百货店集团组织结构与运营模式
连锁门店的组织结构人员配置和经营绩效管理
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社区型“金鼎级”购物中心
连锁经营品牌占比50%以上 ； 特色本土品牌占比30%以上 ； 空置率在5%以下 ； 销售额在2亿元以上； 平均销售年坪效要大于5000元/平方米·年 ； 日均客流10000人次 ； 平均租金年坪效大于700元/平方米·年。
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（2）扁平化组织的特点
①以工作流程为中心而不是部门职能来 构建组织结构。公司的结构是围绕有明确 目标的几项“核心流程”建立起来的，而 不再是围绕职能部门；职能部门的职责也 随之逐渐淡化。
②纵向管理层次简化,削减中层管理者。组 织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化 繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的 岗位，使企业指挥链条最短。
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2.1 连锁门店的组织结构
2.1.1 连锁门店的组织结构 2.1.2 连锁门店各部门责权划分
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2.1.1 连锁门店的组织结构
1、组织结构含义
（Organization Structure） 是一个组织内构成要素之间确定的
关系形式，或者说是一个组织内各要 素的排列组合方式。 主要涉及企业部门构成、基本的岗位 设置、权责关系、业务流程、管理流 程及企业内部协调与控制机制等。
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企划部
人事部
甲区域管理部
最高管理层
乙区域管理部
财务部
信息部
丙区域管理部
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发展部 运营部
行政部 商品部
A门店
B门店
C门店
跨区域大型连锁企业组织机构
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（3）事业部管理模式
当连锁事业进一步扩大，跨国经营逐渐成为企 业主要利润来源时，以国际事业部来管理海外连 锁业务不利于资源与优势整合，因此组织结构又 会出现新的变化，国内业务和国际业务不再被严 格区分开来，而是并行设立亚洲事业部、欧洲事 业部、北美事业部、非洲事业部等来一视同仁地 管理各大区域的连锁事业，而此时的连锁企业就 真正成长为国际性连锁组织了。
百货商场营运流程
百货商场营运流程在如今竞争激烈的商业环境中，百货商场要想成功运营并吸引顾客，必须有一套科学、高效且完善的营运流程。
下面就让我们详细了解一下百货商场的营运流程究竟是怎样的。
一、前期规划与筹备1、市场调研在决定开设一家百货商场之前，需要进行深入的市场调研。
了解当地的消费习惯、人口结构、消费水平、竞争对手等情况，这将为后续的定位和规划提供重要依据。
2、商场定位根据市场调研的结果，确定商场的定位，例如是高端奢华型、中高端时尚型还是大众经济型。
同时，明确商场的主题和特色，以便在众多竞争对手中脱颖而出。
3、选址与租赁选择合适的地理位置至关重要。
要考虑交通便利性、周边商业氛围、人流量等因素。
与业主进行租赁谈判，确定租赁面积、租金、租赁期限等条款。
4、规划与设计找专业的设计团队对商场进行规划和设计，包括商场的布局、通道设置、店铺划分、装修风格等。
要确保布局合理，方便顾客购物和流动。
5、招商筹备制定招商计划，确定招商目标和策略。
组建招商团队，与各类品牌商家进行洽谈，吸引他们入驻商场。
二、开业筹备1、人员招聘与培训招聘商场管理人员、营业员、收银员、保安、保洁等各类员工，并进行岗前培训，让他们熟悉商场的规章制度、服务标准和业务流程。
2、商品采购与铺货根据商场的定位和品牌组合，采购各类商品，并安排铺货。
确保商品种类丰富、品质优良、价格合理。
3、营销与宣传制定开业营销方案，包括广告投放、促销活动、公关活动等。
利用各种渠道进行宣传，提高商场的知名度和美誉度。
4、设备设施调试对商场的电梯、空调、消防、安防等设备设施进行调试和检测，确保其正常运行。
5、开业演练在开业前进行多次演练，包括人员疏散、应急处理等，以确保开业当天能够顺利运营。
三、日常运营管理1、店铺管理定期对店铺进行巡查，检查店铺的陈列、卫生、服务等情况，督促店铺遵守商场的各项规定。
协助店铺解决经营中的问题，促进店铺销售业绩的提升。
2、商品管理监控商品的销售情况，及时补货和调整商品结构。
大润发运作模式
大润发的商业模式揭密大润发的商业模式：细节的被执行！黄明端展现了惊人的学习能力。
大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开到第三家门店的时候，黄在走访国内大卖场后发现万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。
于是马上改变仓储式销售业态，转换为大卖场经营模式。
牌桌上的赢家永远是那种看准了就放手一搏的人。
在创业早期，黄的标杆即是家乐福，从卖场设计、T型动线、货架、陈列、堆货甚至管理制度均源于家乐福。
2000年12月21日，润泰集团与法国欧尚集团合资，共同在台湾和大陆市场发展大润发和欧尚品牌，黄抓住机会疯狂学习欧尚的营运经验。
“当年大润发可是成群结队地来学习欧尚，欧尚几乎所有的内部营运文档都被拷贝了。
