项目成本后评估作业指引

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项目工程成本管理流程

工程管理部营销部可研阶段帀场调研开发部参与——《项目可研扌初步产品定位建议项目工程成本管理流程研发/技术/精装部I可委托市调公司进行成本合约部财务部公司领导支持文件段阶-工程开工现场工程签证管理流程段阶程工项目竣工估评后本建安成本估算规划设计草案组织项目疋位报告评审与审批项目定位策划流程〈工程目标成本（可研版）》工程目标成本（定位版）》审核/审批参与评审概念设计完成建安成本估算建安成本估算工程目标成本（概念版）》:工程目标成本（方案版）》_审核/审批■审核/审批方案设计完成建安成本概算扩初设计施工图设计阶段成本控制建议设计变更管理流程施工图预算组织分项成本测算下发执行，作为施工阶段成本控制目标材料设备采购施工单位选择动态成本管理工程竣工结算项目后评估管理流程《工程目标成本（施工图版）〉〉汇总编制目标成本审核《项目目标成本（正式版）》《工程款支付作业指引》《项目后评估管理流程》1. 目的1.1 加强项目工程成本管理，有效地控制项目开发成本，保障项目工程成本目标的达成。

2. 适用范围2.1 适用于公司所有开发项目的工程成本控制工作。

3. 术语与定义3.1 全过程工程成本管理：房地产项目开发过程中各阶段的（论证阶段、策划阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、入住阶段和物业管理阶段）工程成本计划、执行、控制与改进；3.2 工程目标成本的各阶段预算深度要求：原则上，《工程目标成本》（可研版）、《工程目标成本》（定位版）细化到工程成本二级科目；《工程目标成本》（概念版）细化到工程成本三级科目；《工程目标成本》（方案版）细化到工程成本四级科目；《工程目标成本》（施工图版）细化到工程成本五级及以下科目。

4. 职责4.1 成本合约部4.1.1 论证阶段进行工程成本估算；4.1.2 定位阶段进行工程成本估算；4.1.3 设计阶段进行成本优化，下达设计限额和成本控制建议，进行建安成本概算；4.1.4 负责施工图阶段建安成本预算；4.1.5 负责归集设计、建安成本并提交财务部；4.1.6 负责在方案设计完成后组织成本结果分析，编制工程成本控制报告；4.1.7 负责建安类成本动态控制并编制《工程成本动态信息表》；4.1.8 负责工程结算；4.1.9 负责设计阶段成本优化后评估。

合约规划管理作业指引

4.3合约动态管理
4.3.1项目【合约规划】编制工作完成后，当月由城市公司按照【动态成本管理作业指引】的要求填报项目合同台帐、项目动态合约月报，并按【权责手册】要求，报集团成本管理部。
4.4合约规划的修订
4.4.1原则上，项目合约规划经集团审批后，不应进行重大修改。如发生以下条件，城市公司成本部可提出修改项目【合约规划】：
合约规划管理作业指引
编制
日期
审核
日期
批准
日期
修订记录
日期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
1目的
明确项目合约框架所包含的内容及各个合同之间的主要管理原则，规范项目合约框架的实施，保证集团各项目在合约框架管理上的规范性和严谨性，实现在项目全过程对所有合同系统、严谨、有效的监控与管理。
2术语和定义
2.1合约规划：合约规划是指将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同单元，合同单元以组合、拆分的方式形成单位合同，由此对采购对象的范围和边界、预算、采购方式、合同形式等要素进行系统全面的规划。
4.1.2城市公司按规定组合、拆分，形成项目【合约规划】,报集团审批。
4.2项目合约规划编制
4.2.1项目合约规划的编制要求
1)城市公司根据项目的类型，分专业进行工程合同界面划分，材料采购方式确定，城市公司成本部根据上述分判结果（合同类）及非合同类费项，参照集团【合约规划模板】，形成项目【合约规划】。
4.5合约规划标准的完善
4.5.1项目完成后，集团成本管理部组织集团物资部、工程建设部、营销部、设计部、法律合同部等部门，进行项目合约规划执行评估，该评估可在项目成本后评估中进行。
4.5.2集团成本管理部根据集团产品标准化研究成果、各项目合约规划成果及评估结果对合约规划模板进行回顾，组织集团物资部、工程建设部、营销部、设计部、法律合同部及城市公司相关部门进行论证，形成调整后的合约规划模板，按【权责手册】规定报审核审批后执行。

