企业文化管理

企业文化其实是一种认同

企业文化是指导企业的战略思维及形成凝聚力的粘合剂，不是接受，而是共同建设和发展的默契。

有人说三年企业看技术，五年企业看营销，十年八年看管理。企业走过十年左右，从企业发展的规律和经验看，就是看它有没有一个长期的发展战略，有没有自己主动的方向和战略重点。如果企业要追求可持续发展，最重要的就是看文化了，能不能有所突破、有所创新、成了关键。企业文化的重要性由此可见一斑，难怪中国企业这些年把企业文化建设搞得热热闹闹、如火如荼。

理论界和企业界对企业文化的讨论已经涉及到各个层面，重要的是如何把形而上的理念和愿景落地，企业的价值观如何为企业的竞争力和发展服务。按照著名经济学家熊彼特的经济发展理论，企业文化是从事创新的企业家为实现价值增值所做的资源重组的努力，以及在这一努力所规定的企业目的之下，参与企业活动的人及其文化传统的相互作用与融合的过程。

美国知名管理行为和领导科学权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年的时间调查“企业文化对企业经营业绩的影响”，

结果表明：重视企业文化的公司与不重视企业文化的公司11年的总收入增长率，前者为682%，后者为166%。公司净收入前者增长756%，后者只增长1%。

可见企业文化不是为文化而文化，而是也有其投入产出比，并且一定是企业创造竞争力的最重要的管理平台。企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。但它必须落地，必须有用。

此次沙龙我们围绕企业文化相关的三条主线展开。首先是企业文化自身的主线。从形象、行为、制度和价值观这四个层面看，如何防止企业文化和企业的战略、业务成为两张皮？为了使员工认同企业价值观并转化成自觉行为，在企业文化的深层结构和企业文化的表层结构之间如何建立一座桥梁，或者说如何打通层与层之间的通道？另外一条主线是企业内部。对于企业的领袖、CEO、高层管理团队、知识员工或者是普通技术工人，企业文化的生成和落地如何实现？在这个过程中，不同的企业性质、不同的发展方向、不同决策者的理念、不同的员工属性自然带来不同的价值观和实现方式。第三条主线是企业外部。企业文化如何同企业战略以及相关业务，包括客户的认同很好地结合在一起，以完成企业文化的使命，达到企业文化建设的终极目标。

企业文化到底是什么？

主持人：我们都知道，现代企业制度源于西方，而现代西方的文化体系很大一部分源于基督教，于是就产生了这样一个现象，现代西方从基督教内在的文化理念到外化企业制度的形成是一条线。而中国企业目前所接受的“现代企业制度”来源于西方，但中国文化的源头却与基督教大相径庭。几千年下来，中国人的价值观越来越分散，很难统一在一起，包括信仰。有人说过这样的话：管理者有什么样的价值观，企业就有什么样的制度选择。这就给中国企业的文化建设带来了相当的困难，特别是对于知识员工而言，企业文化不是接受的问题，是一个认同的问题。不知这些问题几位嘉宾怎么看？

在回答这个问题之前，我还想问几位嘉宾几个最基本的问题——企业文化到底是什么？为什么有的企业喊出的价值观都很雷同，但企业文化却千差万别，体系也各不相同？

王颖：从全球化的需要到国家战略的转型，包括国家治理、企业治理，企业传统文化和现代文明的冲突，很多综合的问题导致现在企业对文化的思考越来越多，需求也越来越多。引起了大家在这方面更多的关注。

企业文化是什么？在我看来：

企业文化是一种组织习惯。在某些方面有共同的习惯，比如守时等，这是看得到的行为方面的表现。

企业文化是一种心理契约。是责权利，个人利益和集体利益、短期利益和长期利益等的冲突，对于这种冲突，大家有不需要语言表述的默契。比如客户的利益和个人的利益发生冲突，为了客户和公司的利益，自愿放弃个人的损失等，这就是企业文化在现实中的自然释放。联邦快递租用飞机冒着暴风雪，在24小时之内把客户的邮包送到山上，收的邮资可能只有10美元，但租飞机的费用可能需要5000美元，看似是亏本的买卖，但其实它获得的利益毫无疑问比那点邮资价值要大多了。这样的事情往往是冲突的，但越是冲突，就越能体现一个组织的文化。企业文化是一种潜规则。显规则通常是写在纸面上、挂在墙上的明面上的东西。但任何一个企业、社会、组织都有潜规则，是约定俗成的、大家都认为存在的规则。比如在某些场合着正装等。

企业文化是企业的创业者，或者是最具影响力的领导人个人的作派在企业的辐射。辐射的过程是企业文化形成的过程，当然，真正优秀的企业文化一定是企业特征而不是个人的特质。

因为企业真正的领导者是要抓战略、抓文化的。所以我们经常说，变革最难的是文化的变革。

最后，企业文化是一种识别。这不是通俗意义的标识系统，而是传递一些东西的载体，比如通过产品或者行为等传递出简约、明快或者高深等等企业的特有信息。从竞争角度讲这种识别可以建立竞争优势，让客户在越来越同质化的时代比较容易地鉴别你的企业，这是一个非常可贵的价值。

什么样的企业文化对企业是有效的？肯定不同的企业、不同行业、不同发展阶段都是不一样的。但一定有一个最基本的东西：符合基本商业伦理道德和商业逻辑的文化，是健康的企业文化。符合这些企业的基本底线，是企业健康发展的基础。

主持人：企业文化是怎么形成的？这是个本源的问题，比如说潜规则、心理契约是怎么形成的？比如我去诺基亚，我的到来可能就是个异类，就可能被别人排斥。因为它固有的文化已经形成了。