”一名大润发内部员工告诉《环球企业家》。
但在其日后的经营过程中，黄明端发展出了一套独有的经营模式：介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间的“均权制度”。
黄明端时常说的一句话就是：“没有一件事比即时更重要。
”关于运作效率，在大润发里流传着一则故事：树上有只小鸟，在大润发不管是谁看到，觉得可以打，就拿枪把它打下来。
可是在沃尔玛、家乐福等外资企业要先写报告请示，等到国外总部评估同意后，鸟早就飞走了。
在门店管理方面，大润发堪称一个矛盾体。
一方面门店不具有正常销售商品的调价权，也不具有采购权，但在敏感性商品的价格方面，店长却享有业内最自主的权力—调整品类，可对敏感性商品进行竞争性调价，其内部将之称为“堡垒商品”。
“大润发的市场策略非常激进，有攻击性，因为外资门店经理的价格决定权有限，所以现阶段其价格战的最终胜利者只有大润发。
”锦江麦德龙现购自运有限公司营运监督与资产保护总经理臧游对《环球企业家》说。
大润发的堡垒型商品共分以下几种：民生必需品、厂商直供的、销售量大（日均销量大于300件）的、价格最低（别人无法轻易攻破）的、好的陈列位置（促销区天天便宜POP）的和季节性商品。
万达商业管理模式完整版
万达商业管理模式 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、组织架构?三、万达招商运营中心架构?四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报2、项目经营决策文件?项目经营期项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。
解码万达商管运作架构_组织结构图、各部的管理职责
解码万达商管运作架构：组织结构图、各部管理职责万达（专题阅读）集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
一、集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商业管理有限公司组织架构三、招商中心和运营中心架构四、各部管理职责1、万达商管公司——管理职能负责向集团提供投资兴建万达广场（专题阅读）（相关干货）的支持信息；参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理有关的部分的设计，并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套的停车场、广告位的设计边界条件；负责系统内所属公司的的工商登记管理和档案的建立于日常管理工作；负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、日常运营成本（含物业管理费）的测算和报审；负责步行街商铺租金市场调研；负责组建各在建万达广场的商管公司；负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理；负责入驻商家的物业管理合同的谈判和签订（主力店和非主力店）；负责组织万达广场的运营接管；负责指导和督促各地万达广场设备设施移交；负责万达广场开业的策划和组织实施；负责指导、考核各地商管公司日常招商、营运、物业管理工作；负责各地万达广场各项收入收缴工作监督考核；负责监管和考核各地万达广场的安全工作；负责集团商业管理品牌的的建设和维护；负责商业管理系统的财务核算、资金管理；负责商业管理系统的企业文化建设；负责商业管理系统的团队建设和制度建设；配合接待集团安排的的投资人的参观接待工作。
2、万达商管公司——招商中心职责负责制定集团商管公司招商、市场调查、商业规划等相关管理制度及规范，指导各地商管公司建立招商管理规范并监督执行；负责草拟和提报新建万达广场步行街的定位、商业业态规划、招商政策及租金收益报告；根据集团批准的的商业业态规划及租金指标，组织制定新项目招商方案、招商计划及时间进度计划，对整个招商筹备工作过程进行监督管理，并保障整体招商工作按时、按质完成；根据各相关部门提供的步行街商户经营数据及意见，对商户经营情况进行分析，为万达广场的商户调整提供依据；负责指导各地商管公司万达广场步行街商铺调整计划；审核招商指标并考核完成情况；审核商铺租赁合同并检查执行情况；负责各万达广场广告位的招商及招投标管理工作；责对各地商管公司招商人员进行专业培训和绩效考核；负责协助人力资源部对各地商管公司主管以上招商人员的招聘、转正、晋升、降级等提出意见；负责建立商户信息数据库，并进行日常补充、完善、更新；负责次主力店和连锁品牌商户的战略合作商务洽谈并签订联盟协议，为项目招商提供商户资源保障；跟进相关行业发展变化，定期提交行业发展报告，为集团及集团商管公司决策提供信息和建议；组织和推动集团商管公司与招商相关的合同、协议的标准化工作。
百货经营模式
百货经营模式百货百货是指以生活日用品主营的零售商业。
下面是带来的关于百货经营模式的内容，欢迎阅读！百货经营模式说到中国的百货经营模式，就要提到台湾的一家百货公司；；太平洋百货，正是这家率先在上世纪九十年代进入大陆零售市场的百货公司的成功登陆，才会给中国百货业带来如此大的变化和发展。
如今的百货业经营方式，基本还是当初太平洋百货基础上的演变：收入模型：百货商店主业采用的是联营分成的办法，也就是百货商店一方负责出场地、商场装修、卖场管理、收银结帐、促销企划、客服客诉、公关形象、物业管理及与上述相关的人员聘用；品牌供应商作为另一方负责出商品、专柜营业人员聘用、专柜装修、商品管理；同时约定一个月以上的结算帐期，双方利益共享、风险共担同经营。