MRB作业指引(基础性通用)-干货

MRB作业指引文件编号：版本：A/0 MRB作业指引制定部门: ****部制订日期: ***年**月**日正文页数: 4页附件页数: 2页文件修订履历1.目的：根据《不合格品处理程序》的定义，针对重大异常/或者涉及到需要过程评估、相关部门评审的不符合事件/或者涉及到PMC紧急需求的事件而成立MRB小组，并定义MRB小组会议方式对相关事件进行及时、有效的处理，使做出合理的、可行的、不影响客户需求的最佳决定。

2.范围：可适用于原材料来料、仓库物料/半成品/成品、客户投诉/反馈事件/售后事件的处理，以及其他整个生产运营过程涉及到需要各相关部门共同评估、评审的事件。

3.定义：3.1 MRB: Material Review Board 材料审查委员会3.2 8D: 8Discipline Working Sheet 8D Report3.3 MRB小组成员组成：由PMC、采购、业务、生产、工程、品质、研发、仓储组成，并由组织者负责召集相关部门进行MRB会议。

4.职责：4.1.IQC: 负责原材料进料抽样检查和品质标准判定，标识隔离不符合品；物料重大异常/或涉及到过程评估、各部门评审的异常事件的提报；4.2.SQE: 负责供应商原材料质量问题的处理推进，反馈成效追踪及必要时对厂商稽查；供应商原材料质量问题导致产线额外工时的确认，并最终确认工时的正确性，并附上工时记录表于MRB报告/或者来料物料异常通知单，进而跟进工时转嫁和妥当处理；组织生产过程因物料质量问题导致的重大异常的MRB会议召集，协助PQE推进受影响产品的应急围堵处理；4.3.IPQC：负责制程中原材料/半成品/成品异常CAR处理推进和标识隔离不符合品，反馈成效追踪；搜集详细信息并提报过程重大异常/或涉及到过程评估、各部门评审的异常事件于组长及以上；4.4.FQC/OQC: 负责成品抽样检查和品质标准判定工作过程异常品的CAR和标识隔离不符合品，成效追踪和反馈，搜集详细信息并提报FQC/OQC处重大异常/或涉及到过程评估、各部门评审的异常事件于组长及以上；4.5.PQE：负责过程中重大异常/或涉及到过程评估、各部门评审的异常事件的处理推进，主导非原材料质量问题导致的MRB会议，并协助因原材料质量问题导致的MRB会议的正常进行和妥善处理；对于异常成品出货部分，协同工程/研发进行成品可靠性、风险评估等工作；督促MRB的有效执行；4.6.CQE：负责客户投诉/反馈事件/售后事件的MRB召开，具体处理根据客诉流程执行（ER-QP-04 客户投诉处理程序）；4.7.PE：负责重大异常/或者涉及到需要过程评估、相关部门评审的不符合事件的过程评估（工艺角度进行评估），并协助研发进行产品可靠性评估；对于异常成品出货部分，协同品质/研发进行成品可靠性、风险评估等工作；主导应急围堵措施、纠正和预防措施的制定；当锁定并明确为原材料问题时，转交给到SQE；由SQE推进供应商处理，并反馈供应商8D结果；4.8.研发：负责重大异常/或者涉及到需要过程评估、相关部门评审的不符合事件的产品评估（可靠性、风险性角度进行评估）。

