企业衰落的五个阶段模型
企业发展历史中的5个阶段
企业发展历史中的5个阶段
• 1.混沌期
o大概时间
▪1978-1988
o历史背景
▪改革开放初期
o商业情况
▪混沌初开百废待兴
• 2.暴利期
o大概时间
▪1988-2008
o历史背景
▪下海经商/打工潮兴起
o商业情况
▪只要胆子大就能发财
• 3.微利期
o大概时间
▪2008-2018
o历史背景
▪有一种互联网的野兽出现
o商业情况
▪机器替代人工产能逐渐饱和，实体企业经济遭受严重挑战• 4.无利期
o大概时间
▪2018-2028
o历史背景
▪中国基本实现小康社会
o商业情况
▪大批实体被迫实现转型
•成本高：房租、水电、人工
•利润少：产品供过于求
•竞争大：同行/跨行双向竞争
• 5.互利期
o大概时间
▪2028-2038
o历史背景
▪高智能化时代来临
o商业情况
▪万物互联，人工服务变成奢侈品出现更多从未有的新行业•。
格雷纳五阶段模型
我们之所以搞企业，做经营，是因为单靠我们一个人的力量和精力，是没有办法完成我们所追求的目标的，所以，我们需要一个团队组织，通过企业的协同运作来实现目标。
环境在变化，市场在变化，企业也应随着市场的的变化而变化，企业在其成长发展的过程中，随着战略的调整，企业组织结构和行为也相应的变革。
这里给大家介绍一个组织发展模型———格雷纳五阶段增长模型。
这个模型概述了组织成长的每个阶段的特性，同时也为管理人员提供了度过每个阶段的经济危机的框架结构———企业的经营过程之所以不存在安全区，因为，危机就像一个正在成长的孩子，每次危机都有不同的特征。
第一阶段：创造力推动企业增长。
企业起步时的规模一般较小，企业奠基人是一切的中心，他的理想与领导作风在生产经营中起着重要的作用。
这个阶段的领导危机主要表现在：公司的一切以“人治”为主，公司内部的运行机制尚未形成，公司要扩大规模，新员工对公司的运作摸不着头脑，公司迫切需要解决的是提高资金和资源的管理效益。
优点：对客户的反应及时，富有创造性及创业精神，市场反应及时弱点：奠基人的性格不适合管理的需要，老板超时工作第二阶段：指导推动企业增长。
公司发展了，为解决第一阶段的危机，这阶段需要一位具有较高专业造诣的、能力很强的专业型经理。
本阶段企业自主权的危机主要表现：由于经理的强势领导，员工马首是瞻，自主空间较小，人才外流，也难招聘到好的人员，缺乏人这样的宝贵资源，企业的成长又遇到了瓶颈。
优点：控制严格，高效率，标准成本中心，预算控制体系弱点：不适合多种形式发展，不够灵活，妨碍人才培养第三阶段：授权推动企业增长。
通过授权给予了员工足够的决策空间，各位经理各行其是，大显身手的时候，随着授权的发展，起初一起创业的高层产生了失落感，失控的恐惧感影响着企业的管理中心，控制权的危机又产生了，企业又要研究如何有效授权。
优点：利润中心管理，管理人员的高激励弱点：授权产生了自由化，滋生了本位情绪，高层管理人员失控第四阶段：协调推动企业发展。
企业发展过程中五个阶段
企业发展过程中五个阶段企业的发展过程中可以分为五个阶段，分别是创业阶段、初始增长阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。
第一阶段：创业阶段创业阶段是企业发展的起点，也是风险最高的阶段。
在这个阶段，企业通常是由创始人或几个创始人共同创建。
创业者通常是对市场有一定洞察力，抓住了一个商机，并具备了开发这个商机的能力。
他们通常具有较高的创新和冒险精神，能够挑战传统业务模式。
创业阶段的企业存在着巨大的不确定性，面临着创造市场份额、建立品牌和获取客户等一系列挑战。
此时，企业需要集中精力开发和完善产品或服务，同时也需要积极探索市场，与潜在客户建立紧密的交流与合作关系。
第二阶段：初始增长阶段初始增长阶段是企业从创业阶段过渡到成长阶段的过程。
这个阶段的企业开始在市场上占有一定的份额，并且在销售额和员工数量上呈现出一定的增长趋势。
企业需要解决的问题包括如何扩大市场份额、如何有效管理成长带来的挑战、如何提供更加优质的产品或服务等。
在这个阶段，企业通常需要增加资金投入以支持其扩张。
同时，企业还需要建立有效的管理体系，包括财务管理、人力资源管理、供应链管理等。
初始增长阶段的企业通常需要通过不断调整和改进来适应不断变化的市场环境。
第三阶段：成长阶段成长阶段是企业快速扩张的阶段。
在这个阶段，企业已经在市场上取得了一定的成功，并且有能力快速增加市场份额。
企业的销售额、资产和利润等指标呈现出较快增长的趋势。
在成长阶段，企业通常会面临资金需求增加、员工数量增加、市场竞争加剧等一系列问题。
此时，企业需要解决的主要问题包括如何有效管理企业的快速扩张、如何提高企业的品牌知名度、如何加强市场与客户关系等。
在这个阶段，企业通常需要建立一套成熟的管理体系，并加强对市场和竞争的分析和预测能力。
第四阶段：成熟阶段成熟阶段是企业发展过程中的一个稳定阶段。
在这个阶段，企业已经在市场上建立起了一定的品牌影响力，并且有一定的市场份额。
企业的销售额、资产和利润等指标通常保持在一个相对稳定的水平。
企业衰落的五个阶段
企业衰落的五个阶段吉姆·柯林斯新作《再造卓越》书评作者：吉姆·柯林斯来源：中信出版社发表时间：2010-11-05对于那些想要防止衰落、预见衰落周期或者扭转衰落态势的领导者而言，企业衰落模型有着重要意义。
衰落模型包括依次出现的如下五个阶段。
企业衰落第一阶段：狂妄自大优秀的企业可能会变得故步自封。