百货商店对一些诸如餐饮、服务业种也采用租赁经营方式，收取固定租金和物业费等；对超市经营则完全采用自营的方式，向供应商定货并约定数月的结帐期。
百货商店还像供应商收取一定的费用和押金，主要有进场费、质保押金、员工培训费等。
成本核算：百货商店的费用主要由经营者负担。
除了交纳营业税和增殖税等税费外，大项开支还有房租费、水电气及取暖费、人工费、企划费、办公费等，费用开支较大，而且销售额多少与费用多少关系不大，费用相对固定，这对销售额较低的新开店等压力很大。
物业条件：百货商店选址十分重要，对商圈要求较高。
一般在市中心或城市换乘交通枢纽，要形成一定商圈，与其他商店配制在一起。
建筑面积要不小于三万平方米，一般呈长方型。
内部电梯采用两组上下的滚梯，两部以上的箱型客梯，两部货梯其中一部载重一吨。
空调、新风（抽与排）系统、消防系统、强电、弱电系统、监控管理系统、收银台及部分专柜还要网线。
电力要求一般在五千千伏安以上，要通水和煤气。
外部环境要有广场、停车场，二层以上每层要设厕所。
建筑物除大门处外，一般不用通透。
经营楼层一般不少于四层，单层面积不少于四、五千。
要设卸货区、办公室。
管理模式：百货商店日常管理分为前场与后场两部分。
店和铺组织形式-概述说明以及解释
店和铺组织形式-概述说明以及解释1.引言1.1 概述店和铺是一种常见的商业组织形式，广泛存在于我们的社会中。
它们是为了经营和销售商品或服务而设立的经营实体，为消费者提供各种各样的产品和服务。
店和铺的存在形式多种多样，例如商店、超市、专卖店、便利店等。
在现代社会中，店和铺扮演着重要的角色。
它们不仅为人们提供生活所需的商品和服务，还为经济的发展做出了巨大的贡献。
作为商业组织形式的一种，店和铺通过购买和销售商品来实现盈利，为社会创造价值。
同时，店和铺也为就业提供了大量的机会，为社会带来了持续增长的经济效益。
店和铺的组织形式的选择对于经营者来说至关重要。
不同的组织形式有着各自的特点和优势。
例如，传统的独立店铺通常由个人或家庭经营，主打特色产品和个性化服务，更能够与顾客建立深入的关系。
而连锁店则通过标准化的经营模式和规模效应来提供更广泛的选择和更低的价格。
尽管店和铺在提供商品和服务方面有很多优势，但也存在一些局限性。
例如，随着电商的兴起，线上购物的便利性和价格优势使得一部分消费者更愿意在网上购买商品。
此外，店和铺经营所需的成本较高，例如租金、人员工资和库存等，给经营者带来了一定的负担。
因此，在选择店和铺的组织形式时，经营者需要综合考虑各种因素，包括市场需求、经营成本、品牌形象等。
无论是传统的实体店还是电子商务，店和铺的目标都是为了提供满足消费者需求的产品和服务。
随着科技的发展和社会的变迁，店和铺的组织形式也在不断地演变。
未来，店和铺将更加注重创新和差异化竞争，通过提供个性化的商品和服务来满足不同消费者的需求。
同时，店和铺也将更加重视与线上渠道的结合，实现线上线下的无缝衔接，提升消费者的购物体验。
综上所述，店和铺作为一种重要的商业组织形式，为社会经济的发展和消费者的生活提供了不可或缺的支持。
在不断变化的商业环境中，经营者需要不断适应和创新，以提供更好的商品和服务来满足消费者的需求。
同时，政府和社会也应该给予店和铺更多的支持和关注，共同促进店和铺的健康发展。
三福运营模式
三福运营模式（一）产品运营模式因为三福百货主要经营的商品不管是服饰类还是配饰类都因为代表潮流而吸引顾客群众，其主要经营本质上说就是潮流，新颖，所以在产品策略方面，必须保证其商品的新颖独特，能吸引顾客以致长盛不衰。
即所谓的差异化经营，就是企业根据消费者需求，对产品、价格和促销等各方面实行不同于竞争对手的策略，已形成自身独特的竞争优势。
所以三福百货在创建开始就认识到了产品的重要性，所以专门培养一些具有代表性的潮流设计专业人，他们负责时刻关注市场潮流动态，根据市场需要，潮流方向，设计出当季最新颖潮流时尚的东西，深受大众的喜爱，这也就是三福百货能够这么多年长久经营不断扩大的原因。
另外，三福百货在设计潮流的同时，对于产品的质量也从来没有忽视，在保证产品质量的同时，根据顾客的需求快速反应变化，紧跟潮流，站在潮流的前言，深受消费者的喜爱。
（二）价格运营模式在自有品牌的价格策略中，首先需要决定的是和产品定位相适应的价格定位问题。
对于自有品牌来说，销售业绩的上升取决于其和竞争产品之间的价格差距。
如果这一差距在消费者眼里显得微不足道的话，则消费者往往会选择老品牌。
一般说来，自有品牌产品的价格都要明显低于同类产品的价格，比较合理的让利比例是20%-30%。
如果我们商品的定价与市场上同类商品相差很多的话，这样不仅减少了百货公司的盈利，而且有可能消费者会对我们的产品产生“价低质劣”的心里，这样反而影响百货公司的整体销售额，所以三福百货在价格定位上相对于其他类似品牌是物美价廉的，在不仅保证产品质量的同时加少成本，随之降低了销售价格，获得了顾客的信赖，这也就是三福百货创始人一直以来所坚持的理念：时倩不再是有钱人的专属游戏。
（三）渠道运营模式三福百货在开始创建品牌一直以来，有其自主独立的从产品的研发设计，加工制作，到后期的销售，售后一条链全面发展。
这样不会避免在某一环节出现问题而导致的经营不善。
在渠道策略这方面，三福百货有其自己一直以来坚持的即不接受加盟，他们为了给顾客提供持续优质的服务，保证产品质量始终如一，所以三福百货这么多年的发展所有的店铺都朵取公司直营的方式，不接受任何形式的加盟，这样不仅避免了加盟商的良芳不齐，以及由此而对品牌形象造成的负面影响。
盒马组织架构
盒马组织架构盒马组织架构盒马是阿里巴巴旗下的新零售品牌，以线上线下一体化的模式，提供生鲜食品、日用百货等消费品，是中国新零售领域的代表性企业之一。
盒马的组织架构是其成功的重要因素之一，本文将从以下几个方面介绍盒马组织架构。
