时间管理高效对策

二、其它方面的困惑 1、责权不明确，职责定位模糊，到处补位，救火。不 断被下级请示和向上级请示解决问题，工作效率低。
2、公司整体工作的无计划性，疲于应付各种突发紧急 工作。
3、很多电话干扰、不速之客，突发事件、索碎的事情 需要处理。
➢根本性解决问题的诀窍在于： ——深挖现象背后的本质
我们需要追究问题的本质/真因，而不是把现象/结果 当成真因，否则问题无法获得有效解决并且 仍旧会不断发生。
主管不去主动讲解，员工就无法理解； 没有员工的理解，就不会有执行力！
3、不重视标准的贯彻和执行，缺乏对应培训 思考问题一： 身为现场主管，当你看到你的员工违反标准时，你的反
应是什么？ A、当场制止，直至改正为止； B、当场不发表意见，事后提醒员工改正； C、默许（装作没有看到）； D、当场制止，如果无效，也就不再理会。
追究现象背后问题的本质 现场各类问题的产生，主要源自于：
1、对员工重视不够。 ※缺少关爱（关爱需要至上而下地引导：总经理关爱部长、部 长关爱课长、课长关爱班长、班长关爱员工）
※缺少对“员工想要进步”需求的重视：
—实施完善的培训（基本技能、体系标准和拓展技能IE） —开展各类竞赛以发现优秀的员工，将之列为储备干部人选， 并为其量身订制培训计划扩大其工作发提升的空间（转为管理 岗位，或者工程师岗位）（主管必须重视下属的发展需求，与 管理部合作制定培训计划，为公司培育有用的人才）
百度文库
10~20%/天
2 客户审核+问题改善、跟踪等
20%+30%/月
3 社外投诉；原因调查，纠正、预防措施的组织制定。 20%~30%/天
4 日常检验计划工作安排
10%/天
5 员工培训、面谈等
5%/月
6 处理其它部门交办事项
10%/天
7 参加各类会议、培训等
20%~30%/周
8 绩效考试相关数据的审核、分析、问题沟通解决等
3、本位主义严重，缺乏全局观念。 部门之间配合度差，对影响“公司利益”的障碍未能形 成共识并列为重要而紧急的事情，发挥团队精神优先解 决；
4、对管理中最基础的体系流程、程序方法不重视 不重视先期策划、不重视过程控制，导致质量无保障， 而且浪费巨大（人力、物力）
5、设备精度下降，却没有及时修复； 设备出故障后，修复慢。
对基层员工，新KPI要求员工除了个人指标外，要重 视所在课目标，以更好完成需集体合作的事项。
5、设备老化、故障维修慢： ——丰光需要反省：对设备保养的投入不是成本的
增加，而是一种“立竿见影提升产能”的高回报投资。
其它类问题的产生，主要源自于
1、缺乏对“培养下属”工作的重视
事必躬亲 = 永远处于“忙”状态，且往往伴随工作效率
时间管理高效对策
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
上帝很公平！
每一个人每天只有24小时
能否有效地运用有限的时间， 决定我们一生的成就 ！
不能有效管理时间 = 不能有效率地工作
如何消除工作中“很忙、很累、很茫然-不知所措”？
第一步：停下来，用20分钟思考，区分自己案头工作的 “重要、紧急的程度”；
2、企业内部信息沟通不畅： —请思考问题： 当公司新颁布一个制度/政策时，各主管是否都清
楚了解“公司意图”？ 各部长有没有在日常工作中，把对下属各级员工
主动讲解公司制度（要求）/政策作为自己优先处理 的重要且紧急的事项来完成？
当课长对制度不理解时，有没有向上级咨询？ 如果没有，是懒得了解还是不敢问（担心上级认为自 己笨）？。。。。。。那么，班长呢？
低，疲累不堪。。。。。。
HP惠普公司对管理者的要求：
公司任命你为管理者，不是让你做事的，而是要求 你教会你的属下做事。
2、不重视“观察、记录、分析、总结、对策”的反省思考
思考题：计划源自于什么？ —历史同期各项工作的记录、整理，分析并以此为基 础做出的改善对策行动。
如果不能遵循上述反省步骤，那么任何事件对你来说， 都是“突发”的，都会让你措手不及。
决策因素 优柔寡断或拖延
计划因素
1、试图完成过多的工作或不切实际的 时间预算
2、“消防救火”式或“危机型”管理 3、没有目标、优先次序、每日计划 4、搁置未完成的任务
组织因素
1、权责划分不清 2、办公桌杂乱无章
指挥因素 无效的授权 人力因素 不足/严重不足
序号
3~4月份大致工作内容
所占时间比例
1 日常现场品质问题确认、解决。
10%/月
9 咨询老师布置的作业：试题、员工技能评定
20%~30%/月
10 新产品开发相关准备事项
20%/月
改善对策：
思考题：忙的原因
——本次收到14份有效回复
在本次收到的回复中，主管表达出 自己对工作忙或者工作成绩不佳存有困惑的， 有9份，占64%比例。
64%主管“困惑”的问题集中点，归纳为
一、现场管理的困惑 1、员工流动大，新员工培训不足，导致品质和效率
问题频发；
2、对公司制度和政策，员工理解程度差、甚至产生 误解，导致执行力低下；（以上二点管理部应该积极 主导员工沟通教育的作用）；
思考问题二： 身为现场主管，在标准的培训方面，你主动做了什么？
4、对建立“公司利益为重”的企业文化不重视 新绩效评估方案的设计理念： —倡导团队精神、倡导团结互助（虽然不容易，
对公司可持续发展却至关重要 新的KPI指标库，没有任何一个部门是被孤立考核的，
即没有任何一个部门的指标，只靠自己，而不是依靠与 其他部门的配合、协助，就能很好的完成。
3、没有将“时间管理”的方法付诸实践：
感到困惑的时猴，如果你不是立刻停下来思考，设法 去改善“惯性行为”，那么你将永远困惑下去。。。
15 项浪费时间的主要因素
控制因素
1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全
信息传递因素
1、频繁的会议 2、信息不足、或不清、或过多
4、缺乏自我约束
5、不善于拒绝
第二步：对完成难度大但又属“重要紧急”的事项，积极动脑 在潜意识里经常思考，大胆设想新方法，随手笔记一闪而过的灵感， 在与同事、上级的交流中获取灵感；
第三步：对每项工作做出时间限定，分别出那些不重要但紧急、 不重要又不急的事，尤其是杂事，
授权下属去处理（但是别忘了交代必须注意到重点），
为自己争取可以自由运用的时间，做有附加价值的事 。解决系统性问题 或 。结构性问题