尽管企业的领导做出了糟糕的决策或是丧失了自律性，但企业原先积累起来的力量在短期内仍会推动它继续前进。
当我们变得傲慢自负，认为成功是理所当然的，忽略了最初成功的真正动因时，衰落的第一阶段就悄然降临了。
当成功者开始把自己的成功挂在嘴边（“我们之所以成功，是因为我们做了这些特别的事”），而不是深入发掘、洞悉成功的原因（“我们之所以能成功，是因为我们知道为什么做了特别的事，我们也知道在什么样的条件下，原来的做法并不管用”），那么衰落很有可能就会接踵而来。
很多人获得成功是因为撞大运的缘故，如果这些人不能认识到运气在他们成功中所起的作用，过分夸大自己的优点和能力，最后他们也就难免不狂妄自大了。
企业衰落第二阶段：盲目扩张第一阶段滋生了目空一切的傲慢情绪（“我们这么厉害，我们可以做任何事！”），会让你进入衰落模型的第二阶段。
如果你有这种贪得无厌的心态，就会希望企业的规模越做越大，增速越来越快，听到的赞美越来越多，得到的所谓“成功光环”也越来越炫目。
处于衰落第二阶段的企业已经丢弃了将它们带到第一阶段成功之前的持久创造力，在无法取得卓越成就的领域盲目扩张，抑或过分强调增速而不能确保取得领先优势，或者同时犯下两种错误。
如果一个企业不能考虑自身实力而盲目扩张，造成关键岗位上缺乏能力超群的干将，那么它就等于自掘坟墓。
对任何成功的企业而言，骄傲自满和因循守旧都是成功路上的拦路虎，盲目扩张更能准确地解释它们失败的原因。
企业衰落第三阶段：漠视危机当公司进入衰落第三阶段之后，内部的预警信号开始频现，但是公司外部“固若金汤”的表现让公司领导者对不佳的业绩视而不见，或是认为困难只是“暂时的”、“周期性的”、“不至于那么糟糕”、“没有什么大不了的”。
企业从弱到强的四个阶段应该怎么做
企业从弱到强的四个阶段应该怎么做前言一个小企业从创立到成功一般要经历四个阶段，每个阶段分别应该采取什么策略才能让自己快速、健康地发展？与强势企业对比，中小企业就是弱势群体，面对不对称的力量对比，要善于使用不对称的策略。
正文一、起步阶段：取长补短在这个起步阶段，低于弱小的企业来说，重点是培养企业基本能力，比较容易起步的方式之一是加入行业中某个大企业的价值网络，积累最初的行业经验和资源。
在这个积累经验的阶段，还处于弱小阶段的个人或企业的战略重点是，和大企业的战略互补而不是竞争，看大企业需要什么，然后努力争取成为其价值网络中的一个环节。
二、立足阶段：扬长避短在这个立足阶段，要以创造信息不对称局势、优先级不对称局势和认知不对称局势为主，避开和强大对手的正面竞争，选择对手忽视的细分市场或规模仍旧很小的全新市场，集中资源建立自己的价值网络，克服客户接受的障碍，形成局部市场的突破，成为“小池塘中的大鱼”。
强大对手的障碍要绕开，客户障碍则必须克服。
因为客户接受这个障碍不克服，挑战者就无法生存。
挑战者要克服的客户障碍，不仅仅是要有能力为客户提供更高的价值，更要建立客户对自己的信任，消除客户的恐惧、障碍和焦虑。
这就需要企业在广告、公关和推广活动上，把自己的价值向顾客传播出去。
三、成长阶段：扬长击短挑战者在原有的“小池塘”中占据了绝对优势后，就可以开始从一个细分市场扩展至另一个，这时的企业就进入了成长阶段。
在这个阶段，挑战者要尽可能地创造优先级不对称局势，逐渐蚕食对手的市场份额。
在发现对手优势的内在弱点后，挑战者可以努力在自己的劣势中发现可对抗对手弱点的优势，或是针对对手的弱点发展和培养自己的能力，以创造相对的成本或差异化优势。
除了要善于利用对手优势中的弱点，创造相对的优势以外，挑战者在此阶段还要善于制衡对手的能力，削弱对手的优势，化被动为主动。
需要注意的是，竞争环境是变化的，优势总是相对的。
对于挑战者来说不存在什么核心竞争力，只有形成动态能力和不断创造动态优势才是上策。
详细讲解]第五章 企业生命周期理论
![详细讲解]第五章 企业生命周期理论](https://img.taocdn.com/s3/m/e813f133cc7931b765ce1588.png)
中国企业的平均寿命
根据有关学者调查研究结果表明 ：为2 －3岁。以有中国“硅谷”之称的中关村 为例，从1988年成立试验区到1999年底 ，12年的时间，平均每年诞生800家企业 ，同时又有200家企业歇业或撤销。平均 存续一年营业时段的企业占总量的80％ ，存续三年的占70％，存续七年的占50 ％，存续十年的只有30％。1988年以前 成立的527家企业发展到现在比较好的企 6
进入第二阶段的小企业，一个最明显的 特征是业主努力地向一名管理者转变。 他们开始尝试授权，开始开发测量企业 经营绩效的工具，开始筹划企业的成长 和扩张，开始关注企业的财务问题，开 始认识到必须做出规范的投资决策。
12
这一阶段的问题是：
第一，在向管理者转变的过程中，许多 人变得死板，企业会因为管理的规范化 和制度建设而使创业时期员工的干劲弱 化； 第二，员工开始明显地关心个人利益； 第三，管理费用也会因为管理的规范化 建设而上升； 第四，企业内部的非正式组织开始盛行 ，而且逐渐变得力量强大； 13
第五章
企业生命周期论
1
中国企业正如帝国的兴衰，不断产生，不 断兴盛，又不断消亡，不断上演着“创立 、崛起、衰败”的三部曲。 中国家族企业在其初始创业阶段，总是充 满了活力和生机，极富竞争力和开创精神 ，对各种机会的把握和利用也总是恰到好 处。从而取得了相当可观的效果和业绩. 在经过为时不长、但发展迅速的膨胀发展 阶段，并具备了大踏步前进的条件和能力
14
4.部门化组织阶段