一、公司背景盒马成立于2015年，创始人是阿里巴巴集团董事局主席马云。
目前，盒马已经在全国范围内开设了超过200家门店，并且拥有超过10万名员工。
2017年底，盒马宣布完成了B轮融资，融资金额高达22亿美元。
二、组织结构1.总部部门（1）CEO办公室：由CEO领导的高层管理团队，负责制定公司战略和决策重大事项。
（2）战略规划部：负责制定公司长期发展战略和中长期规划。
（3）市场营销部：负责公司品牌宣传、市场推广和销售策略等工作。
（4）人力资源部：负责公司人力资源管理、招聘、培训和绩效管理等工作。
（5）财务部：负责公司财务管理、会计核算和资金管理等工作。
2.区域部门盒马的门店分为城市门店和社区门店两种类型，区域部门是负责这些门店的运营和管理的。
目前，盒马已经在全国范围内开设了超过200家门店，主要集中在一二线城市。
3.业务部门（1）供应链部：负责与供应商的合作、商品采购和库存管理等工作。
（2）技术研发部：负责公司技术研发和信息系统建设等工作。
（3）产品研发中心：负责新产品的研发和推广工作，包括生鲜食品、日用百货等消费品。
4.岗位职责盒马有多个岗位职责，包括销售顾问、收银员、仓储物流员、配送员等。
其中，销售顾问是盒马最重要的岗位之一，他们需要提供优质服务，帮助顾客选择合适的商品，并且解答顾客提出的问题。
此外，盒马还有专门的培训体系，帮助员工提高专业技能和服务水平。
三、组织文化盒马的组织文化是其成功的重要因素之一。
盒马的核心价值观是“以客户为中心”，这意味着盒马始终把顾客需求放在第一位，不断提高服务质量和满意度。
此外，盒马还强调团队合作和创新精神，鼓励员工积极参与公司发展并且提出建设性意见。
购物中心营运及招商方案
购物中心营运及招商方案目录市场调研分析 (1)项目分析 (9)商场经营业态定位 (14)商场经营模式 (26)商场管理系统建立 (30)商场包装 (49)人员培训 (50)商场招商计划 (51)百富购物中心营运及招商方案一、市场调研分析1.1商业市场背景1、米泉商业发展经历了初级阶段，现正进入快速成长期，商业形态也在同步升级，从历史情况来看，2002年以前，米泉商业形态以集贸市场为代表（部分商场物业也采用市场型的经营形式，从经营模式上我们称为市场型物业），商品构成主要集中在市民日用品方面，包括食品、副食品、低档服装、日用百货等，中高档商品和非生活耐用品销售规模有限。
2、2002年后，米泉商业发展进入快速成长阶段，快速成长阶段的典型特征是商业规模的扩张和商业形态的升级，2002年以来，米泉市民收入水平不断提高，消费理念超前，消费规模同步提升。
从商业形态而言，米泉一批新的商业卖场投入市场运营，以品牌专卖和大型超市为主力的业态开始出现，并成为市场消费的主体，这种情形标志着米泉商业发展进入快速成长期。
3、米泉商业发展已经经历了以市场型商业为主体的初级发展阶段，现正进入以超市、专卖店、商场、集贸市场多业态并举的发展阶段，商业形态升级和商业竞争加剧成为这一时期的主要特征。
1.2商业市场现状1、典型的二级城市商业分布体系——二维商业分布体系，由一个核心商业区和社区商业组成的商业体系。
商业分布十分集中，商业主要集中在以古牧地中路为核心的区域，该区域集中了市场型商场、集贸市场、大型超市、家电超市、专卖店、地下街等多种商业形态。
2、以古牧地中路为核心，新华路集中了大量日用百货批发零售商业，主要经营日用百货、食品、副食品、烟酒、建材、五金等商品。
文化路商业相对匮乏，主要依托爱家超市和亿家百货，主要经营日用百货、食品、副食品、服装等商品。
稻乡路近几年商业发展迅速，逐步形成以品牌专卖和家电超市为主的业态，主要经营电器、皮鞋、休闲服饰等。
目前常见的企业经营模式
目前常见的企业经营模式一、运营模式2.线下实体运营模式：企业主要依靠线下实体店面进行销售和服务，例如超市、百货商店等，这种模式依赖于地理位置和市场渗透。
3.线上线下结合运营模式：企业通过线上平台和线下实体店面相结合，同时进行销售、营销和服务，例如星巴克、华为等。
4. 订阅服务运营模式：企业提供定期订阅服务，用户按照一定频率支付费用获取相应的服务，例如Netflix、Spotify等。
5. O2O（Online to Offline）运营模式：企业通过线上平台吸引消费者，并将他们引导到线下实体店面进行购买和消费，例如美团、滴滴等。
二、商业模式1.生产型商业模式：企业通过生产商品和提供服务来获取利润，例如制造业、餐饮业等。
2.平台型商业模式：企业通过搭建平台，实现供需双方的对接，并从中获取佣金或服务费，例如携程、滴滴等。
5.开放式商业模式：企业通过开放自身资源和核心能力，与其他企业合作共赢，例如苹果和IBM的合作。
三、组织模式1.传统垂直组织模式：企业按照层级逐级授权和管理，例如传统的公司组织架构。
2.平面式组织模式：企业通过强调团队协作和交流，取消或减少层级，例如自组织团队和扁平化组织。
3.网络式组织模式：企业通过网络连接各个岗位和个人，实现信息流动和协同，例如远程办公和虚拟团队。
4.生态系统组织模式：企业通过构建生态系统，集聚合作伙伴和资源，共同开展业务，例如支付宝的生态圈。
以上仅是目前常见的企业经营模式的一些例子，实际上企业经营模式的种类是非常丰富多样的。
不同的企业根据自身的产品、服务和市场等情况选择适合自己的经营模式，以实现公司的长期发展和盈利能力。
百货店的经营方式
百货店的经营方式不知道你对百货店的经营方式是否有所了解呢?那你知道有关百货店的经营方式的一些知识吗?下面为你整理了一些百货店的经营方式相关内容，我们一起来了解一下吧。
百货店经营模式1：自营百货商店自营，是指百货商店买断制造商或代理商的产品，在自己的店铺进行零售，传统的自营费用自己承担，利润归自己所有。
在自营模式下，购销差价是最为主要的收入和利润来源。