蔡芸：诺基亚人力资源部的招聘流程一定是有道理的，因为我发现被招到的人都有点像，马上就有一种认同感。我想这其实是对气质文化外化的一种认同，不符合诺基亚文化的人可能在招聘的过程中就被排除掉了。我1994年进入诺基亚，12年多的时间里，发现诺基亚的文化也是不断变化的，它保持一些基

企业文化与人文管理

企业文化与人文管理进入80年代以后，全球经济一体化的趋势，使得国际间竞争加剧，国内市场与国际市场的差距逐渐变小。因此，企业所面临的市场环境复杂多变，传统的管理方法与手段已不能适应市场多变的需要。企业文化与人文管理悄然兴起，成为企业管理的新模式。一、人文管理是人本管理的升华人本管理，强调在企业管理中要以人为本，管理的对象主要不是物，而是人，管理者也是人。因此，企业管理主要是处理好人与人之间的关系，调动人的一切积极性、主动性和创造性，特别是处理好经理人员和生产人员之间、高中层经理人员之间，以及不同工序、岗位的生产人员之间的关系。无论管理现代化还是管理科学化，都是用先进的科学的管理方法、管理手段、管理制度，通过对人的管理和培训，最大限度地调动人力资源的主动性、创造性和积极性，实现效益最大化。在社会主义企业里，人，无论是决策人员、高中层管理人员，还是生产人员，都是企业的主人，是有意识、有理想、有道德、有精神的人，是在一定文化熏陶下成长起来的人。因而，企业管理不仅要以人为本，而且要以德育人，要依据人的伦理道德、文化修养来调剂人际关系，培育人的灵魂，

提高人的素质，发掘人的潜力。因而，企业管理的科学化、现代化，应该是以人为本、以德育人的人文管理。人文管理是知识经济时代对人本管理理论的超越，它不仅重视人，把人作为管理的核心，而且强调用文化(包括文化知识、科学技术、思想观念)来开发人力资源，不仅把人看作生产的中心、管理的中心，而且把人看作企业的主人、管理的主人；不仅重视人力，更重视人才；不仅重视人的体力，尤其重视人的智力、灵魂、首创精神。人文管理体现的是对人的重视和激励，因而能够充分调动人的积极性、创造性和能动性。人文管理力图塑造协调的人际关系，从而创造出极大的群体合力。协调的人际关系能够增强企业成员之间的亲和力，促进他们的集体主义合作精神，从而有效地消除企业内部的相互冲突和系统内耗。人文管理突破了传统管理模式中那种以解决现实问题为着眼点的短视行为，更加注重企业的长远利益，因而是企业存在和发展的重要条件。与传统管理方式相比，人文管理的特点主要体现在以下几个方面：（一）是软管理。软管理是相对于硬管理而言的。硬管理是指在一套科学的原则和方法的指导下，制定严密的生产经营计划，设计合理的组织结构，建立严格的符合工作生产要求的规章制度，然后由管理者去监督计划的执行，维护机构的运转，保障规章的遵守。软管理恰恰相反，它注重对人的管理，注重宽松和

企业文化管理资讯流程

企业文化管理资讯流程一、企业文化调研\ 诊断\ 定位\ 提升： ·文化与经营业绩相关性诊断 ·企业文化的定性分析 ·企业文化的定量分析 ·企业文化定位分析 ·文化个性建模 ·核心竞争力定位 ·战略共享与文化匹配调查 ·组织气氛调查 ·管理情景调查 ·凝聚力调查 ·满意度调查 ·领导行为调查（ＰＭ测量） ·企业亚文化诊断与建设 ·跨文化管理的诊断与融合 ·品牌信仰调查 ·心理压力测量与绩效评估二、企业文化清晰化与体系： ·企业文化清晰化解读 ·企业文化体系清晰化定位

·企业文化手册规划 ·企业文化手册设计 ·企业形象识别系统VIS 设计三、企业文化发展规划、深植执行： ·企业文化发展规划与辅导 ·文化转型、提升与变革的规划与辅导·文化执行的阻力与动力测量 ·组织变革规划 ·组织变革实施咨询 ·品牌信仰铸造 ·企业形象识别系统CIS 的可操作化四、企业文化审计： ·企业文化建设测量与审计 ·企业文化咨询的测量与审计 ·企业文化审计培训 ·企业文化审计后的文化管理五、基于文化导向的企业管理咨询：·发展战略规划与实施 ·组织变革（OD ）规划实施 ·人力资源管理 ·组织结构设计实施 ·品牌建设

·团队建设 ·EAP 员工健康援助计划六、区域、城市等组织文化咨询： ·城市工业企业经济绩效调查、诊断与对策·城市文化建设 ·区域文化建设 ·公共管理机构文化建设 ·事业部门文化建设 ·NGO非政府组织文化建设 ·临时组织文化建设 ·行业心理压力与经济绩效评估七、与组织文化相关的战略成功要素分析： ·组织行为关键点设计 ·员工行为评分体系设计 ·体系执行培训 ·企业领导人文化管理教练 ·组织文化现状分析 ·战略变革前的组织文化准备 ·协助领导人解决组织文化冲突八、企业文化工作者管理教练： ·组织文化管理理论支持(及相关培训支持）·组织文化管理实战指导