房地产公司项目成本后期评估作业指引

垃圾转运站
7
其
他
八
开发间接费
1
工程管理费
2
资本化利息
3
营销费用
4
物业完善费
5
不可预见费
合计
审核：
填表：
注明：
1、表中单位成本数据为整数不计小数点；其他金额数据计到小数点后两位。
2、本表填报应以项目分期为对象，多项目、分期开发项目应分表反映。
3、本表内容可结合项目实际情况增减。
表单编号：GYZY/YG-QR-CG-016
5.2.2.成本管理部负责对比项目结算与项目工程目标成本中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性；分析各期动态成本信息报告，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。
5.2.3.成本管理部负责对照施工图、竣工资料、施工总承包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析工程承包范围变化，工程量变化等，确认设计变更、现场签证等对成本的影响。
4.职责
参见工作程序。
5.工作程序
5.1.编制计划
5.1.1.成本管理部根据《项目开发节点计划》和项目竣工结算时间，确定工程建安部分项目成本后期评估相关的内容及编制的时间计划。
5.2.编制工程建安部分的《项目成本后期评估》报告
5.2.1.成本管理部负责归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目工程目标成本、动态成本信息报告等；并汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更签证等资料。
项目成本后期评估作业指引
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日期
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Байду номын сангаас日期
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修订内容

项目成本后期评估作业指引

5.2.2合约管理部应形成《项目成本后评估报告（初稿）》，由合约管理部召集专门会议集中讨论。
5.2.3合约管理部汇总完整的《项目成本后评估报告》，按照《授权手册》完成审核/审批。
5.3知识积累与应用
5.3.1各部门按照公司评审后的《项目成本后评估报告》中的相关条款或数据，在后续项目（分期）运营中遵照执行用于项目建安成本控制、设计管理、营销管理、财务管理等方面。
2)对项目部责任成本范围内的差异进行书面说明并提出改进措施；
3)负责完成《项目成本后评估报告》中项目部相关部分，包括合同执行情况及借鉴经验部分；
4)按照公司评审后的《项目成本后评估报告》中的相关条款或数据，在后续项目（分期）运营中遵照执行。
4.2.2财务部
1)提供合约管理部完成本工作需要之基础资料，如项目经济效益指标、目标成本费用部分（土地费用、管理费用、营销费用、其他费用）等；
2)对营销管理部责任成本范围内的差异进行书面说明并提出改进措施；
3)按照公司评审后的《项目成本后评估报告》中的相关条款或数据，在后续项目（分期）运营中遵照执行。
4.3管理层
4.3.1成本主管领导
对项目分管领导审批《项目成本后评估报告》。
五、关键活动描述
5.1有关资料的归集
5.1.1归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：成本报告、目标成本测算表、该项目的各期动态成本分析等。
5.2综合分析，编制报告
5.2.1进行综合分析
1)以项目经济效益分析为基础，反映公司运营与经济效益的关系。
2)根据目标成本执行情况，提出在项目开发过程中的控制重点及注意事项，并在后续工作中改进。
3)对合同执行过程中，对项目的分判模式、变更管理、合同结算、无效成本进行分析总结，提出改进措施及借鉴经验。

RF-CB-LC-01项目成本管理流程

项目成本管理流程编制日期审核日期批准日期一、流程目的规范成本控制流程，提高成本控制效率和质量。

二、适用范围适用于公司各部门进行的所有与工程成本相关的工作。

三、定义3.1成本管理：房地产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称，房地产成本管理工作的质量与各业务部门的协作密不可分。

3.2目标成本：是公司基于市场状况、项目定位规划，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润率进行、结合市场价格行情以及对未来风险的预估预先确定的，经过努力所要实现的成本指标，以管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出。

3.3动态成本：指当前项目实施中即时产生的成本，用公式表述为“动态成本=待发生成本+已发生成本”。

四、职责4.1成本监控中心4.1.1成本监控中心是区域成本管理的专业管控部门；4.1.2组织开展成本标准化体系的建设与研究，制定相关成本管理标准；4.1.3审核地区公司核算部编制的目标成本；4.1.4提出重大项目设计阶段成本优化建议；4.1.5参与重大项目总体合约规划工作；4.1.6参与权限范围内的项目招标、采购工作；4.1.7负责权限范围内的工程款支付审核工作；4.1.8参与重大采招项目的商务标评审；4.1.9按《责权手册》审核项目重大成本事项；4.1.10监控动态成本控制，备案月度的动态成本报告；4.1.11审核权限范围内的结算工作；4.1.12负责成本数据库的建立和维护工作。

