第三届MPAcc案例分析大赛初赛第一阶段案例
2023年mpacc案例大赛题目
2023年mpacc案例大赛题目【实用版】目录1.2023 年 mpacc 案例大赛主题和要求2.大赛的意义和价值3.参赛队伍的准备和策略4.比赛流程和赛制5.预期成果和影响正文2023 年 mpacc 案例大赛的主题和要求已经公布。
本次大赛以“数字化时代下的财务管理创新”为主题，要求参赛队伍在分析给定案例的基础上，结合数字化技术，提出创新的财务管理方案。
大赛旨在推动财务管理领域的创新发展，提高 mpacc 人才的实践能力。
参加本次大赛具有很高的意义和价值。
首先，通过分析实际案例，可以提高参赛选手的实战能力，使他们在理论学习的基础上，更好地掌握实际工作中的财务管理技巧。
其次，借助大赛平台，选手们可以与其他优秀选手进行交流和切磋，拓宽视野，提升自己的综合素质。
最后，优秀的参赛作品将有机会得到企业和学术界的关注，对个人和团队的发展都具有积极推动作用。
为了在比赛中取得好成绩，参赛队伍需要进行充分的准备和制定合理的策略。
首先，要深入研究大赛主题，了解数字化时代财务管理的发展趋势和挑战。
其次，要熟悉案例内容，找出关键问题，并结合数字化技术提出切实可行的解决方案。
此外，要注重团队协作，发挥每个队员的优势，形成互补，提高整体实力。
比赛流程和赛制方面，本次大赛分为初赛、复赛和决赛三个阶段。
初赛阶段，参赛队伍需提交案例分析报告，评委将根据报告的创新性、实用性和可行性等因素进行评分，选拔出晋级复赛的队伍。
复赛阶段，晋级队伍将进行现场展示和答辩，评委将根据选手的表现和方案的实际操作性进行评分。
决赛阶段，优胜队伍将展开激烈的角逐，最终产生本届大赛的冠军、亚军和季军队伍。
本次 mpacc 案例大赛预期将产生许多具有创新性和实践价值的财务管理方案，对于推动财务管理领域的发展具有重要意义。
同时，大赛也将为参赛选手提供一个展示自己才华的舞台，提升他们的综合素质和实战能力。
Mpacc案例分析报告
Mpacc案例分析报告2013会计专业硕士（MPAC。
案例作业组员：张雪、董孟佳、陈芋羽、华倩倩、姜春、沈佳音、程程、赵欣芷、刘兰芹、李红、涂竞文（2013699、2013700、2013701、2013709、2013710、2013711、2013712、2013716、2013718、2013719、2013827）沈阳工业大学2013/10/30会计专业硕士（MPACC ）研究生案例作业课程名称：高级财务管理理论与实务案例题目：资本市场的机构投资者班级：2013级会计专业硕士24班姓名：张雪、董孟佳、陈芋羽、华倩倩、姜春、沈佳音、程程、赵欣芷、刘兰芹、李红、涂竞文学号：2013699、2013700、2013701、2013703201371口2013711、2013712、201371G201371& 2013719、2013827教帅评语：________________________________________沈阳工业大学会计专业硕士（MPACC）研究生案例分析报告年月日资本市场的机构投资者机构投资者是指符合法律法规规定可以投资证券投资基金的注册登记或经政府有关部门批准设立的机构，广义上讲是指用自有资金或者从分散的公众手中筹集的资金专门进行有价证券投资活动的法人机构。
资本市场的机构投资者主要有证券公司就是通常我们所说的券商”、证券投资基金、保险公司、信托公司、QFII、社保基金、企业年金等。
其中，证券公司和证券投资基金是资本市场机构投资者的主要组成部分。
经过多年发展，中国的投资市场日渐成熟，主要经历了三个发展阶段：第一阶段是萌芽时期（1990-199刀，在此时期资本市场中活跃的机构投资者主要以证券公司为主，一些现在被称为老基金”的基金主要为实业投资，证券投资比例较小，还不能称之为完全的资本市场上的投资基金，其他类别诸如保险公司、信托公司等由于市场的开放程度等原因并未在资本市场上活跃起来。
第三届MPAcc案例分析大赛初赛第一阶段案例
第三届MPAcc案例分析大赛初赛第一阶段案例案例背景：本案例是第三届MPAcc案例分析大赛初赛的第一阶段案例，旨在考察参赛者对于会计和财务管理领域的综合能力和解决问题的能力。
本案例涉及一家虚拟公司，名为XYZ有限公司，该公司是一家新兴的科技企业，主要从事软件开辟和云计算服务。
XYZ公司成立于2022年，目前正在面临一些挑战和机会，需要参赛者提供专业的分析和建议。
案例要求：参赛者需要结合XYZ公司的实际情况，分析以下几个方面的问题，并提出相应的解决方案和建议：1. XYZ公司的财务状况分析：a. 分析XYZ公司的财务报表，包括利润表、资产负债表和现金流量表，评估公司的盈利能力、偿债能力和现金流状况。