中国企业文化与管理的若干问题

中国企业文化与管理的若干问题一、企业文化与管理问题大家都知道，管理是工具，是方法论；而文化是，也只能是意识存在；二者是属于完全不同领域的。当然，由于其存在于同一个活体——企业之内，必然的有着种种联系。其结合点一是“领导”，二是“制度”。但不应因此而将二者等同。每个企业的文化是不同的,但大多数企业所援用的“管理”却大同小异（如目标管理等）。相同(相似)的工具和方法，能够导致不同、甚至完全不同的结果和效用，何故？文化使然也！我国企业存在的普遍问题是：“原生态文化存在”与高度概念化的“理念化文化存在”共存，“紊乱”、“干扰”、“抵触”、“相互否定”可以说是这种脱节的必然。（相关问题见本人《模式化的企业文化》和《与环境、策略需要耦合的企业文化建设》）二、企业文化是企业核心能力吗我认为这个问题可以从本源角度分析：文化究竟是什么？有关研究告诉我们，最原始的文化是所谓“吭哟文化”，这是文化的根。从这根上，我们不难看出文化的作用和价值所在：其一是协调（最根本的），调整和规范个体与群体的行为，以获取效率；其二是维持——保持和维护（主干的），个体与群体的态度和行为方式的调整与规范——个体的和群体共有的价值观、行为准则形成一个（些）标准（体系），从而保障个体或群体存在的形态得以持续、传承；然后才是其他的（枝叶）……企业文化的价值与作用也应是如此。从此不难看出，企业文化不是所谓“核心能力”的组成部分，而是企业能力（当然包含核心能力）构件内含的“软件”，换言之，企业文化通过

企业能力构件——器质的（产品、装备等）、制度的（流程的、结构的规范以及目标取向等）和理念的（价值观与行为准则等）——作用过程而发挥作用，即企业能力构件构成企业能力存在与作用的“形”，而企业文化则构成企业能力存在与作用的“神”。 “形”与“神”不合（更不说抵触或矛盾了），势必导致企业能力存在弱化而效果难彰；反之，如果“形”“神”合一企业能力存在的强化则应是势在必然，能力的发挥和良好的效果自是呼之而出。三、关于中国传统管理问题中国传统管理包括这样一些要素:行为规范的“礼”，即所谓君君、臣臣、父父、子子，礼之所致，不得稍有逾越；严格形式规范的层级结构，尊卑有序，容不得半点差错；儒家的思想（价值观和行为规范）、法家的方法（治理手段和标准）、佛家的理念调节…… 中国传统管理源于周礼，讲究的是“形式管理”，制式和仪式（程序）为其核心，基本上是不考虑“人”的，对变化和具体对象也是基本不与考虑的。“一元化”大概应该算是中国传统管理基本特征和标志吧？中国传统管理根本的讲究是“稳定”，在自然经济环境条件下具有较高的管理功效，故中国得以数千年的相对稳定和繁荣昌盛。但其在变化繁复的环境条件下就失去了魔力，也就导致了中国在工业时代百年的落后。中国式管理在工业化时代也是弊端百出，功效全失，在当代变化万千、日新月异的信息时代去重拾其衣钵，除了牵强附会之外，实在看不出有什么现实的积极意义。四、中国企业管理发展问题终极化的目标现实化的表达,这在理论上已被论证,并已被历史所证实

我对公司企业文化和管理制度的认识和理解

我对公司企业文化和管理制度的认识和理解在一个成熟的企业里流淌着一条河，这条河就是企业文化，每个员工就是水滴，每个团队就汇流成小溪，每个部门就汇聚成了小河，整个企业组织便形成了拥有一致目标和方向的河流，新进企业的人，便会被这条浩浩荡荡的河水同化，而成为河流的一分子，这就是企业文化的魅力，下面我来谈谈我对企业文化的理解和看法，当然是大厦面前抛砖，不对之处敬请各位批评指正。企业文化是一种氛围，企业文化的真谛是什么呢平等、尊重、信任、合作、分享、快乐和爱，我认为就是以人为本的思想，如何来体现平等、尊重、信任、合作、分享、快乐和爱呢靠制度来保障的同时我觉得氛围也很重要，相同的事, 相同的观点，氛围不同，文化就不同，效果也不同，，企业文化它就在企业的每一位员工身上，通过每一位员工的点点滴滴的细节表现出来的全体员工共有的素养。制度支持很重要，当企业文化和企业制度不能相互支撑的时候，企业文化只能变成无力的口号，在这个企业里如何保证相互之间的平等、尊重、信任、合作、分享、快乐和爱，确实是一件知易行难的事情，企业文化的口号可以印成标语上墙，制作成册子发到大家的手里，但能不能让大家领会在心里并有作用就很难说了，在企业文化建设过程中，真正地把文中字眼定义搞清了，大家对它的解释明确了，而且把它固化了，变成制度可以执行了，我个人认为这样才算是真正的企业文化。建立清晰、稳定、相对公平的薪酬福利体系是企业文化建设的基本物质基础，而合理、规范的制度化管理是企业文化建设的基本行为保障，是以人为本，内涵是以尊重公司员工为前提，努力服务顾客。作为企业文化建设，只有理念引导是远远不够的，需要在向各级员工中不断强化人本管理理念的同时，用合理、规范的制度将以人为本的文化理念清晰、深入贯彻到企业的各项基础管理工作之中，柔性的理念需要刚性的制度做保障，这样才能明确告诉员工应该怎么做，制度本身的作用是制约，它可以让员工达到企业对员工要求的一个基本底线，经过常抓不懈，才能形成良好的行为惯性。企业文化的建设过程一定要突出重点和亮点，这样才有的放矢，能旗帜鲜明地落实到两三个点上，而且要重在点上落到实处和细节，并时时付出行动，说到做到，激发员工的意志和引起员工的共鸣并付诸行动中，就会实现从量变到质变的转换。它不仅是一种文化,也是一门科学, 它在一个企业一旦形成定势，这个企业就具有了旺盛的生命力，对内可形成强大的凝聚力和顽强的战斗力，使得企业经营目标顺利实施，对外可产生辐射力和影响力，提高企业竞争能力。要想行动落实到实处，教育监督必须要跟上，一个好的企业是“铁打的营盘、流水的兵”，所谓的‘铁打的营盘'就是企业文化，兵呢就要不断受到磨炼才能成才，因为人都有惰性和懒散的特点，要想把书面的理想、愿景和使命，变成日常的务实、沟通和信仰，就必须要加强教育和监督，具体来说就是要认清企业文化的含义并改变固有的观点和习惯，严格执行企业的制度和企业文化等，企业文化的建设就是对人的持续建设，是一个长期坚持努力积累的过程，从导向、凝聚、激励、约束、辐射、稳定六大方面持续对员工进行从理念到动作的反复导入、修正、培训，通过共同价值的不断引导来塑造员工，潜移默化地使员工接受本企业的文化，逐渐发展成具有下列