4.2地区核算部4.2.1核算部是地区公司项目成本管理的执行部门；4.2.2编制地区公司的年度、月度资金计划；4.2.3负责编制地区公司的项目目标成本；4.2.4负责地区公司项目各阶段的成本测算（含装标测算）；4.2.5负责地区公司项目的设计优化工作；4.2.6负责编制地区公司项目的招标清单标底；4.2.7负责地区公司的合约规划，参与招标、采购、合同评审工作；4.2.8负责地区公司项目的动态成本控制、编制月度的动态成本报告；4.2.9负责地区公司项目的工程款支付审核工作。

流程及作业指引文件清单

成本管理
37
YC-LC-CB01
成本管理流程
成本管理部
流程文件（11个）管理模块序号
战略计划管理 1 2 3 4 5 6 7 8 人力资源管理
作业指引文件（24 主导部门序号
人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
工程管理流程施工进度控制流程施工质量控制流程安全文明施工管理流程装修装饰工程实施管理流程
Hale Waihona Puke 工程管理工程管理部工程管理部/ 项目部项目部项目部项目部
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
YC-ZY-CG01 YC-ZY-CG02 YC-ZY-CG03 YC-ZY-CG04 YC-ZY-CG05 YC-ZY-GC01 YC-ZY-GC02 YC-ZY-GC03 YC-ZY-GC04 YC-ZY-GC05 YC-ZY-GC06 YC-ZY-GC07 YC-ZY-GC08 YC-ZY-GC09 YC-ZY-YX01 YC-ZY-YX02 YC-ZY-YX03 YC-ZY-YX04
文件编号
YC-LC-JH01 YC-LC-JH02 YC-LC-RL01 YC-LC-RL02 YC-LC-RL03 YC-LC-RL04 YC-LC-RL05 YC-LC-RL06
文件名称
战略管理流程公司计划管理流程流程与制度管理流程员工招聘管理流程员工培训管理流程绩效管理流程房产开发流程总图示范区管理流程总图
文件编号
YC-LC-LZ01 YC-LC-LZ02 YC-LC-LZ03 YC-LC-LZ04 YC-LC-LZ05 YC-LC-LZ06 YC-LC-LZ07 YC-LC-LZ08 YC-LC-LZ09 YC-LC-LZ10 YC-LC-CH01 YC-LC-SJ01 YC-LC-SJ02 YC-LC-SJ03 YC-LC-SJ04 YC-LC-SJ05 YC-LC-SJ06 YC-LC-SJ07 YC-LC-SJ08 YC-LC-SJ09 YC-LC-SJ10 YC-LC-CG01 YC-LC-CG02 YC-LC-CG03

(项目管理)NBKWIPR《项目成本后期评估》编制作业指引

《项目成本后期评估》编制作业指引编制日期审核日期批准日期流程要素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位成本管理部流程涉及职位数目修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的评价项目成本的科学合理性，总结成本管理的经验教训，积累成本资料，为新项目成本测算提供参照。

2. 适用范围公司所有竣工验收且已办理结算的单体及总体工程项目。

3.术语和定义工程项目成本后期评估分析：指工程项目竣工后，对项目发生的整个建造成本情况进行的全面的、系统的评价及分析总结。

4.职责4.1.成本管理部4.1.1.负责编制《项目成本后期评估》中建造成本部分内容，并提交财务管理部汇总。

4.1.2.负责归集评估项目所需建造成本部分相关成本资料，包括：《项目目标成本》、工程动态成本信息报告、工程预结算书、工程结算资料等。

4.1.3.负责比较结算成本与预测成本，对差异部分进行分析、说明。

4.1.4.负责编制工程建安部分《项目成本后期评估》的相关内容，总结项目成本超计划、无效投资、损失浪费等教训和各种途径降低成本的成功经验，对项目成本管理情况做出评价。

5.工作程序5.1.编制计划5.1.1成本管理部根据项目的竣工结算的时间，确定工程建安部分《项目成本后期评估》相关的内容及编制的时间计划。

5.2.编制工程建安部分的《项目成本后期评估》报告5.2.1.成本管理部负责归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：《项目目标成本》、动态成本信息报告等。

5.2.2.成本管理部负责汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更签证等资料。

5.2.3.成本管理部负责对比项目结算与《项目目标成本》中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。

