如何有效提高校长领导力

如何有效提高校长领导力

校长领导力的提升应从组织层面、团队层面和二元层面着手进行。

提高校长领导力一、组织层面校长领导力的提升

学校的发展方向、组织定位是校长应最先思考的问题。

1.凝炼学校组织的共同愿景、价值观和核心价值

大多数人对学校寄予极大的关注，然而，学校的任务是什么以及这一任务完成到什么程度，人们常常无从把握，学校需要发展，但

学校应该朝着什么样的方向发展，对于这些问题，作为校长必须首

先考虑。

(1)组织发展

第一，学校是充满人文关怀的教育组织。学校是专门进行教育活动的组织，教育性是学校的本质属性。叶澜教授曾经对“教育”二

字做出过如下解释：教，是教天地人事;育，就是育出人的生命自觉。因此学校关注学生的主动性和潜能是非常重要的。美国著名教育家

柯尔伯格曾指出：“学校的隐蔽课程必须体现某种更重要的目的而

不仅仅是体现学校本身的目标和社会秩序。”〔1〕实际上，柯尔伯

格这里强调的“更重要的目的”就是教育目的，也就是使学生成为

什么样的人。由此，学校的教育性特征、学校应成为充满人文关怀

的教育组织是校长作为学校领导核心实施领导力的重要关注点之一。

(2)人的成长

2.营造有利于变革的学校组织环境

变化性、复杂性和不确定性是当前环境的主要特征，学校必须敏锐地适应这种环境。校长的作为在变革的环境中举足轻重。因此，

校长不得不连续地完善组织结构和功能，否则就无法与外部环境的

变化保持一致。

校长只有通过推动环境变革才能帮助组织更好地迎接外部的挑战，抓住外部的机遇。而校长若想营造利于变革的学校组织环境，就需

要跨越情感障碍、文化和环境障碍、认知与沟通障碍。这需要校长

在工作中形成认同、循序渐进，创造利于变革推行的心理环境，充

分运用智慧，在超越现实局限的过程中把握创造空间，重视学习与

沟通。

(1)创造利于变革推行的心理环境

校长首先要在中层干部和教师中间形成一种心理认同感，然后鼓励教师以组为单位，共同推进变革，在全校范围内形成良好的氛围，让教师在共同实践中逐渐消除不确定感，即跨越“情感障碍”。有

一个需要注意的问题是，很多校长在推行变革的过程中，很容易一

开始轰轰烈烈，然后很快便悄无声息，虎头蛇尾，结果导致学校里

基本上没有发生实质的变化。这是值得警醒的。变革的真正推行并

非一蹴而就，越是覆盖面广、涉及多个主体、意义重大的变革越需

要较长的时间。

(2)充分运用智慧在超越现实局限的过程中把握创造空间

学校变革是一种复杂的不确定的过程，我们不能期望先拥有一个内、外条件全然充分的环境然后再有所作为，因为这样的环境实在

是太难以出现，实践作为我们的外部环境也在变化，也在动态的变

化过程中实现转型。在社会条件还不够充分的情境下，校长如何坚

守自己的社会责任感和教育使命感，如何创造性地培养具有创新精

神和实践能力的人才，如何在教师、学生、家长等各方面都能接受

的基础上推行变革、有效推动学校发展，等等，这些问题需要校长

认真思考。其实,学校变革过程本身就充满着变革所需要的资源和力量，校长可以发掘和利用这些资源和力量。

(3)重视学习和沟通

校长在学校变革的过程中，通过组织学习让所有相关教师了解变革的实质、形成共识、建立理解是非常重要的，这是跨越“认知障碍”和“沟通障碍”的必然要求。学习的过程也是解读、沟通、再

次创造的过程。很多校长认为教师只要知道怎么做就可以了，至于

“是什么”“、为什么”没必要了解很多，这种看法比较片面。当然，应该避免“形式主义”的“、枯燥”的“宣讲”会，同时校长

在推行学校改革的过程中要把握原则性与教师实施的灵活性之间的

关系。

提高校长领导力二、团队层面校长领导力的提升

不同领导力层面的相对重要性依照组织的发展阶段有所不同，当组织刚刚架构或发生变革时，团队愿景是非常重要的。而在组织已

经认同一个愿景之后，实现愿景的组织结构更为重要。

(1)调整学校的组织机构

校长有责任设立、控制和变革学校运行的结构、策略以及程序，以确保学校的组织循环和周期。随着社会的发展，人才观、教师观、课程观等均发生了转变，原有的组织结构已经无法实现新的功能要求。此时，调整学校内部组织结构就成为校长重要的任务。校长应

该有意识地发展组织的动态适应能力，使之能随机调整结构关系，

以适应社会发展和变迁的需要。如果组织结构一旦失去了动态适应

能力，最后必将导致组织的僵化与衰亡。

此外，校长要主动与全校成员共同沟通与协商，削减不需要的部门或者合并功能类似的部门同时增加必要的部门;改变传统垂直传递

信息的组织沟通方式，增加横向联系与沟通;减少学校领导层与执行

层之间的间隔层次，增强组织结构的弹性。重视横向联系与沟通，

强调授权，使学校成为一个重视学习、系统思考、协调合作、灵活

更具适应性的组织。

(2)鼓励教师非行政性团队的创建

在行政组织和非行政组织相互交织的情况下，学校才有可能成为一个专业的学习型团队——一个员工发展的基础组织，即包括所有

在职员工的教学、校本教学专题小组、合作教学和同辈在职辅导培

训〔3〕。在这种领导模式中基础组织的目标是确保教师学习到外界

先进的知识和技能，训练他们采用指定的最好的实践。

2.构建紧密联结的文化

提高校长领导力三、二元层面校长领导力的提升

校长独自一人完成所有事情是不可能的，因此，怎样分布权力给不同的人和职位是非常重要的。

1.重视授权与分享

事实上，学校的改变必须同时自上而下和自下而上，不可能各自为政只从机构或个人做起。在促进学校参与的过程中，教师一定要实实在在地参与进来。学生也一定要通过与集体的联系，通过和教师进行真正的对话，参与到这个改变的过程中来。这个过程就是校长授权并分享领导力的过程。组织内的每个人越是拥有权力，组织成员就越有主人翁意识，越愿意投入。

从这个视角来说，领导力存在于学校内许多角色和职位中，内含在其中的是教师的领导力实践，或非正式领导者的实践。许多研究都只重视校长的正规领导力，忽视其他水平或从其他视角上看领导力，这往往会导致“校长筋疲力尽，学校举步维艰”的状况出现。因此，校长如何挖掘和培养学校内其他人的领导力，如何成为“领导者的领导者”，也是校长领导力的重要组成部分。

2.进行能力建设

能力建设主要指领导者关注被领导者能力的发展，将之作为组织可持续发展中的核心问题来解决。若能推动所有被领导者能力的发展，组织必定会有较大的飞跃。学校能力建设是有针对性的，在学校内部，主要指学校中层干部执行力的发展和教师专业成长力的建设。

(1)提升中层干部执行力

在学校这个组织视域内，我们所关注的执行力建设主要集中在中层干部层面。中层干部主要指学校内部各职能部门的主要负责人，在我国大部分中小学校里，中层干部主要包括具体分管教学工作的教导主任、分管德育和学生工作的政教主任、教研室主任、年级组长、教研组长等，其主要职责是联接学校领导层与一线教师，承上