购销差价，也称“进销差价”，是指百货商店经营同一商品的销售价格与购进价格的差额。
它是为补偿商品购销过程中流通费用、支付税金，并使经营者获得一定利润所需要的。
百货店经营模式2：联营百货商店联营，是指百货商店与制造商或代理商之间，按照合同的约定各自独立经营，其权利和义务由合同约定，各自承担民事责任。
销售前，零售商一般不取得商品所有权;商品售出后，所有权同时完成向零售商和顾客的转移。
具体是指零售商为制造商或代理商提供经营场地，以及相应的综合管理(促销、店面、卫生、安全、环境等)，监督进店的商品，负责(或不负责)导购、统一(或不统一)收银等服务，制造商或代理商向零售商缴纳联营扣点(或转让购销差价，如化妆品、家用电器等)。
联营扣点，是指零售商按着销售额的一定比例向制造商或代理商收取的费用。
比例数额由双方谈判确定，具体有三种方式：一是按着实际销售额进行收取;一是按着保底销售额收取，即由零售商确定保底(最低)销售额，无论制造商是否完这一数额，都按着这个数额的一定比例缴纳联营费用;三是综合方式，未达到保底销售额，按着保底销售额缴纳，超过保底销售额，按着实际数缴纳。
一般按月缴纳。
百货店经营模式3：出租出租，意为出租柜台或铺面，具体是指商业(包括服务业)企业或者个体工商户，将自有或者自用的部分商业柜台及相关的营业场地和设施交由其他商业(包括服务业)企业、生产企业或者个体工商户从事经营活动，并收取一定租金或者报酬的行为。
商场出租柜台，一般不对入租商户的商品进行经营方面的管理。
解码万达商管运作架构：组织结构图、各部管理职责
解码万达商管运作架构：组织结构图、各部管理职责万达（专题阅读）集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段,分别由相应专业部门进行管理。
一、集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式,除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控.万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商;一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度;一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商业管理有限公司组织架构三、招商中心和运营中心架构四、各部管理职责1、万达商管公司—-管理职能负责向集团提供投资兴建万达广场(专题阅读）(相关干货）的支持信息;参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理有关的部分的设计，并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套的停车场、广告位的设计边界条件；负责系统内所属公司的的工商登记管理和档案的建立于日常管理工作；负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、日常运营成本（含物业管理费)的测算和报审；负责步行街商铺租金市场调研;负责组建各在建万达广场的商管公司;负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理;负责入驻商家的物业管理合同的谈判和签订(主力店和非主力店）；负责组织万达广场的运营接管；负责指导和督促各地万达广场设备设施移交；负责万达广场开业的策划和组织实施;负责指导、考核各地商管公司日常招商、营运、物业管理工作；负责各地万达广场各项收入收缴工作监督考核；负责监管和考核各地万达广场的安全工作;负责集团商业管理品牌的的建设和维护;负责商业管理系统的财务核算、资金管理;负责商业管理系统的企业文化建设;负责商业管理系统的团队建设和制度建设;配合接待集团安排的的投资人的参观接待工作。
2、万达商管公司-—招商中心职责负责制定集团商管公司招商、市场调查、商业规划等相关管理制度及规范,指导各地商管公司建立招商管理规范并监督执行;负责草拟和提报新建万达广场步行街的定位、商业业态规划、招商政策及租金收益报告；根据集团批准的的商业业态规划及租金指标，组织制定新项目招商方案、招商计划及时间进度计划，对整个招商筹备工作过程进行监督管理，并保障整体招商工作按时、按质完成；根据各相关部门提供的步行街商户经营数据及意见，对商户经营情况进行分析，为万达广场的商户调整提供依据;负责指导各地商管公司万达广场步行街商铺调整计划；审核招商指标并考核完成情况；审核商铺租赁合同并检查执行情况;负责各万达广场广告位的招商及招投标管理工作;责对各地商管公司招商人员进行专业培训和绩效考核；负责协助人力资源部对各地商管公司主管以上招商人员的招聘、转正、晋升、降级等提出意见；负责建立商户信息数据库，并进行日常补充、完善、更新；负责次主力店和连锁品牌商户的战略合作商务洽谈并签订联盟协议，为项目招商提供商户资源保障；跟进相关行业发展变化，定期提交行业发展报告，为集团及集团商管公司决策提供信息和建议;组织和推动集团商管公司与招商相关的合同、协议的标准化工作.3、万达商管公司-—营运中心职责负责制定和完善万达广场营运管理的相关管理制度和标准；确保各地商管公司建立营运管理规范并对执行情况进行监督;营运决策信息系统的建立与管理，负责汇总、分析营运数据,根据经营状况提出招商调整、营销策划活动、经营环境改善和提升计划;开展市场调查与研究，分析和了解市场的发展和广场的竞争环境；根据内部运营数据的分析和外部环境的调研，明确万达广场的定位，制定业态规划与品牌组合方案，并实施商铺和租金调整；营销策划管理,参与制定