进入此阶段已经基本上脱离了小企业的 特点，而逐渐向大中型企业，更准确地 说是规范化组织阶段迈进。
15
（二）葛雷纳的企业成长模型
企业生命周期模型
企业生命周期模型企业生命周期模型指的是企业从创办、成长、萌芽到衰退这种过程的定义和分析，是企业研究中常见的观点。
这种模型表明，企业有着自己独特的生命周期，每一阶段都有不同的决策问题，为企业的成功提供了相应的决策依据。
企业生命周期一般分为五个阶段：起步阶段、成长阶段、萌芽期、成熟期和衰退期。
1.起步阶段：企业在此阶段一般进行产品开发、形成组织架构、营销策略等活动，在这个阶段企业还没有产生赢利，但已经初步建立了自己的组织结构。
这一阶段的主要任务是要建立企业基础，确立价值观，确定经营方向，充分发挥组织的积极性和创新能力，吸引投资者和营销客户。
2.成长阶段：在该阶段公司产品已经有一定的产品定位，市场也有一定的知名度，企业赢利也已开始显现。
在这一阶段，公司要注重产品创新，拓展市场，以适应市场变化，并积极开拓新的市场，同时要注意控制成本和利润。
3.萌芽期：在这一阶段，企业的产品结构日益完善，产品介入市场以及营销市场已经成熟，企业的管理等组织架构也完善了，企业的经营性能也达到了较高的水平。
同时，企业要抓住机遇，积极制定改进性战略，重点突出和提高那些表现出色的业务，同时，分析和鉴别起伏不定的市场，重新定位企业情况，并完善经营管理，以满足市场变化和客户需求。
4.成熟期：在这一阶段，企业已经完善了其组织架构和经营模式，产品的开发也有了一定的成绩，企业的赢利也有了较高的水准，企业的管理水平也有了良好的发展，但同时市场竞争仍然是很激烈的，企业要在这一阶段继续把握机遇，加大市场的拓展和宣传，开发新的高端产品，实施细分市场策略，不断改进企业管理，以适应市场变化，实现企业的长期发展。
5.衰退期：企业在这一阶段已经不再可以依靠原有的技术和经营来实现企业的发展了，企业的市场份额及营销利润也受到一定的影响，经营的优势也减弱，企业的生存状况也出现了逐渐弱化的趋势，因此，企业要采取有效的举措，适当调整经营战略，积极重组组织架构，强化和改善企业现有的管理，以适应市场发展和客户需求，使企业有效地跨越或适应衰退期，实现重现生机。
优秀企业衰落的五个阶段
公 司 为 什 么 会衰 落 比 弄清 楚 它们 怎
样 才 能 取 得 成 功 难 多 了 。 ”不 论 我
乔安 妮 建 议 我 再 读 一 读 托 尔 斯
泰 的 《安 娜 卡 列 尼 娜 》 ， 这 部 小 说
期 或者 扭转 衰落 态势 的领 导者 而言 ， 这 种 模 型 也 有 着 重 要 意 义 。 衰 落 模 型 有 一 天 我 在 家 ， 餐 桌 上 摆 满 了
怎么建构或是模拟各种框架模型 ．
包括 依次 出现 的五个 阶段 。
要 用 的研 究 资料 ，我 对 着 笔 记 本 电
口
在 开 篇 处 写 道 ： “ 福 的 家 庭 都 是 相 幸
似 的 ，不幸 的家 庭备 有备 的不 幸 。” 写完本 书之 后 ，我叉 重温 了小说 中的
这 句 经 典 名 言 。 在 研 究 了 公 司 的 繁 荣
与衰 落之后 ，我 的结 论是 ：相 对于 公
司走 向卓越 之路 来说 ，公 司更有 可 能
但 最 后 的效 果 就 不一 定 理 想 了 。
负 ，认 为 成 功 是 理 所 当 然 的 ，忽 略
了最仞成功 的真『 Ｆ动 因 时 ， 衰 落 的
漠 视 危 机
当公 司进 入衰 落 第 三阶 段之 后 ，
内 部 的 预 警 信 号 开 始 频 现 ，但 是 公
司 外 部 “ 若 金 汤 ” 的 表 现 让 公 司 领 固
一
濒 临 灭亡
个公 司 在衰 落第 四阶段 停 留 的
时 间越 长 ，越 是 急迫 地想 耍 寻找脱 困
国有企业生命周期探究
国有企业生命周期探究国有企业是指由国家掌握所有权或者相应的资本控制权、独立承担经济责任、按照市场规则运行、以追求经济效益为目的的企业。
自改革开放以来，国有企业经历了多次转型和重组，其生命周期特征与普通企业存在差异。
国有企业的生命周期分为五个阶段：成功期、成长期、成熟期、转型期和衰退期。
这五个阶段呈现出不同的特征和问题，需要不同的应对策略才能延长企业寿命。
成功期：国有企业成立之初处于这个阶段，其特征是市场准入门槛低，资源配置灵活，技术优势突出，经营管理有效。
在这个阶段，企业应该充分利用市场机会，抢占市场份额，提升企业形象，为下一步的发展奠定坚实的基础。
成长期：企业的业务不断发展，市场占有率也逐渐扩大，企业进入了成长期。
在这个阶段，企业应该注重技术创新和管理创新，加强研究和开发，提高生产效率和质量。
成熟期：随着市场饱和度的逐渐提高，企业进入了成熟期，其特征是市场竞争激烈，业务发展相对稳定，而且企业管理体制相对成熟。
在这个阶段，企业应该注重增加销售额，提高市场占有率，以及降低成本。
转型期：由于外部环境变化或者自身问题，企业需进行转型，以应对市场竞争，这个阶段叫做转型期。
企业在这个阶段必须寻求新的业务改革方向、重新调整经营结构和战略，为未来的基础打下坚实基础。
衰退期：这个阶段是企业生命周期的最后一个阶段，其特征是市场竞争相对困难，企业面临着生存危机。
企业应该加强资源整合、淘汰落后产能、调整产品结构和企业管理方式，进行全面转型，以求生存和延长生命。
综上所述，国有企业需要关注生命周期的变化，不断优化自身的经营管理模式、研发创新、技术提升和市场拓展，才能延长企业寿命，实现可持续发展。
企业发展过程中的五个阶段