浅谈企业文化与安全管理(新版)

浅谈企业文化与安全管理(新版) Safety management is an important part of enterprise production management. The object is the state management and control of all people, objects and environments in production. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0150

浅谈企业文化与安全管理(新版) 安全是人类最重要和最基本的需求，一切生活、生产活动都源于生命的存在。随着现代化大生产的增加，事故的发生更具有突发性、灾难性和社会性，保护人类自身是21世纪最重要的课题。实现安全的最根本的途径是安全管理。安全管理是企业生产经营活动的保障，在企业管理中处于重要位置。安全管理贯穿于企业生产经营的各个领域，是一项很重要又比较容易忽视的工作，安全问题现在越来越受到人们的关注和重视。如果做不好，势必会给人们的生命、财产带来极大的危害，会给国家造成巨大的损失。我国每年安全事故很多，特别是近年来在采矿、交通运输等企业多次造成特大的安全事故，实在令人痛心。血的事实告诫我们，在当今社会主义现代化建设、全面建设小康社会的大形势下，我们更应充分认识到安全

管理工作的重要性。安全管理的效能发挥，自然离不开管理的主体、对象，其最根本的决定因素是人，即管理者和被管理者，他们的安全文化素质及其安全文化环境直接影响管理的机制和能接受的方法。人们愈来愈注意到，职工的安全文化素质的提高，是不断推动安全文明生产，实现自主安全管理,保护职工在劳动中的安全和健康的关键。企业安全管理是企业管理活动的一项重要内容，它与其他管理，特别是生产过程管理和设备管理有着密切的联系。企业安全管理又是企业安全文化的一种表现形式，是企业安全文化在企业安全管理中的某些经验化、理性化不断发展和优化的体现，科学的企业安全管理也属于企业安全文化建设的范畴。企业安全文化的氛围和背景或特定的安全文化人文环境也会形成或造就企业特殊的安全管理模式。无论是企业的决策层、管理层、执行（操作）层，他们对自己的安全的意识、态度、认知、信念、价值观，他们所具有的安全物质环境及各自具有的安全知识和操作技能都是企业安全管理的基础。企业安全文化不仅在安全科技的物质领域，还在人对安全的生

公司企业文化管理

公司企业文化管理(精选多篇) 公司企业文化管理制度第一章总则第一条为加强公司企业文化管理，塑造推动金世源发展的企业文化，鼓舞和激励公司员工，特制定本制度。第二条本制度对企业文化发展的内容与实施做出规定，是金世源开展企业文化工作的依据。第三条本制度一经制定，公司全体员工必须遵照执行，公司员工依照本制度享有相应的权利，同时也必须履行相应的义务。第二章企业文化管理机构第四条公司企业文化的管理机构包括公司总经理办公会和公司办公室。第五条公司总经理办公会是公司企业文化管理的最高决策机构，其职责包括：审议确定公司企业文化核心内容；审批公司各项企业文化管理制度；审批公司企业文化发展规划；审批公司企业文化年度工作计划；对公司企业文化的各项重大事项进行决定。第六条公司办公室是企业文化管理的执行机构，在公司总经理的领导下开展工作，其职责包括：研究和制订公司企业文化核心内容；制订公司各项企业文化管理制度；制订公司企业文化发展规划；制订公司企业文化年度工作计划; 制订公司对外宣传规范，并监督执行；组织进行对公司企业文化重要议题的相关研究；开展公司对外企业文化宣传，组织公司企业文化活动。第三章企业文化理念管理第七条金世源文化理念是指公司的企业愿景、企业使命、核心价值观、经营哲学、管理思想等企业文化核心内容。第八条金世源办公室是公司企业文化理念的执行机构，办公室应充分调研国内外先进文化，总结金世源的经验和特点，研究制订符合金世源发展战略的企业文化核心理念。

第九条办公室在开展企业文化工作中，应深入实际调研分析，了解员工的思想动态，分析公司所处产业的特点，广泛听取员工的意见和建议，提高金世源企业文化的核心思想，使公司的企业文化理念能够切合企业实际，对公司的发展起到重要的推动作用。第十条公司各部门应为公司办公室的工作提供充分支持和密切配合，积极提供建议和意见。第十一条公司总经理办公会会负责对公司企业文化理念进行审议和确定；总经理办公会审议确定的公司企业文化理念将作为金世源企业文化工作开展的依据。第四章企业文化制度管理第十二条金世源企业文化制度是公司企业文化理念的表达和规范，必须与企业文化理念保持一致。第十三条金世源的企业文化制度系统涵盖下述三个领域：企业文化核心理念规范。该制度对企业文化核心理念进行了设计，是企业思想文化塑造的基础；企业员工行为规范。该制度对企业员工行为规范进行了设计，是企业行为文化塑造的基础；企业特殊风俗制度。该制度在对内工作上，对企业教育培训、仪礼仪式、服饰、体态语言、工作场所相关规范做出规定；在对外工作上，对企业营销观念、服务规范、公共关系、银企关系、公益活动、文化传统做出规定，是企业风俗文化塑造的基础。第十四条公司办公室是公司企业文化制度的编制和监督机构。相应管理制度经公司总经理办公会审批生效后，办公室负责推动落实。第五章企业文化器物管理第十五条金世源企业文化器物是公司企业文化的外在表现形式。通过对相关器物的设计，可以直观、生动地表现金世源企业文化的核心思想。第十六条金世源企业文化器物系统包括如下内容：企业名称、企业标识、品牌标志图案; 企业标志标准字体、标准色、组合规范、辅助图形；企业象征图案；企业宣传标语；企业吉祥物；公司之歌；企业容貌。

