渠道管理第一章

4、（1）清理原有的营销渠道，将原有的 下达的任务、承包、代销、中间人等混乱 的渠道结构转变为统一的 规范的销售渠道 （2） 将销售部门和财务部门紧密配合， 根据贷款情况 严格控制产品、销售。 （3）对一些信誉好的客户采取更多优 惠措施，如付定金、延期付款等。 （4）对经销商采用销售奖励协助其开 展促销活动等 提高其积极性和产品销售量
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二、讨论题 1、从营销渠道的角度看，三信电工的问 题在哪里？ 2、全员销售是一种好的渠道策略吗? 3、三信电工的产品适合于全员销售吗？ 4、如果你是三信电工的营销经理，你准 备用什么方法摆脱三信电工营销困境？ 5、结合案例，谈谈营销管理的重要性。
三、讨论结果 1、从营销渠道的角度看，三信电工的问题主要 出在一下几个方面： （1）渠道结构建设不合理，盲目设立销售网点， 出现了监管不力的问题。 （2）建设的4种类型渠道的目标不明确 （3）对渠道成员的选择和任务的分配以及与渠 道各成员的配合不够好，与各销售网点的保持度 不够高，而且有很强的不确定性。 （4)对于渠道的沟通不够，领导不够、组织不够、 监管（激励/惩处）不够等； （5）企业采取的“全员销售”渠道策略是导致管 理失控的一个重要原因。
3、 不合适 ，对于三信电工来说选择全员销 售渠道需要慎重。选择全员销售需要考虑以 下几点： 1）企业对渠道结构经过精心的设计； 2）渠道成员对这种理念要认可或经过培训； 3）企业对渠道的控制力要强。 4）还需要建立良好的渠道信息反馈。 三信电工处在计划经济向市场经济转变的 重大时刻，观念陈旧，管理结构落后，而且 三信电工没有对全员销售进行统一的 有效的 管理 任由其各自发展，因此需要慎重考虑。 以上几点，三信电工都不具备
渠道失控的恶果
营销渠道管理（P26）
小组成员：姬燕林 李丹 张晓丽 熊宜春 刘祥
一、背景简介 三信电工是中国北方一家生产电工产品的大 型企业，一五期间中国156个重点工程项目之一， 一直列在全国500家最大工业企业和500家利税大 户之中。20世纪90年代初，企业主要经济指标一 直居同行业之首，产品主要用在电力、铁路、矿 山系统和大型基建项目中，是国内名牌。然而， 三信电工目前却陷入经营困境，明亏潜亏高达7 个亿，到了资不抵债的边缘。究其原因，除了领 导决策失误、低水平盲目扩张、企业历史包袱沉 重、产品科技含量低等，销售环节管理失控是企 业失败的一个 重要原因。
（5）严格处理谋取私利的渠道中间商 健全营 销渠道 （6）提高产品质量，加大科技创新投入，使 产品在市场中保持良好的竞争力 （7）提高产品的附加价值，改善产品在市场 中的形象，维持良好的声誉
Hale Waihona Puke Baidu
5.
1）渠道是否合理和畅通至关重要，可以说是 一个企业的命运所系。 2）如果不能牢牢控制销售渠道，企业的产品 就难以转化为货币，企业就将失去生存发展 的源泉和动力。 3）可以说渠道管理是一个企业是否能生存的 命脉。 4）三信电工对自己的渠道明显没有控制力。
2、全员销售具有以下特点： （1）全员销售可以充分利用富余劳动力，解 决一些人员不足的问题。 （2）全员销售可以扩大销售渠道，节约资源。 （3）对于全员销售，企业需要加强渠道的管 理控制，不能盲目扩大销售渠道。 对于任何企业来说，都要充分的利用全员销 售的优势，尽量避开其不足，加强对各渠道的 监管力度，因此，若管理得当，全员销售会是 一种很好的渠道策略。