企业发展过程中的五个阶段人不可能一出生就成为一个体格强壮、经验丰富的壮汉。
企业和人一样，也有一个出生、、壮大的过程。
并且在发展的过程中，还不免被病痛折磨，甚至夭折。
也就是说，企业在发展的过程中，必然会呈现出一定的阶段性。
企业发展的阶段性，大体可以划为五个，即创业阶段、波动阶段、稳定阶段、阶段、收缩阶段。
企业发展不可避免地会处于这五个阶段的某一个阶段上。
而所处的发展阶段不同，把企业做大、做强、做长寿的思路也就可能不一样，但其关键是把握企业做大、做强、做长寿的途径和方法。
企业发展处于何种阶段之上，并没有有明显的分界点，但根据企业在发展过程中所发生的问题，却可以明确地作出判断。
企业管理规范化的实施，是企业做大、做强、做长寿的必由之路。
但企业管理规范化并不是要制定一套放之四海而皆准的制度规范，让所有企业都遵照执行。
而是要紧密联系企业的实际，针对企业所存在的问题，有的放矢地采取措施。
并且这些措施还必须有一套统一、完整的理论给予整合。
所以，在此必须针对企业在不同发展阶段上的共同特点，对企业管理规范化的重点进行一些分析。
首先来分析企业发展不同阶段的特点。
1、创业阶段的特点分析企业组织创业阶段共同的特点和问题如下：企业投资者在选择确定项目之后，开始投资，全面组织生产经营，但其产品或服务尚未进入市常在这个阶段，各种资源都刚刚从不同的主体手中汇集到一块，不仅人与人之间，人与设备之间，而且设备与设备之间，都还没有达成协调。
这种新生的企业，甚至还不完全具备企业组织的特点。
至少在这里还没有形成构成的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯。
每个人都只是按照自己的价值观念、思维方式和行事习惯来思考问题、判断问题、处理问题。
而企业文化却是企业组织五大构成部分之中不可缺少的一个部分。
人员能力参差不齐，相互了解不充分，工作分配很难一次到位。
这一方面降低了企业组织整体运行的效率；另一方面又给因为能力不胜任而给工作失败者带来受挫感，给有能力胜任而没有被委任的人带来被歧视、受冷漠感。
企业发展过程中的五个阶段
企业发展过程中的五个阶段1.创业阶段：创业阶段是企业刚开始成立和运营的阶段。
在这个阶段，创始人通常是一位或几位创业者，他们有一个新的商业理念，想要实现自己的梦想。
在这个阶段，公司的规模通常很小，仅有少数员工。
创始人需要寻找资金和渠道，建立业务模式，并开始市场推广。
同时，他们还需要建立公司文化和价值观，以吸引人才，构建团队。
2.初创阶段：初创阶段是企业开始获得初步发展的阶段。
在这个阶段，公司可能已经获得了一些初步的市场份额，有了一定数量的客户和合作伙伴。
公司开始扩大规模，增加员工数量，并建立业务流程和系统。
此阶段的关键挑战是保持资金稳定和良好的业务增长。
创业者需要寻找投资者和合作伙伴，以帮助公司实现更大规模的发展。
3.成长阶段：成长阶段是企业取得稳定增长和市场份额的阶段。
在这个阶段，公司的规模显著增加，人员数量增多，并且公司的盈利能力也得到提高。
公司需要进一步扩大市场份额，增加产品和服务的种类，提高客户满意度。
此阶段的关键挑战是管理增长，确保企业的发展可持续性。
公司需要构建有效的管理团队，优化业务流程，并与客户和合作伙伴建立紧密合作关系。
4.成熟阶段：成熟阶段是企业达到高度稳定增长和市场占有率的阶段。
在这个阶段，公司的市场份额较大，竞争优势明显。
公司拥有一支强大的员工队伍和可靠的供应链。
此阶段的关键任务是巩固市场地位，保持竞争力。
企业需要不断创新，推出新产品和服务，以满足不断变化的市场需求。
同时，公司还需要加强品牌建设，提高市场知名度。
5.衰退阶段：衰退阶段是企业发展的最后阶段，表现为公司的市场份额和盈利能力下降。
在这个阶段，公司可能面临激烈的竞争，技术变革和市场需求的变化。
此阶段的关键任务是重新定位和调整业务，以保持生存和发展。
企业需要实施战略重组，投资与核心业务相关的新兴领域，并寻找新的市场机会。
总结起来，在企业发展过程中的五个阶段，创业阶段是公司的起点，初创阶段是公司的初始发展阶段，成长阶段是企业稳步增长的阶段，成熟阶段是企业达到稳定增长和竞争优势的阶段，衰退阶段是企业面临挑战和调整的阶段。
企业衰败的13种致命征兆
致命征兆：企业衰败的13种表现企业隐患就像疾病：在早期很难察觉却很容易治愈；在晚期很容易察觉却很难治愈。
我们要做的，就是从点点滴滴的表象中，从那些显性或隐性的征兆中，发现和制止企业如何避免衰落的规则——一家优秀的企业突然土崩瓦解，数位管理学专家被邀请前往会诊。
专家们认真分析，得出的结论有很多条：第一，资金链断裂，企业没有好的现金流；第二，第二，管理失控，偌大的公司山头林立，好的战略方针得不到执行；第三，没有注意到环境的变化，对新的变革难以适应……林林总总，每一条都一针见血。
从某种程度上说，专家们都分析得头头是道，理由充足。
但另一方面，却又让人觉得颇为滑稽。
企业都已经倒掉了，分析再多的原因又有什么用？对于企业而言，这样的分析和论断更像是纸上谈兵，因为事后的推测和揣摩已经于事无补。
反过来，这给了我们沉重的思考：那些后来被总结为失败的理由，个个都触目惊心，一目了然，但为何在事发之前，在可能出现致命一击之前，却没有人发现它和规避它？反过来，形成这些失败理由的根源又在哪里？每个企业在衰败之前，都会有些微妙的征兆。
这些征兆潜伏在企业的机体内，通常不被人发觉，但事实上，正是由于这样的忽视，而导致最后惨痛的结果。