价值观与企业文化管理

价值观与企业文化管理全国人大常委会副委员长成思危企业文化是国外在1980年前后提出的新管理概念，也有人近似地称之为组织文化或公司文化。这一新概念的产生一方面是由于随着科学技术的发展及社会的进步，在企业管理中更加重视人的因素，另一方面则是由于企业间收购、兼并及联合的迅速发展，以及跨国公司的大量兴起，如何处理好企业间及国家间的文化差异成为高层管理者必须面对的重大问题。从管理科学的角度看来，企业文化可以作为一种高级的管理手段，因为企业中许多重大的管理问题（例如国有企业的机制转换、企业购并的组织调整、跨国公司的地区协调等）都与企业文化密切相关，也只有通过适当地利用或改变企业文化才能得到妥善的解决；在学习和运用西方的管理理论和方法时，也必须考虑到企业文化的影响。管理实际上很大的工作量是对人的管理，所以在管理的发展历程中经过了三个发展阶段：第一个阶段是经验管理阶段，就是管理者根据他自己的经验来进行管理；管理的第二阶段是科学管理。科学管理就是利用运筹学的方法，用计算机作为辅助手段来进行管理。从20世纪80年代以后，发达国家已经认识到管理应进入第三阶段，那就是文化管理阶段。所谓文化管理，就是在企业中培养企业文化，使职工树立共同的价值观，通过这些价值观、道德观来加强管理。当然，这三个管理阶段是相互联系的，在企业中既要有经验管理，又要有科学管理，更重要的是要有文化管理。以质量管理为例，在经验管理阶段，管理者主要是凭经验观察产品的质量并对员工的操作进行现场监督；在科学管理阶段则主要是推行全面质量管理，强调PDCA循环，强调全员的、全面的、全程的质量管理；在文化管理阶段则要求在职工中普遍树立“质量就是生命”的价值观。我认为，如果说20世纪是由经验管理进化为科学管理的世纪，则可以说21世纪是由科学管理进化为文化管理的世纪。

企业文化管理制度

企业文化管理制度第一条为加强公司文化管理，塑造推动公司发展的企业文化，规范企业文化建设管理工作，培育良好的企业文化氛围，促进企业文化建设工作健康有序发展，鼓舞和激励公司员工，特制定本制度。第二条本制度适用于对公司企业文化的执行管理。本制度对公司企业文化管理的内容与实施做出规定，是公司开展企业文化工作的依据。第三条企业文化主要分为三个层面上的文化: (一)精神文化层面。其是企业的思想，是员工心的认识，是企业的信仰、追求，对内起到聚合员工之心，对外起到聚合客户之心的作用。它是以企业发展之根本为出发点的文化设计:具体指企业宗旨、企业目标、以企业怎样才能求生存为出发点的文化设计;具体指企业精神、企业价值观、企业作风、企业经营理念、企业生存理念和企业竞争理念。 (二)制度文化层面。其是企业员工在具体工作中应用的文化，是员工心智的思考模式，是企业制度内涵真正被员工心理接受，并自觉遵守的结果，它对企业员工起到规范的作用。它表现在公司员工在做事中的文化设计:管理理念、营销理念、服务理念、品牌理念、投资理念、质量理念、成本理念、人才理念和培训理念;顾客行为的文化:领导行为规范和员工行为规范。 (三)物质文化层面。其是企业工作环境中融入的文化，是文化由外而内的促进方式，同时也是企业精神文化、制度文化，以及自己独特个性的体现。它主要表现在:便签、表格、纸张、制服、广告设计、赠品等方面。第四条公司所有员工负责本公司企业文化的维护和贯彻执行。

第五条各部门主管负责本制度的确认执行，总经办负责本制度的编制、审核、监督执行。第六条公司各种规章制度是企业文化执行的基础，是企业文化得以贯彻实施的基本保障，公司员工应该严格遵照执行，若有违反，按相关规定予以处罚。第七条要树立人力资源理念。人力资源管理的基本准则是公平、公正和公开。人力资源是公司成长的最基本的要素，公司要发展的首要目标是提高员工素质，开拓员工职业发展空间，提高员工工作积极性。提高员工素质要从员工的招聘管理开始，具体操作见《员工招聘作业管理制度》及《员工培训作业管理制度》。加强员工工作积极性就必然要从员工激励及员工的自我职业生涯发展做起，让员工充分发挥其价值，同时一也得到合理评价并获得科学的回报。具体操作见《员工职业生涯发展管理制度》及《员工绩效考核管理制度》。第八条规范员工文明礼仪规范管理。具体地: (一)员工之间每天早上应相互间好，且应面带微笑。我们的微笑并不只是做给客户看的，它应该是发自内心的。 (二)办公室电话接听应面待微笑，并使用礼貌用语如“您好～x x 公司”(外部电话)，“您好!XX部门”,“您好～xxx”。电话另一端的人是可以从你的语气或语速中感受到你心情的。 (三)电话接听人不在时，应问明对方的姓名、单位、电话号码或事由，然后转告相关人员，或通知相关人员给对方回电话。 (四)平时工作当中，需要同事帮助时，应当用“请”、“谢谢”、“辛苦了”等礼貌用语以示对同事提供帮助的感谢，这样可以为我们的工作营造一个宽松而又温暖的环境。