年度营销策划方案和计划，组织和实施营销策划活动，进行营销企划活动的跟踪与评估；经营规范的管理，统一广场的经营规范，提升广场的经营形象；经营环境管理，确保广场内外环境的舒适度，提升广场的凝聚力;客户关系管理,包括商户关系和业主关系，建立良好和谐的经营氛围;顾客服务管理，建立顾客服务体系并监督执行；公共关系管理,包括政府、媒体、社区和周围社团的关系，构建良好的外部经营环境;人员管理,负责营运人员和营业员的日常管理，负责营运人员相关专业知识、技能和能力的培训和发展；多种经营的管理，负责多种经营的规划、预算、招商、日常运营稽核与多种经营商户信息的维护和管理；广告位的经营与管理,负责广告位的规划、预算与日常经营，确保广告经营的整体形象和安全；负责集团相关政策的落实，确保各地商管公司返租租金、扶场金政策正确合理使用；负责新场开业前期营运相关准备，确保新开发广场正常、顺利开业；协同物管、工程、行政等部门进行资产管理,确保广场的安全、稳定，实现广场的保值与增值；负责万达广场房屋租金、停车场收入、广告位租金、物业代理费、代收代缴能源费、多种经营收入等收费管理制度、工作流程、业务标准的制定；负责各地万达广场房屋租金、各项费用标准的核查、执行标准的核查,以及统计汇总工作,定期提供数据报表；负责各地万达广场房屋租金、各项费用缴收计划的制定，及时向集团财务部编报租金到账计划，向集团投资部编报未来年度租金收入预测；协助已转让项目的租金收缴工作,负责与业主及其代理人的沟通协调，督导、协调各地商管公司配合受租工作;负责各地万达广场房屋租金、停车场收入、物业管理费指标的制定与考核工作；组织有关收费减免政策的审核工作；负责督导、核查各地商管公司多种经营、广告位经营的收费管理、合同履行、指标考核工作；负责各地万达广场房屋租金、各项收费的信息收集、整理和综合分析，评定商家履约情况，定期进行信誉评估，形成分析报告；负责评定各地商管公司收租收费工作.4、万达商管公司-—品质管理部职责协助各地商管公司逐步完善目前现行三标一体化制度的可行性,监督、检查各地商管公司对集团公司制度的落实情况;负责对各地商管公司开业后的整体管理工作进行定期监督检查,对各地商管公司提出的和检查中发现的管理过程中影响品质的问题记录并递交相关部门跟进；负责以保障安全和项目品质为出发点，定期对历次发现的问题跟踪解决结果，核实落实情况,提交公司领导后抄送相关部门进行整改并定期复查.对检查的问题重点跟进,配合各地商管公司研讨整改方案,对重点问题进行复查；负责审批,指导各地商管公司品质管理工作报告、计划，监督各地商管公司品质管理工作落实。
百货店集团-组织管理及运营模式
信息系统建设
说明百货店集团如何建立 和完善物流信息系统，实 现物流信息的实时共享和 协同作业。
03
百货店集团的运营模式
商品采购模式
集中采购
联合采购
百货店集团通过集中采购的方式，与 供应商建立长期合作关系，以获得更 优惠的价格和更好的采购条件。
多个百货店集团或门店之间进行联合 采购，以获得更大的采购规模和谈判 力，降低采购成本。
品牌形象
塑造独特的品牌形象和视觉识别系统，提高品牌 知名度和美誉度。
品牌传播
通过广告、公关、活动等多种方式，进行品牌传 播和推广，扩大品牌影响力。
04
百货店集团的竞争策略
市场定位
高端市场定位
专注于高端消费群体，提供高品质、高档次的商品和服务，满足 消费者对品质和品味的需求。
中端市场定位
以中产阶级为目标客户，提供符合大众消费需求的商品和服务，注 重性价比和实用性。
感谢聆听
挑战
百货店集团也面临着一些挑战，如市场竞争激烈、消费者需 求多样化、电子商务的冲击等。此外，随着消费升级和个性 化需求的增加，百货店集团需要不断创新和调整经营策略， 以适应市场的变化。
02
百货店集团的组织管理
组织架构
80%
组织架构类型
介绍百货店集团常见的组织架构 类型，如直线职能制、事业部制 、矩阵制等，并分析其优缺点。
新零售的挑战与机遇
挑战
随着新零售模式的兴起，传统百 货店面临着线上购物的竞争压力 ，需要适应新的消费习惯和市场 需求。
机遇
通过线上线下融合，传统百货店 可以拓展销售渠道，提高客户体 验，满足消费者对于购物便利性 和个性化的需求。
技术创新与应用
人工智能和大数据
购物中心运营模式
购物中心运营模式1、关注环境打造统一的购物环境和整体经营氛围。
遵循统一运营管理的基本模式，实施统一规划、统一招商、统一经营、统一服务等全面统一的运营管理，不得始弃终乱。
特别是关注业态结构与业态布局的科学性，关注租户结构、租约及租金定义的合理性，合理匹配多种服务集合、多种功能复合、多种业态组合，树立购物中心的整体经营品牌环境和形象。
2、关注租户购物中心的核心竞争能力是高品质、协调一致的服务质量。
租户可独立运做，自我经营，但必须服从统一管理，保持高度一致的服务品质，租户管理是运营管理的核心，租户组合效应和租户的品质是管理核心中的核心。
3、关注顾客现代购物行为与社交、休闲和娱乐活动已密不可分，购物中心应该是一个现代约会的好地方，在这里有街道、有咖啡馆、有健身中心、有书店、有电影院，人们可以在这里闲谈、购物、交友、娱乐、看电影、喝咖啡，可以体验到城市特有的多元和繁荣。
购物中心营造的场所感使建筑本身有了文化深度和品位，而城市公共职能的引入，使购物中心更像是一个市民中心。
营造购物中心的场所感，与住宅小区内园林、建筑小品和环境建设有异曲同工之效，两者的目的都是为了营造和谐的氛围，真正起到聚客和悦客的作用。
相比之下，购物中心的场所感规划会复杂许多，这是对传统商业运营公司商业规划和控制能力的挑战，也是商业物业管理专业性的体现。
4、调整运营模式购物中心运营应以联营为主，租赁为辅。
这购物中心经营方式中主要针对非主力零售商招商的对策。
这样可以提高购物中心的提成与租金收入，并且有利于购物中心对发展商的整体控制力度。