5.2.4.成本管理部负责分析各期动态成本信息报告，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。

5.2.5.成本管理部负责对照施工图、竣工资料、施工总承包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析工程承包范围变化，工程量变化等，确认设计变更、现场签证等对成本的影响。

CB-WI-CB-4 成本档案管理作业指引

成本档案管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录1、指引概况2.工作程序2.1总则2.1.1 成本档案是指公司在项目开发过程中形成的与工程成本有关的且有保存价值的工程预结算、工程合同、工程变更及现场签证、招投标、相关管理制度、成本数据库、成本管理软件内容、付款台帐、图纸等应归档保存的各种纸张书面文件资料、电子文档以及其他与成本管理有关的图表、照片、录相录音、当地工程造价定额、造价信息等资料的总称；成本档案管理的工作内容包括对成本档案的收集、分类、编制、存档、查阅、保密及作废等方面的管理。

2.1.2成本档案必须具备真实性、统一性。

成本档案必须真实、准确地记载公司成本管理活动过程中形成的内容；成本档案的各组成部分必须统一，不同载体（书面纸张资料、成本数据库、成本管理软件电子文档）上的同一文件资料的名称、编号、内容、数据等应完全一致。

2.1.3 成本档案（书面纸张资料）分为三类，即工程成本类、规范制度类、其他文件资料类；其中工程成本类又分为工程合同类、工程预结算类、工程变更及现场签证类、工程招投标采购类；工程成本类在分类时，还要按不同的竣工项目、在建项目以及不同的建设项目、开发期数进行区分。

2.1.4 成本档案应具备可追溯性，对每项工程，以合同为主线进行存档。

对于每份《工程合同文本》，必须把其项目可研资料、公司立项资料、规划阶段相关资料、《评定标审批表》（或《议标、直接委托审批表》）、《工程合同审批表》、《工程预、结算审批表》直接作为其附件，并合在一起存档，同时做好相互对应的编号链接标识；隶属该合同的其他有关工程预结算类、工程变更及现场签证类、工程招投标类文件资料也须依次附后存档。

2.1.5 成本档案必须具备安全性及对外保密性。

成本档案实行统一归档、集中存放，不得将公司、部门的成本档案以个人名义保存在个人手中；严禁任何人未经公司、部门的批准，就以个人名义超出公司的范围私自外借（复印或邮件发送等方式）公司的成本文件资料或泄露成本管理方法、成本数据等行为；如有关人员的换岗或离职，则必须及时做好资料的移交、回收及登记工作。

项目后评估管理作业指引

项目后评估管理作业指引1.指引概况项目后评估工作。

1.2工程运营中心负责编制项目后评估计划，报执行总裁审批。

1.3工程运营中心根据项目后评估计划，组织总部相关部门编写项目后评估大纲，确定项目后评估责任部门、所需资料及评估事项。

1.4工程运营中心组织召开项目后评估会议，要求总部各中心、项目公司各部门参加，会上应明确各参与部门后评估的内容、责任人、完成时间及评估应达到的深度等要求，经同意后，工程运营中心组织开展项目后评估工作。

1.5公司各相关部门按项目后评估会议要求负责本专业及职责范围内的项目后评估工作：1.5.1投资管理中心负责编写项目投资评估报告，总结项目拓展、论证管理等情况。

1.5.2设计研发中心负责编写设计管理评估报告，总结产品设计、设计变更管理的情况。

物业公司负责整理工程维修信息，提出产品优化建议。

1.5.3工程运营中心负责编写工程管理评估报告，总结工程施工过程管理的情况，要求工程部协助分析工程进度、质量等问题，并提出改进措施；物业公司负责整理工程维修信息，并提出产品质量优化建议。

1.5.4成本招采中心负责编写成本管理评估报告，总结项目工程成本控制管理的情况，分析动态成本控制、预结算等问题，并提出改进措施。

编写采购管理评估报告，总结项目招标采购管理的工程以及合作方的履约情况，分析材料采购与工程承包商选择的改进措施；物业公司负责整理工程维修信息，并提出材料设备优化建议。

