通过何种方式进行管理？
6
核心功能： 母公司的核心功能是什么？
9
集团管理模式之一：财务管理型
财务管理型模式分析
以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化
集权
分权 财务管理型 战略管理型 操作管理型
管理类型
控股公司总部类型 6
金融型控股公司
战略型控股公司
操作型控股公司
三种基本管理模式在集团功能上的不同体现
管理模式
功能和人员配置 核心功能 • • • •
财务管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 • • • • • • • • • •
3
管控模式分析
4
集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能
集团的核心管理功能
1
专业/多元化业务发展
战略和规划 企业经营和运作
2
市场和业务的有效监控 监控
3
稳定高效的资产及投资回报
投资管理(兼并和收购) 人力资源管理
罗兰贝格组织管控斯伦贝谢案例研究
作
• 客户关系的日常维护
资料来源：行业专家访谈；斯伦贝谢公司年报，罗兰•贝格分析
油田服务团队 技术工程师
油田服务团队 技术工程师
说明
• 基地是斯伦贝谢公司提供服务的终端， 为周边各技术服务团队提供设备的仓 储、周转和检测地点
• 同时由于与客户自然的接触便利，也 成为公司服务终端；负责与客户关系 的日常维护
油藏生产部
油藏描述部
油藏管理部
(Reservoir Production) (Reservoir Characterization) (Reservoir Management)
部门设置
地区分公司 总经理
地区分公司 其他支持性部门
地区分公司 油田生产部
地区分公司 油田特征部
地区分公司 油田管理部
职能设置
强大的信息 系统
• 采购、制造、人员调动等都有强大 的信息系统进行支持，计算机会辅 助完成相当多的协调工作
Document number
9
4
在采购方面，斯伦贝谢建立了全球集中的采购与制造中心，负责核心 原材料的采购以及主要产品/设备的生产
斯伦贝谢全球采购与制造中心
建立全球集中的采购与制造中心
重要意义
• 通过区域公司提 供一些事务性服 务职能的共享平 台，如财务、人 力资源、行政等
市场战略制定 计划财务
战略指导 高端协调
信息汇报 事务性外包
• 本产品/服 务条线的 发展策略
• 资源的运 用方案
• 产品指导 价格
• 业务预算
• 经营报告
• 经营状况 分析
• 兼并和收 购
人力资源
• 人力资源 的发展规 划
油藏描述部
油藏管理部
• 客户关系的日常维护
资料来源：行业专家访谈；斯伦贝谢公司年报，罗兰•贝格分析
油田服务团队 技术工程师
油田服务团队 技术工程师
说明
• 基地是斯伦贝谢公司提供服务的终端， 为周边各技术服务团队提供设备的仓 储、周转和检测地点
• 同时由于与客户自然的接触便利，也 成为公司服务终端；负责与客户关系 的日常维护
油藏生产部
油藏描述部
油藏管理部
(Reservoir Production) (Reservoir Characterization) (Reservoir Management)
部门设置
地区分公司 总经理
地区分公司 其他支持性部门
地区分公司 油田生产部
地区分公司 油田特征部
地区分公司 油田管理部
职能设置
强大的信息 系统
• 采购、制造、人员调动等都有强大 的信息系统进行支持，计算机会辅 助完成相当多的协调工作
Document number
9
4
在采购方面，斯伦贝谢建立了全球集中的采购与制造中心，负责核心 原材料的采购以及主要产品/设备的生产
斯伦贝谢全球采购与制造中心
建立全球集中的采购与制造中心
重要意义
• 通过区域公司提 供一些事务性服 务职能的共享平 台，如财务、人 力资源、行政等
市场战略制定 计划财务
战略指导 高端协调
信息汇报 事务性外包
• 本产品/服 务条线的 发展策略
• 资源的运 用方案
• 产品指导 价格
• 业务预算
• 经营报告
• 经营状况 分析
• 兼并和收 购
人力资源
• 人力资源 的发展规 划
油藏描述部
油藏管理部
罗兰贝格组织设计报告
缺点
•
•
17
集团管理模式之三：操作管理型
操作管理型模式分析
追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行 为的统一，公司整体协调成长
发展目标
母子公司关系
通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理
管理手段
核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对子公司 的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直 接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长
21
操作管理型、战略管理型和财务管理型三种不同的管理模式综合对比
财务管理型
分权 投资回报 投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化
战略管理型
公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育
操作管理型
集权 各业务单元经营行为的统一与 优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与 管理 通过总部职能管理部门对下 属业务单元日常经营运作进 行管理
应用方式
母公司直接从事生产经营或者生产销售管理，母子公司关系密切，人员配备 较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期
18
操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业 务进行对口管理，其考核重心下延至下属公司的职能部室
组织结构（举例）
公司总经理
特征分析
公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能
需要大幅强化母公司的投资决策能力、产业分析能 力以及财务分析能力
下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其 经营活动享有高度的自主权
公司总部人员要精简化、高素质化，对资本市场的 信息灵敏度相当高