中国从来都不缺乏管理方面的理论，但恰恰没有一种理论，是在事发之前就能准确预见企业的危机，并提前治病救人。
而我们要探求的，就是像扁鹊见蔡桓公一样，从那些微妙的细节中，第一时间找出“君之病在腠理”，对症下药，并消除那些可能导致企业衰败或死亡的隐患。
任何一个企业都无法逃过盛衰起落的客观规律，任何一个企业或许都存在或多或少的残缺和不够完美，其实这些都不可怕，可怕的是我们长期以来形成的麻痹和惰性。
因为，隐患就像疾病：在早期很难察觉却很容易治愈；在晚期很容易发现却已经很难治愈。
一个组织也许从外部看上去很强大，有可能内部却早已出问题，处在极速衰落的危险边缘。
强势者如何走向衰落？辉煌的公司为何一夜倒掉？一些历史上最伟大的公司也会从偶像标杆沦为无名小卒，我们能从中学到什么，其他公司又如何避免同样的命运？能否及早发现衰落的迹象并扭转局势——或者更好的是，我们能否提前预防？而这，在我们看来，正是最有价值的东西。
国有企业生命周期探究
国有企业生命周期探究国有企业生命周期是指国有企业从成立到消亡的整个发展过程。
它可以被分为五个阶段：创业期、成长期、成熟期、衰退期和消亡期。
首先是创业期。
在这个阶段，国有企业正处于发展初期，目标是快速发展和扩大市场份额。
国有企业通常会得到政府的大力支持和资金投入，用以建立企业基础设施和技术研发，并制定长期发展战略。
在创业期，企业通常面临着市场竞争激烈、资源短缺以及管理不成熟等挑战。
接下来是成长期。
在这个阶段，国有企业开始不断壮大并增加市场份额。
企业通过改进产品质量、提高技术水平以及建立良好的市场声誉来增加市场竞争力。
此时，企业通常会扩大生产规模，增加员工数量，并进一步优化管理结构。
然后是成熟期。
在这个阶段，国有企业已经成为行业的领军者，并且市场份额和利润稳定增长。
企业通常会继续改进和创新产品，提高效率并扩大规模。
与此企业还会加强与供应商和客户的合作，以提高整体竞争力。
随着市场竞争的加剧和外部环境的变化，企业可能会面临市场份额下降和利润降低等挑战。
随后是衰退期。
在这个阶段，国有企业开始面临市场份额和利润的下降。
可能由于技术落后、管理不善、成本控制不力等原因，企业开始失去市场竞争力。
此时，企业需要进行改革和创新，以适应市场变化并取得新的竞争优势。
如果企业无法适应市场变化或改善经营状况，可能会进入下一个阶段。
最后是消亡期。
在这个阶段，国有企业已经无法继续经营或被迫关闭。
可能是由于市场需求下降、债务问题或结构性问题等原因导致企业无法继续盈利。
此时，企业可能会被国家有关部门接管或通过重组、清算等方式解散。
国有企业生命周期是一个由创业到消亡的过程。
在不同的阶段，企业面临着不同的挑战和机遇。
只有通过创新、改革和提高竞争力，企业才能在竞争激烈的市场中生存和发展。
企业衰败前的五大特征和12大征兆
企业衰败前的五大特征和12大征兆公司的衰败就像是人生病，生病之前人的身体都会有些征兆，企业也不例外。
纵观历史，没有哪家企业是能够一直兴盛下去的，任何的东西都有它衰败的一天，发现根源，对症下药，及时自治，方可将疾病扼杀于摇篮，将企业的风险降至于最小。
有激情的企业家大脑的转速都很快，信息量很大。
一杯茶，就可以将天下竞争谈得透彻。
而没有激情的企业家，往往错位很大。
有激情的企业。
大多团队劲头足，执行到位，敢闯敢干，更重到的是多数团队精英会先公后私。
给这样的企业出战略和战术，一般情况下都可以在市场上获得超越想象的胜利。
很多企业家和企业在近两年有点廉颇老矣的感觉，企业家失去了创业的劲头，企业失去了创业的文化。
如果这些企业不加以快速改变，则很有可能快速衰败。
给正在步入衰败的企业一个自检的方案，看看你是不是正在走向衰败。
特征一：只开会不决策有激情的企业家都有一个共同的特征，就是决策力。
这个决策是既快又准。
而要达到这个能力的核心是要抓住事物的本质和重点。
我看到无数没有激情的企业家天天主持会议，天天研究的同样的问题，而天天都没有结论。
更有甚者，还有企业家在中层会议上给下属读报纸浪费时间。
如果你正深陷在文山会海中，那你就一定是进入了一个正在衰败的企业。
如果你是企业家，天天在开会，那你就一定是在给企业的衰败注入基因。
特征二：无大将可用“千军易得，一将难求。
”这是中国俗语，也是一个颠扑不破的真理。
如果你的企业做大了，10个亿、20亿，甚至上百亿或几百亿，如果你找不到大将可用，那你就距离失败的时间不短了。
三国时候，“蜀中无大将、廖化做先锋”的故事正在中国很多10-50亿左右的中型企业中蔓延。
当司马懿看到廖化做先锋的时候，就知道蜀国的命运到头了。
很多老板还沾沾自喜说自己年轻能干，却不知道自己已经成了企业发展的最大障碍，因为这样的老板虽然能力很强，但是在没有大将的情况下，往往战略清晰，战术失误。
更可怕的是，在这样的企业中，就像三国时候没有人怀疑诸葛孔明一样，老板的旨意成了企业的发展方向，最终会给企业造成失街亭的危险。
企业k型曲线
企业k型曲线
企业K型曲线是一种用于描述企业生命周期的模型，它由两个关键要素组成：市场份额和市场增长率。
这个模型将企业的生命周期分为四个阶段：创新阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。
1. 创新阶段：在这个阶段，企业刚刚进入市场，市场份额较小，但市场增长率较高。
企业需要投入大量资源进行研发和市场营销，以争取更多的市场份额。
2. 成长阶段：在这个阶段，企业的市场份额逐渐增加，市场增长率仍然较高。
