IBM公司给一个国内知名企业做的战略执行与支撑体系咨询项目方案

IBM的战略执行及支撑体系方法论主要包括三部分内容
战略分解
1、结合公司战略对各业务 单元的战略要求，制定各业 务单元三年发展战略 2、各业务单元三年发展战 略路线图 3、各业务单元2011年战略 规划 4、各业务单元战略分解质 询会 5、公司战略规划分解成果
绩效管理
1、绩效指标设计（绩效设计 方案）
1）形成战略驱动主题 2）形成战略驱动要素 3）形成关键考核指标 （KPI） 2、关键岗位绩效合同设计 （PBC) 3、绩效监控、沟通与优化管 理 1）绩效监控流程设计 2）绩效沟通流程设计 3）绩效优化流程设计
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|公司战略执行与支撑体系咨询项目|
薪酬管理
1、薪酬策略与理念 2、薪酬结构设计 3、薪酬组合设计
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|公司战略执行与支撑体系咨询项目|
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我们引入“平衡记分卡”的方法，帮助我们建立全新的绩效管理体 系
平衡计分法： 1992年由罗伯特.s.卡普兰和大卫.p. 诺顿提出的一种全新的组织战略管理 和业绩评估工具 被评为“过去80年来最具影响力的 十大管理理念” 之一 为世界500强中80%的企业所使用
战略分解 将公司战略分解为可执行的行动计划
公司战略
不能分解战略， 行动就会同战 略脱节，战略
无法落实
行动计划
不能衡量行动， 行动就失去控 制，战略无法
落实
绩效管理 围绕行动计划进行绩效考核
绩效体系
薪酬激励 围绕战略和考核结果，设计薪 酬激励体系
不能针对绩效 进行激励，行 动就缺乏动力， 战略无法落实
保持了20%-30%以上的增长 冷柜产品综合实力第一名” ；成为
利润总额2008年首次摆脱
全国首家获国家质检总局出口免验
了过去三年严重亏损的局面, 资格的企业
实现盈利
电动车：A公司电动车也三度蝉联
2009年度更比2008年度利 “全国市场同类产品销量第一”的
润同比增长209.15%.
桂冠，喜获行业最具影响力第一品
管理层
战略性监控 与反馈
资源
培育执行性 企业文化
将战略落实到行动上
沟通
将战略转化 为执行语言
整合资源 以提升绩效
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|公司战略执行与支撑体系咨询项目|
员工
把战略演化为 员工的日常工作
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要确保公司战略得到有效执行，我们需要通过战略分解、绩效管理、 薪酬激励打通从战略到执行的全流程，这是A公司目前的紧要任务
冰柜成为全球第一品牌
增长业务
主要是高端冰箱和洗衣机、 生活电器等，电动自行车 力争实现销售收入增长。
电动车年产60万台，重归 第一梯队
种子业务
包括商用制冷系统、自动 售货机、电动汽车、海洋 生物等，保证2012年以后 公司实现有效的增长。
电动汽车进入第一阵营
年份
2010年 2011年 2012年
销售收入 （万元）
流程的执行效果不佳
组织架构调整随意化 绩效管理没有落到实处，导向性不强
现状
业务流程优化 没有明确的流程管理责任部门和定期回顾优 化的机制
组织缺乏有效的管控手段 部门定位不清晰，职责不明确
组织和绩效管理
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|公司战略执行与支撑体系咨询项目|
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结合外部市场和内部资源能力分析，进一步细化2011年战略规划， 落实到经营计划中
▪ 1. 市场及竞争环境
▪ 1.1. 市场供应 ▪ 1.2. 进入壁垒 ▪ 1.3. 市场需求 ▪ 1.4. 替代品 ▪ 1.5. 竞争态势 ▪ 1.6. 政策影响
▪ 2. **公司内部竞争力分析
2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
▪ 3. 战略 ▪ 3.1. 使命和远景(为何) ▪ 3.2. 产品和服务组合(何种) ▪ 3.3. 价值定位 ▪ 3.4. 战略举措优先排序 ▪ 3.5. 成长阶段(何时) ▪ 3.6.价值实现和能力获取(如何) ▪ 3.7. 实施计划 ▪ 3.8. 机会及风险
公司战略
巩固
增长
增家长
电
电
动
事
车
业
事
部
业
部
创新
成本
优异 运营
自动优运异营
自 动
售
商
货
用
成本 电 动 车
XXXXX
增长
事业部及专业公司战略
成本
企业管理部
效率 成本
信息部 财务部
效率 人力资源部
效率
供应部 创新发展部
职能部室战略