如何从企业文化做好企业和团队管理

如何从企业文化做好企业和团队管理这是一篇由网络搜集整理的关于如何从企业文化做好企业和团队管理的文档，希望对你能有帮助。如何从企业文化做好企业和团队管理对于公司的管理，就是我们常说的企业管理或者叫团队管理，从管理学的角度，企业要有一定的企业文化，才能长远生存和发展。文化是企业的一部分，它对于企业的发展有着重要的意义。企业文化关系到企业员工对公司业务、产品以及同事相处之间的理解、定位。创建强大的企业文化，可以引导、激励团队的成员团结协作，为共同的目标而努力。在我的公司发展中，企业文化发挥了很大的作用。企业文化的价值不仅体现在打造产品和业务发展方面——尤其尤其体现在我们的团队建设上。公司团队迅速扩大的那几个月内，团队成员从12人增长到30人，不论是在招聘新员工、培训上岗的过程中还是在与经验丰富的员工的日常交流中，企业文化都主导着公司整个氛围，即使是很小的变化都会对员工的态度以及工作造成巨大的影响。根据自己的见解，浅谈几点关于如何打造企业文化： 1、对于新人，要从第一天开始进行企业文化熏陶要打造企业文化，首先需要从招聘人员上着手。在BenchPrep，我们把文化契合度看作招聘过程中很重要的考察因素。我们邀请那些有潜力的候选人一起共进午餐，这样他们可以在社交场合中与我们的团队进行交流，并认同我们公司的文化。是否有着很高的文化契合度是招聘新人时需要考虑的一个最重要的因素。要知道员工的技能是可以慢慢培训提高的，但是员工本身的价值观等这些问题却是很难通过培训达成一致的。

要让别人从一开始就理解公司的愿景和产品是比较难的。因此，我们会要求我们的新人先使用我们的产品，这样他们可以很快的理解我们的理念。我们会给每一位加入我们公司的新人股票期权，即便他们可能不理解为什么这样做。那些在公司早期发展中加入的员工已经理解这样的做法对员工有着很大的激励作用，不仅仅会让员工本身提升，也同时促进了公司的发展。我们每天都要交流我们的目标以及愿景而不仅仅是使命宣言——这基本上就是新员工的每天的工作。 2、即使是很小的企业文化变动也会给公司带来很大的不同很多经验都告诉我们，一些微小的因素都会为公司文化的建设带来很大的影响。每天，我们的团队都要在一起共进午餐，而当我们共进午餐时，不会聊与工作相关的问题。因此，午餐时光就成为促进团队融洽的重要桥梁。这样的午餐时光可以让团队里的新人快速融入集体里，彼此愉悦的交流，可以提振士气，打造一个有凝聚力的团队氛围。就是这样一个简单的分享时间，就可以让团队员工明白，我们之间不分什么资历、职位等等。除了鼓励员工彼此建立友情外，我们也会促进日常工作的透明度。我们定期每两周开例会，团队员工都坐在一起，和大家分享自己这两周来自己的工作。这会帮助团队员工了解他们为公司的发展做出的贡献。我们把这一理念拓展到办公环境上。我们的办公室是开放式的，没有墙、玻璃，因此每个人都可以看到其他人正埋首案头工作。一个更开放、易于交流的办公室——可以促进员工彼此的交流、协作。 3、打造积极的企业文化的5个方法即便是将精力放在打造一个分享、交流、高效的工作环境上，也时常会有其他问题出现。因此，作为企业的领导人需要在问题扩大前先发现问题，而当员

什么是企业文化与管理制度

什么是企业文化与管理制度企业文化是什么，在现在可以说各有各的答案；企业文化包括什么，我想也不单是一些口号、标语。公司的管理制度也是企业文化中不可或缺的一部分，同时制度也是一个公司企业文化的载体之一。但有些企业却将企业文化与管理制度对立起来，不能不说是一个遗憾！有些员工也是认为企业文化是虚假的、是没有什么实际意义的东西，完全是老板为了笼络民心而搞的一个假东西；而管理制度就更可恶了，是为了管人的，是为了惩罚人的。悲哀呀！我们不能抱怨员工没有理解企业文化和管理制度的真正意义，也许我们只能怪企业的高层没有将二者的意义解释明白，我们只能怪我们的中层没有将二者的意义传达清楚！但实际上可能这些高层和中层他本身就没有搞清楚企业文化与管理制度二者之间的关系，这就是一个企业管理上的问题了！那究竟二者的存在有着什么样的关联，它们又是如何相互作用的呢？我们就从一个企业的成立及发展来看一下吧！企业成立之初，公司人数少，大家一门心思的工作、一门心思的想把企业搞好，这时候的公司也相对的好管理，公司可能不需要什么文化与制度。又过了一段时间，公司有了发展，员工人数也有所增加，员工的心理也发生的变化，特别一些“新生”，他们没有“老革命”的创业激情，也不知道事情该怎么办。这时的企业管理者开始思考了，他明白需要告诉员工们企业的发展方向、公司的人文环境、办事程序以及一些约定俗成的东西。于是最基本的文化与制度就正式诞生了（其实在一个公司的成立之时，