并且购物中心与商户联营，能帮助小商户发展壮大，对创造购物中心未来的特色品牌有很大的帮助。
购货中心常见运营模式1、租赁现在消费者已经不仅仅满足于购物，而是需要多层次的购物享受。
数据显示，目前中国在建购物中心规模居全球首位。
为了满足顾客多样性的需求，传统百货企业也逐渐向覆盖百货、超市和娱乐等业态的购物中心进行转型。
万达广场万千百货企业管理制度全套组织构架人力资源营运管理商业
万达广场万千百货企业管理制度全套组织构架人力资源营运管理商业一、本文概述本文旨在为读者提供一份关于万达广场万千百货企业管理制度的全套组织架构、人力资源、营运管理和商业方面的详细指南。
本大纲将引导读者了解并掌握这一复杂主题的关键方面，为他们在制定或改进公司的管理制度时提供实用的参考。
二、组织架构本部分将讨论万达广场万千百货公司的组织结构，包括各个部门的职责和相互关系。
我们将从以下几个子部分进行探讨：1、公司概述和组织结构图万达广场万千百货是一家致力于提供全方位零售服务的公司，成立于2000年，经过多年的发展，现已成为国内百货行业的佼佼者。
公司以“顾客至上，服务第一”为宗旨，致力于为顾客提供优质的购物体验。
公司的经营范围涵盖了服装、鞋帽、家居用品、数码产品、食品等多个领域，以满足不同消费者的需求。
以下是万达广场万千百货的企业管理制度组织结构图：万千百货组织结构图总经理├───副总经理（分管销售）│├───商品部││├───采购组││└───库存管理组│├───零售部││├───销售组││└───客户服务组│├───市场部││├───市场策划组││└───媒体推广组│└───人力资源部├───副总经理（分管物业）│├───物业部││├───设施管理组││└───装修维护组│└───安保部└───财务部（分管财务）各部门的职能职责和人员配置根据实际业务需求进行调整。
2、各部门职责概述《万达广场万千百货企业管理制度全套组织构架人力资源营运管理商业》的2、各部门职责概述万达广场万千百货企业管理制度中，各个部门的职责明确，分工细致，形成了完整的商业管理体系。
以下是对该制度中各部门职责的概述：1、商业拓展部门商业拓展部门是万达广场万千百货企业的核心部门之一，主要负责企业的市场拓展和业务发展。
该部门的职责包括：(1) 对市场进行调研，分析消费者需求和竞争对手动态，为企业的商业决策提供数据支持；(2) 策划并制定企业的市场拓展计划，包括新店选址、装修设计、开业准备等方面；(3) 负责与企业外部的合作伙伴进行商业谈判和合作，以推动企业的业务发展；(4) 定期对市场趋势和商业环境进行评估，及时调整商业策略，确保企业的市场竞争力。
万达商业管理模式
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商管组织架构三、万达招商运营中心架构四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报2、项目经营决策文件2.1项目经营期2.1.1时间要求：签订决策文件20天前2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部2.1.3上报内容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。
焦作百货大楼超市便利店运行模式分析
焦作百货大楼超市便利店运行模式分析连锁超市作为一种现代化的商业模式和组织形式，已成为我国乃至世界零售业发展的大趋势。
而相对于整个连锁超市物流系统而言，物流配送是连锁超市物流过程的末端，是直接面对各连锁分店、保证供应的物流活动。
因此，物流配送作为连锁超市的核心技术之一，是支持连锁超市经营的平台，直接决定着连锁超市经营成本的高低，影响企业盈利能力和竞争力。
大张·惠利佳是焦作市惠利佳商贸有限公司与河南大张实业有限公司实行跨区域强强联合组成的超强连锁企业集团。
在焦作有和平店、焦南店、月季店、马村店、中站店、豫轮店六处卖场和两处配送中心，是目前焦作市规模和影响最大的连锁超市。
因为种类齐全、价格便宜、地理位置优越而深受市民的热爱。
为了提高物流配送的效率和运营能力以及与国外连锁超市的竞争力，物流配送就成为研究的重点。
1 焦作市连锁超市配送中心的现状1.1 配送中心设施设备的不完善在大张·惠利佳的配送中心中，大部分工作依靠人力来完成，装卸、搬运等工作更是以人力为主，叉车虽然存在，但是仅限于货物装车时使用。
各区域负责人根据门店下达的订单对货物进行手工分拣，然后放在托盘上拉到指定的区域暂存，装车时，叉车把托盘放到车上工作人员把货物从托盘上卸下再装到车上，然后送到各门店。
这样就延迟了供货时间，降低了工作效率，在一定程度上提高了成本。
1.2 信息处理缓慢整个配送中心只有信息室有一台电脑，虽然装有ERP系统，但也只是用了其中很小的一部分，更不用说电子数据交换系统了，而且，POS采集的信息缺乏深度。
配送中心的工作人员只用于查询、对账，所以大部分的信息还是主要依靠人工处理，这台电脑就如同虚设了。
信息反馈不及时，从而影响了门店对顾客需求度的柔性，对门店需求变化反应不够灵敏，反应速度过慢。
这样一来，虽然省去了在系统方面的投入，但是，工作人员就相应的增多，工资成本提高，反而提高了整个配送中心的运营成本。
1.3 配送中心的功能没有得到充分合理的应用连锁超市的配送中心经常大批量采购某一种货物，储存在配送中心内，仅仅把配送中心当做仓库来使用，而没有充分发挥流通加工、信息处理等功能。
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❖ 二是有利于对拓展部门的绩效进行评估，看看他们 的工作到底做的到位不到位。