1.5.5营销品牌中心负责编写营销策划与销售管理评估报告，总结营销策划、产品销售等营销类管理情况，要求销售部协助分析，并提出加强对营销代理公司管理的措施。

1.5.6财务管理中心负责编写财务管理评估报告，总结项目整体资金运作情况等经验，并提出改进措施。

1.6项目后评估的方法可采用多样灵活的形式进行，总体来讲可采取定量和定性的分析方法，结合公司实际，对后评估所采用的方法包括但不限于：1.6.1资料收集：资料收集的效率、准确程度、全面性以及方法直接影响到评估工作的进展和结论的准确性。

项目后评估作业指引

项目后评估作业指引
编制日期
审核日期
批准日期
修订记录
1.指引说明
2.工作程序
2.1项目后评估总结
2.1.1 运营管理部在项目交付3个月后，启动项目后评估；
2.1.2 运营管理部组织项目后评估编制，投资拓展部、前期报建部、设计管理部、工程管理部、市场
策划部、商业运营部、销售管理部、客服管理部、成本管理部、招标采购部、财务管理部等部门在2个月内完成项目后评估总结编制；
2.1.3 运营管理部汇编项目后评估报告，并组织投资拓展部、前期报建部、设计管理部、工程管理部、
市场策划部、商业运营部、销售管理部、客服管理部、成本管理部、招标采购部、财务管理部和其分管领导及总经理参加会审；
2.1.4 各相关部门、分管领导和总经理参加评审会；运营管理部做好会议总结，并修正项目后评估报
告，报董事长审批。

2.2项目后评估经验推广
2.2.1 由运营管理部组织项目经验推广，并分类存入案例库；
2.2.2 各相关部门落实推广经验，备案到运营管理部；
3.知识管理文件
3.1《HH-YY-ZY001-01项目后评估报告》。

后评估作业指引

目录一、总则 (4)【定义】 (4)【目的】 (4)【核心内容】 (5)【后评估工作原则】 (5)1、客观性 (5)2、公正性 (5)3、全面性 (5)4、应用性 (5)【后评估收集资料内容】 (6)1、投资方面 (6)2、营销方面 (6)3、设计方面 (6)4、进度方面 (6)5、成本方面 (6)6、工程合约管理 (7)【后评估工作流程】 (7)二、项目后评估报告内容（参考） (8)【本项目基本概况】 (8)【项目后评估综述】 (8)1、综合评估结论 (8)2、对未来房地产项目和开发的建议 (8)3、发展模式的优劣势分析总结 (9)【本项目投资管理评估】 (9)1、宏观经济和房地产市场发展变化分析 (9)2、土地协议执行情况 (9)3、项目经济技术指标变化情况及其对最终收益的影响 (10)4、以财务指标为主要依据的项目综合评价 (10)【本项目财务管理评估】 (10)1、项目销售收入指标完成情况 (10)2、项目发展成本控制情况 (10)3、项目经济效益实现情况 (11)4、项目现金流量变化情况和资金使用效益。

(11)5、项目税务筹划情况 (11)【本项目营销管理评估】 (11)1、项目各类型物业销售情况 (11)2、与市场定位时房地产市场情况对比分析 (11)3、项目销售时机 (12)4、原定位与实际设计建设成果的对比分析 (12)5、预期销售价格与实际价格的对比分析 (12)6、物业管理和管理费价格确定检讨 (12)7、项目计划销售期、速度与实际情况的对比分析 (13)8、实际成交客户与原定位目标客户的区别及原因分析 (13)10、综合评述本项目市场定位营销工作 (14)11、提出可借鉴的经验 (14)【本项目设计管理评估】 (14)1、项目完成情况介绍 (14)2、项目的建筑标准 (14)3、项目设计过程管理回顾与实施完成情况 (15)4、项目实施过程设计管理工作总结 (16)5、各阶段与相关部门协调配合 (16)6、本项目设计管理方面突出经验与教训 (16)7、限额设计执行情况 (16)8、售后使用情况 (16)9、附件 (17)【本项目进度、工程管理评估】 (17)1、项目发展计划执行情况 (17)2、工程施工进度计划执行情况 (18)3、售楼准备工程计划检讨 (19)4、报建工作流程改进建议 (20)5、项目发展管理体系检讨 (20)【本项目成本管理评估】 (21)1、项目发展四个阶段成本管理控制情况 (21)2、总结成本管理控制经验 (23)【本项目意外情况的规避和总结】 (23)XX地产项目后评估工作指引（第二版）一、总则【定义】项目后评估指房地产项目的开发、销售工作基本结束后，对项目实施全过程进行回顾、分析，从而总结项目开发的经验、教训的过程。