它们就已经产生了，只不过一切都处在潜意识下，并没有被提到桌面上来），一些口号和一些文字也就被打印出来挂在了墙上。企业在继续发展，人数也越来越多，原来的口号和文字也就越发显得太过单纯，越发的不适应企业的需要，这时企业的管理者或一些管理人员就不自觉得将他们扩充和提炼（这时候企业的管理者已经管不了这么多、这么细的东西了，企业的管理人员也是迫于工作的压力着手对制度的修订和完善，结果却在无意中促成了企业文化与管理制度的发展和进步），结果就是企业文化与管理制度被完善和发展了。从这个发展过程我们可以看出，企业文化和管理制度都是为了企业更好的经营、发展而产生的，它们的产生和发展也是一致的。但需要指出的是企业文化可能自它产生之日起就存在着“定性”，也就是说它是不会轻易改变的，而管理制度则是随着企业的不断发展而不断的变化、增加或废除。但为什么会出现员工及一些管理者对企业文化与管理制度的误解呢，我认为是企业在高速的发展中，特别是爆炸式的发展中，企业的管理出现了这方面的真空。这个时候的企业是最危险的，表面上风风光光，业务蒸蒸日上，形势一片大好；其实由于对企业文化与管理制度的真空，这个时候很容易出现问题，而且出了问题就有可能一败涂地、一蹶不振。人们所熟知的三株、秦池等企业的失败，从表面上看是那些显在的原因，是那些导火索，但我认为还有更深层的原因，那就是企业文化上的真空。

我对公司企业文化和管理制度的认识和理解

精品文档我对公司企业文化和管理制度的认识和理解在一个成熟的企业里流淌着一条河，这条河就是企业文化，每个员工就是水滴，每个团队就汇流成小溪，每个部门就汇聚成了小河，整个企业组织便形成了拥有一致目标和方向的河流，新进企业的人，便会被这条浩浩荡荡的河水同化，而成为河流的一分子，这就是企业文化的魅力，下面我来谈谈我对企业文化的理解和看法，当然是大厦面前抛砖，不对之处敬请各位批评指正。企业文化是一种氛围，企业文化的真谛是什么呢？平等、尊重、信任、合作、分享、快乐和爱，我认为就是以人为本的思想，如何来体现平等、尊重、信任、合作、分享、快乐和爱呢？靠制度来保障的同时我觉得氛围也很重要，相同的事,相同的观点，氛围不同，文化就不同，效果也不同，，企业文化它就在企业的每一位员工身上，通过每一位员工的点点滴滴的细节表现出来的全体员工共有的素养。制度支持很重要，当企业文化和企业制度不能相互支撑的时候，企业文化只能变成无力的口号，在这个企业里如何保证相互之间的平等、尊重、信任、合作、分享、快乐和爱，确实是一件知易行难的事情，企业文化的口号可以印成标语上墙，制作成册子发到大家的手里，但能不能让大家领会在心里并有作用就很难说了，在企业文化建设过程中，真正地把文中字眼定义搞清了，大家对它的解释明确了，而且把它固化了，变成制度可以执行了，我个人认为这样才算是真正的企业文化。建立清晰、稳定、相对公平的薪酬福利体系是企业文化建设的基本物质基础，而合理、规范的制度化管理是企业文化建设的基本行为保障，是以人为本，内涵是以尊重公司员工为前提，努力服务顾客。作为企业文化建设，只有理念引导是远远不够的，需要在向各级员工中不断强化人本管理理念的同时，用合理、规范的制度将以人为本的文化理念清晰、深入贯彻到企业的各项基础管理工作之中，柔性的理念需要刚性的制度做保障，这样才能明确告诉员工应该怎么做，制度本身的作用是制约，它可以让员工达到企业对员工要求的一个基本底线，经过常抓不懈，才能形成良好的行为惯性。企业文化的建设过程一定要突出重点和亮点，这样才有的放矢，能旗帜鲜明地落实到两三个点上，而且要重在点上落到实处和细节，并时时付出行动，说到做到，激发员工的意志和引起员工的共鸣并付诸行动中，就会实现从量变到质变的转换。它不仅是一种文化，也是一门科学，它在一个企业一旦形成定势，这个企业就具有了旺盛的生命力，对内可形成强大的凝聚力和顽强的战斗力，使得企业经营目标顺利实施，对外可产生辐射力和影响力，提高企业竞争能力。要想行动落实到实处，教育监督必须要跟上，一个好的企业是“铁打的营盘、流水的兵”，所谓的‘铁打的营盘’就是企业文化，兵呢就要不断受到磨炼才能成才，因为人都有惰性和懒散的特点，要想把书面的理想、愿景和使命，变成日常的务实、沟通和信仰，就必须要加强教育和监督，具体来说就是要认清企业文化的含义并改变固有的观点和习惯，严格执行企业的制度和企业文化等，企业文化的建设就是对人的持续建设，是一个长期坚持努力积累的过程，从导向、凝聚、激励、约束、辐射、稳定六大方面持续对员工进行从理念到动作的反复导入、修正、培训，通过共同价值的不断引导来塑造员工，潜移默化地使员工接受本企业的文化，逐渐发展成具有下列精神的企业，就是：咬定发展、百折不挠的创业精神；科技领先、事争一流的争先精神；严细管理、开拓市场的求实精神；率先垂范、公而忘私的奉献精神；以人为本、心系企业的主人翁精神

华为企业文化与管理的关系

企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，"智力资本是企业价值创造的主导要素"的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。评价体系、价值分配体系来发挥其功能。华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么?谁是真正的华为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么?组织成员如何获得机会、职权和待遇，什么是华为的英雄行为和有害行为?而企业家的职责就是创建和驾驭文化，并在二次创业中不断升华，提炼企业的文化假设系统，实现对全体管理者和员工的系统目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得我们在进行华为文化建设时，必须处理好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。要处理好这两个关系，我们就要反对固步自封，要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时，我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰；我们要充分认识到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差别太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价"公理"，因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。具体地说，公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。[!--empirenews.page--] 我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化为文化就像企业的"魂" 中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。目前，华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规