企业需要继续投资于研发和市场营销，以保持竞争优势并扩大市场份额。
3. 成熟阶段：在这个阶段，企业的市场份额达到最大值，市场增长率开始放缓。
企业需要调整战略，以维持现有的市场份额并提高盈利能力。
4. 衰退阶段：在这个阶段，市场增长率进一步放缓，甚至出现负增长。
企业的市场份额开始减少，企业需要寻找新的增长点或者退出市场。
企业K型曲线可以帮助企业了解其所处的发展阶段，从而制定相应的战略和计划。
同时，它也可以用来分析竞争对手的发展趋势，以便企业做出正确的决策。
企业衰败的5个阶段
企业衰败的5个阶段当然，征兆可能是企业衰败的开始，但并不是说，有了征兆企业就一定会衰败。
吉姆•科林斯，世界上最优秀的管理学家之一，《基业长青》等畅销书的作者。
多年来，一直致力于企业衰败方面的研究，并将企业衰败的过程总结为五个阶段。
针对不同的现象，企业这时就应该首先辨别这些出现的征兆处于哪个阶段。
每个征兆，程度轻重通常不尽相同。
第一阶段：因为成功，变得闭塞很多企业家在总结成功经验时，常常归功于自己的聪明才智，而忽略了还有外围环境、大势、运气等各方面的因素。
一旦企业家存在这样的思维，恰恰当自己变得傲慢、将成功视为自己的权利、忽视最初创造成功的真正根本、并对外围环境、时势变化等不再那么感兴趣时，第一阶段的衰落就开始了。
这个时候，有一些看似无关痛痒的问题开始在企业内浮现，表现为：1.自认成功是应该的，不管做什么都会继续成功；2.未深究最初成功的原因，忘了继续精进成功的根本；3.只谈“哪些地方”成功，而不谈“为什么”；4.学习意愿愈来愈降低；5.低估运气在成功过程中的作用。
第二阶段：自我膨胀，贪婪追求企业家取得成功后，会想当然地将这种成功经验扩大化，领导者的野心会自我膨胀，往往会认为自己无所不能，缺乏节制。
企业也会采取一些在外界看来“看不懂”的举动：不间断进入并非真正抱有热情的领域、采取与核心价值不一致的行动、大举投资并没有与众不同特点也不能比竞争对手做得更好的新领域、轻率发起与财务或资源实力不相称的活动、沉迷于规模、在追逐刺激的新冒险时忽略核心业务、将组织主要目的视为增进个人成功。
这个时候的征兆会表现为：1.不断追求成长，以为规模大就是伟大；2.未经缜密思考，盲目跳跃；3.在重要位置上，“对”的人愈来愈少；4.官僚气息破坏纪律文化，员工想到的是“工作”，而非“责任”；5.为接班问题烦恼；6.领导人将个人利益看得比组织利益还要重。
第三阶段：漠视风险，淡化危机当公司进入第三衰落阶段时，内部警告信号开始增加，尽管外表情况仍然能好到为烦人的数据开脱，或是暗示困难只是“暂时的”、“周期性的”、“并没有那么糟糕”、“没犯什么根本性错误”。
企业各发展阶段的判定标准
企业各发展阶段的判定标准在企业发展的不同阶段，需要根据不同的标准来进行判定。
以下列举了企业各发展阶段的判定标准：1.初创阶段：-创始人团队：企业是否有一个成熟、有经验并具有创业精神的创始人团队。
-市场需求：企业是否有一个有吸引力的市场需求，并且有能力满足这一需求。
-原型产品：企业是否有一个基本可行的原型产品，能够证明其技术和商业模式的可行性。
-资金支持：企业是否有足够的资金来支持初期的产品开发、市场推广和运营。
2.成长阶段：-客户基础：企业是否拥有一定的客户基础，并且能够持续获得新的客户。
-营收和盈利：企业是否能够实现稳定的营收和盈利，以维持业务的持续发展。
-品牌知名度：企业是否能够在目标市场中建立起良好的品牌知名度，并与竞争对手区分开来。
-团队建设：企业是否能够吸引、留住和发展具有高绩效的团队成员，以支持业务的扩展。
3.扩张阶段：-市场份额：企业是否能够在市场上取得一定的份额，并且持续扩大市场份额。
-组织架构：企业是否有一个完善的组织架构，能够有效地管理和协调各个部门和团队的工作。
-创新能力：企业是否能够持续推出创新产品或服务，并快速适应市场变化。
-资本投入：企业是否能够吸引到更多的资本投入，以支持业务的扩张和发展计划。
4.成熟阶段：-市场竞争力：企业是否能够在激烈的市场竞争环境中保持竞争力，并且不断提高市场份额。
-利润稳定性：企业是否能够保持稳定的利润水平，并具备一定的盈利能力。
-品牌影响力：企业是否具有一定的品牌影响力，能够在目标市场中保持较高的认知度和美誉度。
-创新驱动：企业是否能够持续推出新产品、服务和业务模式，以适应市场的快速变化。
5.衰退阶段：-销售和利润下滑：企业的销售额和利润是否持续下滑，无法维持正常的运营和发展。
-市场份额损失：企业的市场份额是否持续下降，并且难以在竞争激烈的市场中找到新的增长点。
-品牌衰弱：企业的品牌知名度和影响力是否逐渐下降，无法吸引足够的客户和资源。
-组织士气低下：企业内部是否存在团队士气低下、员工流失等问题，导致组织失去战斗力。
企业衰退的五大征兆
企业衰败前的五大特征特征一：只开会不决策有激情的企业家都有一个共同的特征，就是决策力。
这个决策是既快又准。
而要达到这个能力的核心是要抓住事物的本质和重点。
我看到无数没有激情的企业家天天主持会议，天天研究的同样的问题，而天天都没有结论。
更有甚者，还有企业家在中层会议上给下属读报纸浪费时间。
如果你整深陷在文山会海中，那你就一定是进入了一个正在衰败的企业。
如果你是企业家，天天在开会，那你就一定是在给企业的衰败注入基因。
特征二：无大将可用“千军易得，一将难求。
”这是中国俗语，也是一个颠扑不破的真理。
如果你的企业做大了，10个亿、20亿，甚至上百亿或几百亿，如果你找不到大将可用，那你就距离失败的时间不短了。