❖ 节点一过，八大职能部门一齐加入进来，一定得有 计划，使资源有计划的被使用，一环扣紧一环，这 也有两个好处：
❖ 一是也许会大大降低筹备期成本（差旅等费用会降 低）；
引用鲁迅的话——倘是一只狮子，夸口肥大倒不 错；倘是一口肥猪，夸耀自己肥大倒不是什么好 兆头。
——所以说，集团化了，企业应更 加注重内控制度和管理机制的建设。
组织结构和集团运营模式
项目运营模式图项目流向以合同签定为临界以店开业为临界 工作移交接点
筹备 期
立项/谈判/签约
经营实体独立运作
单一部门主导 第一阶段
❖ 二是有利于对各职能部门的工作效率进行评估考核。
❖ 筹备期是现在问题集中的区域，此区域的内部控制 制度必须完全细化，不能含混。
❖ 快开业了，项目的运营权利和责任便开始向经营实 体转移，此时，经营实体的建制及岗位人员均已经 配置齐全，完全可以发挥运营功能，因此，权力和 责任交接刻不容缓。
❖ 在这个节点，各职能部门为了对即将为集团创造利 润的经营实体负责，应该形成工作移交的相关报告， 好处同第一个节点所说。
❖ 进入经营实体——公司的稳定运营期，各职 能部门有的能放权，有的能部分放权，而有 的呢，是一点权都不能放的，
❖ 所以，对公司开始稳定运营时期，各职能部 门的功能定位问题，就是企业制度建设的关 键点。
适应项目运营模式的 组织结构
组织结构图
职能中心可 横向和纵向 因功能需要
扩充
董事会 首席执行官 首席运营官 执行委员会
打败竞争对手。这样，我们就能生存，并继续发展 下去。 ❖ 那么，我们将靠什么占领市场？靠什么赢呢？应该 对我们的战略进行反思，在深圳，在广东，在华南， 在全国…… ❖ 资金？技术？渠道？原来的那些“第一”？诸如 “文化营销”……
资金有优势吗？
❖ 和融资渠道广泛、资金实力雄厚的地产商比， 肯定没有优势；
❖ 因为有两个职能交接的接口，在移交过程中 的工作跟进和权力移交等问题上，容易发生 混乱。
筹备期的问题：
v 问题一、由单一职能 部门（拓展中心）向 多个职能部门进行事 项、权力和责任的移 交是否平稳，清晰；
v 各职能部门是否能够 在移交后良好过度、 协同作战？
v 问题二、由多个职能 部门直接进行管理和 相互协同的状态过渡 到单一经营实体主导 的状态是否平稳有序？
❖ （当然，也不能忽视管理的力量！）
❖ 随着项目的深入，这两个部门的投入将越来 越多，但对其他职能部门而言，只能是在签 定了合同，落实了这个项目展开的确定性后， 他们才能投入资源，所以，把签定合同定为 第一和第二阶段的过渡节点。
❖ 这个节点标志着项目运行权力和责任的移交，为了 确保交割清楚，拓展必须将它所掌握的全部信息形 成文件，即形成项目报告，提供给各个即将介入的 职能部门，这样有两个好处：
❖ 序言 ❖ 组织结构和集团运营模式 ❖ 企业文化导向设计 ❖ 企业内部控制制度体系设计 ❖ 结束语
序言
2004年，中国商界的热门话题是什么？
财富派名？ 五百强？ ……
中国企业的话题——
如何生存？
对目前发展战略及经营策略的反思
❖ 我们将如何生存？ ❖ 市场经济下，企业生存的唯一途径是：占领市场，
怎样提升公司的管理水平？
提升管理水平的重要方法之一——就是加强企 业内控制度的建设，完善各项经营活动的管 理机制，让员工在按规则办事，按“格子” 走路，只要你的规则水平高，对经营活动的 促进大，则对企业必定的有相当大的好处。
集团化的“误区”：
又多了几个老总——有没有我的份呢？ 又上了几个层级——工资会不会多点呢？ 汇报和审批越来越复杂——是不是可以官僚一下子呢？ 系统越来越复杂——责任是不是可以试着逃避呢？ 既然系统越来越复杂——效率是不是可以低一点呢？ 都集团化了——是不是可以更“显摆”了呢？
❖ 请明星，“你会搞我也会搞”——很容易模 仿。
结论——
论及这些资源， 我们绝对不具备竞争优势 ！！！
关于企业经营策略的分析
成本领先
差别化战略
企业管理水平的低下，现在已经成为制约企业 发展的瓶颈，已经到了非提升不可的地步了
（注意！我所指的提升是实在的提升，不是任 何形式上的提升，比如：ISO，到底是促进 了工作效率，还是只走走过场？）
问题地带 单一主导多职能管控
第二阶段
第三阶段
❖ 第一阶段，基本上是拓展中心一个职能部门 在忙活；
❖ 品牌管理中心在品牌形象的统一推广上保持 与最高管理者步调一致就可以了
❖ （一个项目在刚接触时会有一些造势推广活 动，但部门协同的要求不高）
❖ 第二阶段，筹备期，也是问题最多的“问题 地带”，主要表现是权限和职责不清晰，工 作效率低下；
❖ 我们目前的资产质量和经营情况已经好到能 进行理想的融资的地步了吗？
技术有优势吗？
❖ 零售业经营技术优势，主要在于信息、物流， 籍此控制或降低成本。我们目前的经营模式 主要以租赁，“联营”和类似品牌加盟性质 的“品牌输出”为主，对形成技术优势的对 象——商品，基本不涉及，因此，在零售的 技术优势上，我们只能再寻找其他的突破口。
渠道有优势吗？
不错！目前是有几十家店在全国各地“开花”， 可是——
❖ 经济效益如何？ ❖ 店铺地址的未来价值如何？ ❖ 整合供应商资源的能力有多强？
——你的“血管”能承受“血液”的流动吗？
文化营销？
❖ 时下的噱头：“文化营销”——目前看来， 这是个差别化战术的拿手招数，可是，哪一 场文化营销不靠“烧钱”来支持？
监事会
经营实体可 横向和纵向 因业务需要
扩充
品牌中心
❖ 第三阶段、单一经营实体主导店的平稳运营。
❖ 问题是：在单一经营实体主导的状态下，各 职能部门所承担的责任和扮演的角色是什么？
职能部门的“角色论”
❖ 项目处于立项的萌芽期，拓展和品牌是首先 加入的先导部门，对整个项目的运营态势而 言，拓展可以确定项目的经营定位；品牌可 以确定项目的统一形象（即：铜锣湾的统一 形象），这两个元素加上店址的选择，几乎 可以决定项目运营的成败了