企业文化管理规定

浙江新安化工集团股份有限公司企业文化管理规定 1 范围本标准规定了浙江新安化工集团股份有限集团（以下简称集团）的精神文化层面、制度文化层面、物质文化层面与企业文化评估。本标准适用于集团企业文化的管理。 2 术语和定义企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。本标准所指企业文化包括： ——精神文化层面：包括核心价值观、企业精神、企业使命、企业价值观念、企业愿景等； ——制度文化层面：包括企业领导体制、组织机构、管理制度和行为规范四个方面。 ——物质文化层面：是产品和各种物质设施等构成的器物文化，包括现场面貌、标识标牌等。 3 管理职责 3.1集团总裁办公会是集团企业文化管理的决策机构，其职责包括： ——审议确定集团企业文化核心内容； ——审批集团各项企业文化管理制度； ——审批集团企业文化发展规划； ——审批集团企业文化年度工作计划； ——对相关企业文化的各项重大事项进行决定。 3.2 集团办公室是集团企业文化的管理机构，在集团总裁领导下开展工作，其职责包括： ——研究和制订集团企业文化核心内容； ——制订集团各项企业文化管理制度； ——制订集团企业文化发展规划； ——制订集团企业文化年度工作计划； ——制订集团对内对外宣传规范，并监督执行； ——组织进行对集团企业文化重要议题的相关研究； ——开展集团对内对外企业文化宣传，组织集团企业文化活动。 3.3 品牌发展部负责企业形象推广工作和企业标志标识使用规范的检查。 3.4 集团总部其他部门和各下属子公司应为集团办公室的工作提供支持和配合。 4 管理内容和要求 4.1 企业文化理念管理

企业文化与管理论文

青岛农业大学课程：企业文化与管理论文题目：论企业文化在企业管理中的作用姓名：于翠凤班级：物流管理1301 学院：经济与管理学院时间：二零一四年十月二十六

论企业文化在企业管理中的作用摘要:企业文化的概念及企业文化在企业管理中的作用。关键词:企业文化企业管理经营理念（一）企业文化与企业管理企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是人的观念层次上的一种群体价值观，它渗透在企业管理的各个方面，科学的企业管理也反过来促进企业文化的生成、巩固与发展，二者有着相互依赖、相互依存、密不可分的关系。企业管理涵盖对企业的一切管理行为，包括对财务的管理，对生产活动的管理，对投资的管理，对营销的管理，对危机的管理等等。可以这样认为“企业管理”是一个企业生命体的骨架，这个骨架结构支撑着企业中的每个细胞的新陈代谢的同时也需要自身不断的新陈代谢。从整体上分析企业管理包括四种职能：计划、组织、领导和控制，也可以这样认为广义上的企业管理就是这么一个为了企业能顺畅并成功经营而进行的计划、决策、组织、领导、控制、协调等一系列活动的总称（二）、企业文化的内涵企业文化是指企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的经营哲学，以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和。企业文化的核心是员工们的共同信念与价值观，企业文化主要是通过价值观的塑造激发员工使其有共同的价值观取向。现在的成功企业都拥有自己的企业文化，在这些企业中企业文化不在是企业单方面向员工输送的文化概念，而是员工都自觉自发的去维护、发展企业文化，当一个企业能做到这些时，想不成功也很难。（三）企业管理的内涵企业管理文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念（四）企业文化在企业管理中的作用（1）导向功能企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为取向上与企业文化的系统标准产生停逆现象，企业文化会将其纠正并将之引导到企业的价值观和规范标准上来。（2）约束功能企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束功能主

企业文化建立管理制度

企业文化建设管理制度 1.总则为规范公司企业文化管理工作，营造良好的企业文化建设氛围ie，促进公司企业文化管理工作健康有序推行，特制定本制度。 2.职责 2.1总经办 2.1.1审议确定公司企业文化核心内容。 2.1.2审批公司各项企业文化管理制度。 2.1.3审批公司企业文化发展规划。 2.1.4审批公司企业文化的年度工作计划。 2.1.5对相关企业文化的各项重大事项进行决定。 2.2人力资源部是企业文化管理的执行机构，在总经理领导下开展如下工作： 2.2.1研究和制定公司企业文化核心内容。 2.2.2制定公司各项企业文化管理制度。 2.2.3制定公司企业文化发展规划。 2.2.4制定企业文化年度工作计划。 2.2.5制定公司对内、对外宣传规范，并监督实施。 2.2.6组织开展对企业文化重要议题的相关研究。 2.5.7开展公司对内、对外企业文化宣传，组织公司企业文化活动。 3.企业文化建设的目标 3.1提升公司形象美誉度。 3.2提升公司价值认同感。 3.3提升公司内部凝聚力。 3.4提升公司行为规范性。 3.5提高员工的文化水平、整体素质、增强工作动力。 4.企业文化建设 4.1企业文化建设的基本内容：

4.1.1物质文化建设（表层文化），包括生产资料文化、产品文化、环境文化，如：品牌、包装、厂容厂貌等。行为文化建设（中层文化），主要是对企业的人、财、物、事的各种动的和静的状态都有明确的标准和规定，如：行为、公关、服务等。 4.1.2理念文化建设（深层文化），包括变革观念、竞争观念、效益观念、市场观念、服务观念、价值观念、道德观念、战略观念，还有民主意识、思维方式、经营管理思想，具体表现在劳动态度、行为取向和生活方式方面。 4.2企业文化建设的步骤 4.2.1确定MI（理念识别），包括： 4.2.1.1确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会，实现社会价值最大化。 4.2.1.2 确立企业精神。培育有个性的企业精神是加强企业文化建设的核心，培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神，最大限度地激发职工内在潜力，是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是指：企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。培养企业精神，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。 4.2.2确立符合集团实际的企业宗旨是企业生存发展的主要目的和根本追求，它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。企业道德是在企业生产经营实践的基础上，基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为，体现企业整体素质和对外形象。 4.2.3确立VI（视觉识别），统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以次规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。 4.2.4确立BI（行为识别），主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训；另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的经营理念融入到企业的实践中，指导企业和职工行为。