三国时候，“蜀中无大将、廖化做先锋”的故事正在中国很多10-50亿左右的中型企业中蔓延。
当司马懿看到廖化做先锋的时候，就知道蜀国的命运到头了。
很多老板还沾沾自喜说自己年轻能干，却不知道自己已经成了企业发展的最大障碍，因为这样的老板虽然能力很强，但是在没有大将的情况下，往往战略清晰，战术失误。
更可怕的是，在这样的企业中，就像三国时候没有人怀疑诸葛孔明一样，老板的旨意成了企业的发展方向，最终会给企业造成失街亭的危险。
没有大将，企业就没有跨越发展的机会。
特征三：中层无能比没有大将更可怕的是企业的中层无法表达思想和能力，最终表现为中层十分无能。
在我的了解中，表现为中层无能的企业至少在中国占据60-70%。
很多人都在知道中国企业平均寿命只有4-5年，却不知道，80%的企业失败都和中层无能有关。
中层无能有两种表现：第一种是组织性的中层无能。
在很多企业的组织中，一旦形成稳定的组织生态之后，就没有了中层的发展空间。
有的企业甚至10年、20年成长不起来中层，原因是什么，是很多不合格的中层走不下历史舞台，而合格的中层得不到晋升；第二种是文化性的中层无能。
这种情况大多是因为企业缺乏创新的文化造成，企业上校没有理解竞争的含义，而是一味地自说自话或自我欣赏，最终导致中层没有思想，只按照老板的意思行事。
企业从优秀到衰落的五个阶段
企业从优秀到衰落的五个阶段字体大小：大- 中- 小chuangqier发表于11-01-23 11:55 阅读(68) 评论(0)分类：在解密了“基业长青”的成功密码后，吉姆.柯林斯为那些希望打造永续基业的公司指出“从优秀到卓越”的成长路径。
而这一次，吉姆.柯林斯则将目光聚焦到那些造成公司衰落悲剧的原因上。
复制成功难上加难，而衰败基因的繁殖力则令人震撼。
在通过财务指标、运营模式、企业愿景、经营战略、组织架构、技术支撑等维度对11家明星企业进行剖析后，柯林斯总结出曾经辉煌的企业走向衰败的五个阶段：狂妄自大——盲目扩张——漠视危机——寻找救命稻草——被人遗忘或濒临灭亡。
可怕的是，对于一家堪称偶像的优秀企业而言，启动衰落的第一步——跨越自豪与自满之间的微妙界限是多么难以察觉。
然而，在这趟“黑色之旅”的过程中，吉姆.柯林斯观察到，其中一些企业已经停止每况愈下的衰落之势，开始呈现强劲复苏之光。
这也正表明了他做此研究的目的：不做悲观的预言，也不下仓促的决断，而是通过大量案例研究，剖析公司走向衰落甚至被人遗忘的内在动因。
企业的衰落和人们患病有相似之处：患病早期不容易察觉，但却容易治愈;等到病入膏肓时，容易察觉，但却很难根治了。
企业也一样，表面看起来或许坚不可摧，其实已经病入肌体了，很有可能会一落千丈，坠入灭亡或被人遗忘的深渊。
通过对60家优秀甚至卓越企业的全面研究，我们选取了11家经历过从辉煌到衰落历程的企业，通过财务指标、运营模式、公司愿景、经营战略、组织架构、企业文化、领导力、技术支撑、市场、环境和竞争力等多个维度对这些公司的历史进行剖析，总结出这些企业从辉煌走向衰落的五个阶段。
企业衰落第一阶段：狂妄自大1995年10月，《福布斯》杂志刊登了一篇文章，盛赞了美国著名电器零售商电器城(Circuit City)公司的首席执行官。
在他的领导下，电器城公司实现了年均20%的增长，公司规模在10年内增长了将近10倍。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
衰落是可以避免的，我们也可以尽早地察觉导致企业衰落的原因和轨迹。
只要你的企业没有深陷衰落的第五阶段，那么改弦更张还是来得及的。
帝国可能会衰落，但是它们也能再续辉煌。
“是故圣人不治已病，治未病，不治已乱，治未乱，此之谓也。
夫病已成而后药之，乱已成而后治之，譬犹渴而穿井，斗而铸兵，不亦晚乎？”
从中医的角度讲：上工治未病——最高明的人、最高明的医生，通过养生和保健，使自己与自然、社会和人体自身各组织器官和谐相处而让人少得病、不得病；中工治微病——聪明的人、聪明的医生，在人亚健康时，就及时发现、及时调控，使之向健康转化而不向疾病转化；下工治已病——不聪明的人、不聪明的医生，等到有病才去医治，但是，真正到了这个阶段，医学也会有很多无能为力的地方；愚工不治病——愚蠢的人，有病不治，用命换钱。
人如是，而企业又何尝不是如此？
中医的思想是宇宙观和系统论。
其特色是：天人合一、扶正固本，整体观念和辨证施治。
而最注重的方面就是企业是一个系统，企业是一个整体。
从某种角度看，吉姆·柯林斯的《再造卓越》就是想在企业走向衰落、崩溃之前，让管理者能够及时从他的研究中，发现“企业衰落的五个阶段”，并从中找到每个阶段症结和根源，从而解决它。
用他的话讲就是：“我认为企业的衰落和人患病是有相似之处的：患病早期，不容易察觉，但却容易治愈；等到病入膏肓的时候，很容易察觉，但却很难根治了。
企业也一样，表面看起来或许坚不可摧，其实已经病入肌体了，很有可能会一落千丈，坠入深渊。
”
在他看来：“一家企业陷入了低谷，并不意味着研究它在巅峰时期的表现就没有任何意义。
但在另一方面，我自己也开始越来越感兴趣：强者为什么会衰落呢？一些昔日的行业帝国为何基业难以长青呢？我们从中能够得到怎样的启示？后人又该吸取什么教训，避免重蹈覆辙？”
企业衰落的五个阶段
企业衰落第一阶段：狂妄自大
优秀的企业可能会变得故步自封。
尽管企业的领导做出了糟糕的决策或是丧失了自律性，但企业原先积累起来的力量在短期内仍会推动它继续前进。