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8、强化 企业文化 建设，完 善风险管
理体系
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战略制定后的执行过程中, 企业中很典型的一个现象就是 “战略稀 释” , 导致战略在基层不能有效地得到贯彻和执行
公司高层
制定明确战略
战
略
稀
以做好本部门职
释
公司中层
责代替战略分解,
▪ 他似乎对规划的内容 不了解，很明显这个 规划不是他主持做的， 而是由规划部门“代 笔”的！
▪ 他提出的这些战略 设想是否真有新意？ 是否可行？
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项目任务二：绩效考核指标确定
项目任务：绩效考核指标确定 项目交付件：1）绩效管理总体设计方案
2）业务单元与部门KPI指标库 3）关键岗位KPI指标
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项目任务一：战略分解
项目任务：战略分解 项目交付件：战略规划分解成果
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根据公司的三年战略规划，各业务单元和职能部室要充分理解公司 战略对本业务单元和部室的战略要求, 确定各自的远景战略
战略发生偏差
公司基层
注重眼前工作,缺 乏全局视野, “做 好本职工作”的 思想导致各自在 各自的方向上前 进,失去战略方向
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|公司战略执行与支撑体系咨询项目|
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究其原因,战略不能得到有效贯彻主要受四个方面的影响
沟通的因素
只有5%的员工
理解企业战略
管理层因素
从而形成各自的三年发展路线图
业务 增长
中高管层意识到有必要 改善和细化企业文化，
高管层通过文化来管理企业，积极参与文化创新；确保核 中高层面对不确定性、 心价值观的诠释适应业务的不断变化要求 挑战与困境能够主动承
三年远景
区域
中高管 层对企
扩张 业管理
现状的
看法较
消极，
备
系统性的提升领导力
担管理责任
冰箱冷柜产品市 全员劳动生产率
场占有率%
（元/人）
人均主营收入 (万元/人)
利润总额 （万元）
出口交货值 （万元）
309136
4.5%
46.2
56.2
1807.19
45297
365389
5%
50
64.9
4079.4
48960
467267
6%
56.2
81.5
12866
58750
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|公司战略执行与支撑体系咨询项目|
▪ 他对其中心或业务 部短期内可采用的 举措是否都已了解 并做过分析？
▪ 这个中心/业务部 的领导层的目标 是不是够高？雄 心够不够大？
▪ XX中心/业务部战略规划
▪ 他对提出的战略举措的 实施时间表及资源需求 是不是过于乐观？
▪ 他对其自身的竞 争优势以及该优 势的来源是否了 解透彻？
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|公司战略执行与支撑体系咨询项目|
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围绕发展目标，公司从各个层面研究发展战略，制定应对措施
质量战略 信息化战略
精细管理战略 技术创新战略 营销战略 国际化战略
发展目标
制造战略
财务战略
人力资源战略 文化战略
总量目 产品结 技术改 质量目 人力资 管理提 财务目 信息化 安全运 企业文
标 构目标 造目标 标 源目标 升目标 标
流程
动目标实现
企业流程管理
企业拥有主 动实施组织 变革的能力
的行为方式的共识
明确的短期和中长期战略陈 述及运营模式演进线路
对A公司机车发展历程 与未来战略深入理解,
2013
的意识已传达 到企业的末端
个人信念与企业价值观
达成一致
跨部门跨职能的流程有效的衔接
企业建立了一个面向 “基业长青”的、战 略协同的组织管理架 构
管理层和员工的行为与企业核
战略制定和
心价值观的要求相一致
执行体系化
通过对企业核心价值观 的梳理，达成企业内部 管理层和员工对A公司 机车的文化描述和鼓励
通过对企业制度、管理 流程等的系统梳理，将 企业文化落到实处
中层和员工对企业战略
wk.baidu.com
高效无缝的
目标的看法高度一致，
管理和业务
企业各层面形成协力推
▪ 4. 财务预测
4.1. 损益预测 4.2. 现金流量预测 4.3. 敏感性分析
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|公司战略执行与支撑体系咨询项目|
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通过战略质询会对战略分解进行深度论证，公司上下达成一致