项目成本管理流程

项目成本管理流程编号：版号： A/0页码：第 1页共 7页项目成本管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人项目成本管理流程项目成本管理流程营销管理/部设计管理部成本管理部项目公司成本部战略发展部段项目公司营销部阶提出项目完成规划 CP 完成目标成本证论初步定位设计草案（可研版）展拓目项段项目定位完成目标成本阶概念设计策划（定位版）划策位提出方案设计定成本控制建议目项编号：版号： A/0页码：第 2 页共7页项目公司工程部财务管理部审核/审批支持文件/记录CP完成项目经济《项目成本测算效益测算表》（可研版）《项目经济测算表》《概念设计管理流程》《项目设计阶段成本控制建议》方案设计扩初设计CP施工图设项目公司营销部负责计营销设施建造勘察、设计费、物业管理土地费用费用测算完善费测算CP 编制目标成本（方案版）提出扩初设计成本控制建议CP 提出施工图限额设计要求和成本控制建议《设计管理流程》《施工图限额设项目公司综合部负责提供计和成本控制建议》政府行政费资本化借款《目标成本编制用测算费用测算作业指引》《项目目标成本审批表》段阶理管计设段阶理管工施段阶估评后CP 形成目标成本（施工图版） CP 汇总成项目目标成本控制指导书CPCPCP设计变更审批表现场签证申请单、进度付款申请单审核/审批审核/审批审核/审批《项目目标成本控制指导书》《工程及材料设备供应商选择管理流程》《动态成本管理作业指引》《设计变更管理流程》《现场签证管理作业指引》《工程预结算编制及审核作业指引》《项目成本后期评估作业指引》《项目成本后评估表》总分包、材料设备采购成本控制动态成本控制工程竣工结算成本后评估编制成本后评估报告改善成本管理编制施工图预算、工程量清单七通一平、临时设施费等汇总测算细化修订建造目标成本项目成本管理流程1.目的编号：版号：A/0页码：第3页共7页规范房地产项目开发过程的成本控制方法，以使所有开发项目的各项成本控制在合理的目标范围内。

业务流程管理手册清单

RZ-CG-ZY001 RZ-CG-ZY002 RZ-CG-ZY003
RZ-GC-ZY001 RZ-GC-ZY002 RZ-GC-ZY003 RZ-GC-ZY004 RZ-GC-ZY005 RZ-GC-ZY006
RZ-CB-ZY001 RZ-CB-ZY002 RZ-CB-ZY003 RZ-CB-ZY004 RZ-YX-ZY001
景观设计管理流程室内及公共部分装修设计、施工管理流程设计变更管理流程工程供应商采购管理流程工程供应商招标管理流程材料设备供应商采购管理流程材料设备供应商招标管理流程
合同管理流程项目前期阶段工程管理流程项目实施、验收阶段工程管理流工程现场签证管理流程项目评估管理流程物业移交管理流程工程保修阶段工程管理流程
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设计方案评审作业指引图纸审核与会审作业指引工程图纸与档案管理作业指引概念设计任务书规划及方案设计任务书扩初、施工图设计任务书景观设计任务书室内装饰设计任务书
销售手册编写作业指引销售价格定位作业指引营销费用管理作业指引
销售推广管理作业指引销售现场管理作业指引销售人员管理作业指引客户特殊申请管理作业指引
计划管理流程
体系文件管理流程审计管理流程人事管理流程培训管理流程绩效管理流程
RZ-YY-ZY001 项目计划管理作业指引 RZ-RL-ZY001 员工职业生涯规划作业指引
手册
编号
RZ-TZ-LC001
项目拓展 01
RZ-TZ-LC002 项目定位 RZ-DW-LC001