当我们变得傲慢自负，认为成功是理所当然的，而忽略了最初成功的真正动因时，衰落的第一阶段就悄然降临了。
当成功者开始把自己的成功挂在嘴边（“我们之所以成功，是因为我们做了这些特别的事”），而不是深入发掘、洞悉成功的原因（“我们之所以能成功，是因为我们知道为什么要做特别的事，我们也知道在什么样的条件下，原来的做法并不管用”），那么衰落很有可能就会接踵而来。
企业衰落第二阶段：盲目扩张
第一阶段滋生了目空一切的傲慢情绪（“我们这么厉害，我们可以做任何事！”），会让你进入衰落模型的第二阶段。
如果你有这种贪得无厌的心态，就会希望企业的规模越做越大，增速越来越快，听到的赞美越来越多，得到的所谓“成功光环”也越来越炫目。
处于衰落第二阶段的企业已经丢弃了将它们带到第一阶段成功之前的持久创造力，在无法取得卓越成就的领域盲目扩张，抑或过分强调增速而不能确保取得领先优势，或者同时犯下两种错误。
对任何成功的企业而言，骄傲自满和因循守旧都是成功路上的拦路虎，盲目扩张更能准确地解释它们失败的原因。
企业衰落第三阶段：漠视危机
当公司进入衰落第三阶段之后，内部的预警信号开始频现，但是公司外部“固若金汤”的表现让公司领导者对不佳的业绩视而不见，或是认为困难只是“暂时的”、“周期性的”、“不至于那么糟糕”、“没有什么大不了的”。
在衰落第三阶段，领导对负面的数据半信半疑，对于正面数据则夸大其词，把模棱两可的数据都解读成好消息。
当公司遭遇挫折的时候，决策者会把责任归咎于外部因素，而不是去承担责任。
企业衰落第四阶段：寻找救命稻草
在衰落第三阶段累积的威胁或风险转变成了现实中的不利局面，企业兵败如山倒的颓势尽人皆知。
关键的问题在于，公司的领导者会作何反应？是去抓救命稻草，还是回归最初的创造辉煌之道？处于衰落第四阶段的公司在寻找救命稻草的时候，会有一些常有的表现，包括起用
踌躇满志的领导、采用激进却未经证实的策略、推行暴风雨式的变革、研发一鸣惊人的产品、尝试改变行业版图的收购或是寻找其他一蹴而就的良方。
采取这些突击战略的效果最开始看起来还不错，但最后的效果就不一定理想了。
企业衰落第五阶段：被人遗忘或濒临灭亡
一个公司在衰落第四阶段停留的时间越长，越是急迫地想要寻找脱困办法，公司的处境就越有可能急转直下。
在衰落第五阶段，因为屡屡受挫以及代价颇高的犯错，公司的财力大受影响，士气受挫，公司的领导者已经放弃了打造卓越未来的努力。
有些时候，公司的领导者干脆把企业一卖了事；还有些时候，企业慢慢衰落直至被人遗忘；如果碰到一些极端的情况，企业马上就寿终正寝了。
当然，吉姆·柯林斯在他的《再造卓越》一书中，并没有给大家一个“黑色”的结尾，用他的话说：“我们在从事这项研究时，心里也带着美好的愿望。
一方面，如果企业知晓衰落的风险地图，那么它们就能够尽早地预警，以扭转颓势。
另一方面，我们发现一些公司即便深陷衰落第四阶段，依然能够摆脱危机，有些公司复苏后的表现比之前更为强劲。
像纽柯公司（Nucor）、诺思通公司、迪士尼公司和IBM公司在历史上都曾陷入过低谷，但最后都再铸了辉煌。
”
的确，每个公司都经历了沉沉浮浮，很多公司在历史上都显露出了衰落第一阶段和第二阶段的迹象，甚至出现第三阶段和第四阶段的迹象。
然而，公司出现衰落第一阶段的迹象并不代表公司一定会跌落至第五阶段。
吉姆·柯林斯所研究的资料表明，至少在过去100年的历史中，企业并不一定会因出现衰落第一阶段的迹象而分崩离析。
公司也许犯过错，跌至衰落的阶段，但是初尝衰落的苦果并不意味着公司就回天乏术了。
只要公司不是处于衰落第五阶段，你还是可以打造出一个基业长青的企业。
随机读管理故事：《我是重要的》
尊敬别人的人，同样会受到别人的尊敬。
正像站在镜子前面一样，你怒他也怒，你笑他也笑。
一位在纽约任教的老师决定告诉她的学生，他们是如何重要，来表达对他们的赞许。
她决定采用我所提倡的一种作法，也就是将学生逐一叫到讲台上，然后告诉大家这位同学对整个班级和对她的重要性，再给每人一条蓝色缎带，上面以金色的字写着：我是重要的。
之后那位老师想做一个班上的研究计划，来看看这样的行动对一个社区会造成什么样的冲击。
她给每个学生3个缎带别针，教他们出去给别人相同的感谢仪式，然后观察所产生的结果，一个星期后回到班级报告。
班上一个男孩子到邻近的公司去找一位年轻的主管，因他曾经指导他完成生活规划。
那个男孩子将一条蓝色缎带别在他的衬衫上，并且再多给了2个别针，接着解释，我们正在做一项研究，我们必需出去把蓝色缎带送给感谢尊敬的人，再给你们多余的别针，让他们也能向别人进行相同的感谢仪式。
下次请告诉我，这么做产生的结果。
过了几天，这位年轻主管去看他的老板。
从某些角度而言，他的老板是个易怒、不易相处的同事，但极富才华，他向老板表示十分仰慕他的创作天分，老板听了十分惊讶。
这个年轻主管接着要求他接受蓝色缎带，并允许他帮他别上。
一脸吃惊的老板爽快地答应了。
那年轻人将缎带别在老板外套、心脏正上方的位置，并将所剩的别针送给他，然后问他：您是否能帮我个忙？把这缎带也送给您所感谢的人。
这是一个男孩子送我的，他正在进行一项研究。
我们想让这个感谢的仪式延续下去，看看对大家会产生什么样的效果。
那天晚上，那位老板回到家中，坐在14岁儿子的身旁，告诉他：今天发生了一件不可思议的事。
在办公室的时候，有一个年轻的同事告诉我，他十分仰慕我的创造天分，还送我一条蓝色缎带。
想想看，他认为我的创造天分如此值得尊敬，甚至将印有我很重要的缎带别在我的夹克上，还多送我一个别针，让我能送给自己感谢尊敬的人，当我今晚开车回家时，就开始思索要把别针送给谁。