▪ 他对其所处的行 业可能出现的各 种变化、发展是 否都已经考虑周 到？
▪ 这个中心或业务 部领导层是否真 有能力来实施这 个方案？
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未来三年，公司确定了新的发展战略，制定了年增长30%以上的发 展目标
集中发展优势主业，构建比较优势，打造核心竞争能力和可持续发展能力，创建国内 一流企业和世界冷柜第一品牌，同时，培育新的经济增长点。
支撑业务
主要是制冷家电中的冷柜 和冰箱，维持其市场份额 的稳定性，持续保持冷柜 行业第一的市场优势。
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公司战略执行与支撑体系咨询项目 启动会汇报
IBM公司 全球业务咨询部
Global Business Services
汇报内容
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分
我们对A公司目前战略实施需求的理解 IBM战略执行及支撑体系方法论 项目总体工作安排 对项目的要求
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|公司战略执行与支撑体系咨询项目|
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A公司有限公司自2006年以来,励精图治,二次创业, 实现了扭亏为盈， 三大产业发展强势，企业经营体系全面升级
企业扭亏为盈, 进入快速发展 产业归核, 三大主力发展强势
期
制冷家电：连续16年蝉联冰柜销量
2006年至2009年营业收入 第一，并荣获“2009年度全国市场
薪酬体系
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|公司战略执行与支撑体系咨询项目|
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汇报内容
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分
我们对A公司目前战略实施需求的理解 IBM战略执行及支撑体系方法论 项目总体工作安排 对项目的要求
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|公司战略执行与支撑体系咨询项目|
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中高层对企业战略的理解不够 清晰和一致
战略的远景不清晰
明确各部门各职能的战略 定位及在A公司机车整体
2012
有一个非正式的协调机构负责关键
的流程优化
组织管理能够实现对战略和运营
战略实现路径中的价值贡
模式的动态修正和支撑
献
建立了系统性的流程框架
建立绩效经理制，绩效管理的责
2011
建立了明确的流程管理组织体系， 流程负责人对单个流程负责，指
牌
生活电器：08年全年实现了60%以
上的高增长；而洗衣机产品销售08
3
|公司战略执行与支撑体系咨询项年目|实现同比增长134%
经营体系全面升级, 管理更上台阶 质量：首批作出“全球质量承诺”
的中国企业之一；荣获全国质量 “优秀管理小组”和“信得过班 组”等称号 服务：获“全国售后服务十佳单 位”殊荣，客服中心CRM系统建 成并投入使用，百辆“星级服务 车”投入使用 研发：入选全国高新技术企业 信息：启动了ERP信息项目
85%的管理层
花费在讨论战略上的时 间少于每月1小时
90%的公司
人的因素
不能有效进行战略
只有25%的经理人
管理
将企业战略与部门目标连接
资源的因素
60%的组织
不能将预算与战略 有机结合起来
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|公司战略执行与支撑体系咨询项目|
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这就要求我们要从四个方面加大工作力度,培育执行性的企业文化
目标 行体系 化建设
应对措施
1、实施 2、实施设
管理创新， 计创新，
提高管理 营造技术
效率
优势
3、强化渠 道建设， 提高市场 营销能力
4、实施 质量改进， 建立A公 司独特的 质量文化
5、深化 全面预算 管理，提 高企业运 行质量
6、强化 人力资源 管理，打 造具有高 素质团队
7、继续加 强信息化 建设，提 升企业管 理水平
任更多的落实到中层管理人员
战略规划和回顾没有形成体系
战 战略实现的路线图不明确 略 管 理
导委员会对企业流程的整体进展 负责
核心的业务流程清晰规范
没有对业务流程的整体规划，没有完整的企 业流程框架；流程散落在各个部门
通过梳理企业关键权限的分配落实管控 搭建组织管理框架，细化部门责任 明确的绩效管理流程和指标体系