目标成本管理作业指引

成本管理部发出成本“橙色预警”后，成本管理部作为发起人召集相关责任部门召开成本控制专题研讨会，提出成本控制相关对策，形成措施与方案，填报《目标成本/控制性目标成本调整审批表》之“专题会议研究结论”后，经成本管理部审查，报成本总监、项目总监审核，执行总经理审批，执行董事备案。
成本管理部发出成本“红色预警”后，成本管理部作为发起人组织相关责任部门召开成本控制专题研讨会（相关总监须与会），提出成本控制相关对策，形成措施与方案，填报《目标成本/控制性目标成本调整审批表》之“专题会议研究结论”后，若预计超出不足5%的，经成本总监、项目总监审核后，执行总经理审批，超出5%（含）经成本总监、项目总监、执行总经理审核后，执行董事审批，必要时报董事会备案。
c)当二级科目的成本支出可能超出一级科目（即目标成本总额）时，成本管理部、财务管理部都有提出预警信息的责任，提出人填报《目标成本/控制性目标成本调整审批表》经成本管理部负责人审查，若预计超出不足5%的，经成本总监、项目总监审核后，执行总经理审批，超出5%（含）经成本总监、项目总监、执行总经理审核后，执行董事审批，由成本管理部发出“红色预警”。
5.5.6.《项目目标成本测算表》中的材料设备，对其品质应有准确的描述，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。
5.5.7.《项目目标成本测算表》中的跨期成本分摊方式以《项目目标成本测算表》中的填报指引或表中备注为准，相关数据提供部门详见《项目目标成本测算表》中的填表说明。
5.5.8.《项目目标成本测算表》中二级以上（含）成本科目不可以进行调整，二级以下科目成本管理部可以根据项目的特点及实际情况进行增减调整。
5.6.目标成本管理责任，详见《成本目标责任体系划分》
5.7.目标成本的执行
5.7.1.在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，成本管理部在进行合同签订、变更与签证审核时，及时将成本信息在《动态成本信息表》进行更新，以实时反映成本动态状况；

项目后评估报告(格式)

项目后评估报告编制部门：参加部门：编制日期：年月日目录房地产项目后评估工作的原则和依据后评估报告的编制原则⏹客观真实性房地产项目后评估是在房地产项目开发、销售工作基本结束后，对项目运作情况的综合评价。

应依据已发生的真实数据，对项目操作过程中的实际情况进行分析研究，总结经验、教训，并提出对未来项目运作切实可行的建议。

⏹公正性后评估主要由公司自评。

后评估的工作人员应站在科学、合理的角度对项目进行客观分析，得出公正的评估结论。

⏹全面性项目后评估是对项目发展全过程的综合评价，涉及到项目执行过程的各个阶段，如前期项目决策、营销策划、规划设计、发展进度、成本控制、项目销售、财务收益、品牌建设等，并据此得出综合、全面的评估结论。

⏹反馈性为了吸取后评估项目的经验教训并应用到将来的项目上，应及时地将评估的有关结论反馈给公司运营发展部及公司相关部门及人员，供其在后评估项目的后期运作和今后类似项目的开发中参考和借鉴。

附件：房地产项目后评估报告的基本格式（1）、核心内容提要（1) 投资管理及财务与风险管理评估（2) 规划设计工作评估（3) 营销工作评估（4) 开发进度、工程管理评估（5) 项目成本管理评估（6) 项目合同与招标管理评估（7) 客户服务管理评估（8) 项目人力资源管理评估（2）、项目概况及评估综述（运营部负责）（1) 项目概况（2) 项目经济技术指标（3) 项目开发周期（4) 项目综合评估（3）、项目投资管理评估（财务部和运营部负责）（1) 宏观经济和房地产市场发展变化分析（2) 土地协议执行情况（3) 项目经济技术指标变化情况及其对最终收益的影响（4) 财务管理及风险控制总结（5) 投资经验总结（4）、项目规划设计工作评估（设计部）（1) 项目设计情况的介绍（2) 项目的总体规划、前期、配套征询、建筑标准等方面的总结（3) 项目设计过程管理回顾与实施完成情况（4) 售后使用情况，针对建成小区总体印象和感觉，如：a)立面效果；b)房型布置；c)使用功能；d)小区绿化景观效果；e)样板房、全装修房、会所和设施等装饰效果。