b. 分析XYZ公司的财务指标，比如利润率、资产回报率和流动比率等，评估公司的经营状况和财务健康度。
c. 根据财务分析的结果，提出改善公司财务状况的建议和措施。
2. XYZ公司的风险管理分析：a. 分析XYZ公司面临的风险，包括市场风险、经营风险和金融风险等，评估这些风险对公司的影响程度和可能的应对措施。
b. 提出改善公司风险管理的建议和措施，包括建立风险管理体系、完善内部控制和加强风险监测等方面。
3. XYZ公司的战略分析：a. 分析XYZ公司的竞争环境和市场定位，评估公司的竞争优势和竞争劣势。
b. 提出改善公司战略的建议和措施，包括调整产品组合、开辟新市场和提升品牌形象等方面。
4. XYZ公司的可持续发展分析：a. 分析XYZ公司的环境影响和社会责任，评估公司的可持续发展水平和潜在的改善方向。
b. 提出改善公司可持续发展的建议和措施，包括推行环境友好的生产方式、加强员工培训和社会公益活动等方面。
案例分析报告要求：参赛者需要根据以上要求，撰写一份完整的案例分析报告，报告内容应包括以下几个部份：1. 案例背景介绍：简要介绍XYZ公司的基本情况和面临的问题。
2. 财务状况分析：对XYZ公司的财务报表进行分析，提供相应的财务指标和评估结果，并给出改善建议。
全国mpacc案例大赛首届--初赛一阶段指定案例
X 保健品营销公司的经营困境一、公司背景介绍X 保健品有限责任公司成立于2001 年初，是一家在中国大中城市（以广州为起点）经营保健品连锁销售业务作为公司主营业务范围的公司。
该公司成立的初期（2001-2005）为家族式管理：最大股东李先生担任董事长和总经理。
其妻子担任直营店分部的总经理，其弟担任特许加盟分部的总经理。
从公司刚成立的时候，就确立了公司的销售模式包括以下两种模式，一种是直营店，一种是“特许加盟”。
特许加盟采用的是满足急剧扩张而相对松散的经营形式，特许加盟模式的管理因为缺乏比较正规的管理体系而比较随意，因此公司和加盟商的关系一直都比较紧张。
在公司成立初期，公司面临的竞争较小。
当时，在广州只有60 家保健品经营商，经营的品种只有不足100 个细分种类。
X公司在2002 年的销售额占整个广州市场的5%左右。
从1995 年左右起，中国保健品市场的起步就是从以广州、深圳为核心的南方比较发达的区域开始的。
由于刚开始时候，该行业吸引的投资并不是很多，商业模式也不太固定，投资回报和风险等前景并不明朗，所以吸引到的商家规模都不是很大，整个行业的价值链都处于比较混乱的状态。
行业的整个发展，同中国很多行业的发展一样，速度和效率超过了对于品质的要求。
到2007 年，整个保健品营销行业的竞争已经趋于激烈，光在广州地区，有接近2500 家保健品经营商，经营的品种超过10,000个细分种类。
X公司在2007年的销售额占整个广州市场的 3.5%左右。
价格战开始出现并且趋于频繁，涉及到的品种种类也逐渐扩大，这种价格战的势头一直越来越盛行，到2011年价格战到了顶峰。
小型企业（尤其是融资能力有限的家庭式的小型企业）面临着非常巨大的压力。
二、公司经营战略和经营状况介绍初创时期（2001--2006）李先生认为，在中国的保健品销售市场，门店数量和运营规模，是公司赖以生存的核心竞争力。
公司不论是与供应商还是客户打交道，只有门店规模扩大，才能够在议价方面有比较好的议价能力。
mpacc案例大赛初赛案例分析-NE汽车公司
中国MPAcc学生案例大赛2015年初赛第一阶段NE汽车公司案例分析报告一、报告摘要随着社会的不断发展，汽车在人们的生活中扮演着越来越重要的角色。
从工作用车到生活用车，伴随着生活科技化、快捷化等的发展汽车普及化的势头也越来越汹涌！目前我国汽车产销总体呈平稳增长的态势。
2014年汽车产销分别完成2372.29万辆和2349.19万辆比上年分别增长7.3%和6.9%总体呈现平稳增长的态势产销增速比2013年分别下降7.5和7个百分点。
面对国内汽车销售转型和新能源汽车的冲击，汽车厂商面临着巨大的挑战。
在这一背景下NE公司面临着前所未有的挑战，具体来说有一下几点：一、迫在眉睫的销售变革，NE公司作为中国汽车产业自主品牌比起外资技术上的薄弱以及O2O平台的发展，无不潜移默化的改变着人们生活与消费的理念。
二、新能源汽车的开发对传统汽车厂商的压力。
随着政府的支持鼓励和社会的呼吁，新能源汽车目前正在以闪电般的速度发展着，然而NE公司对于这方面的技术尚不成熟，其主要销售目标大多集中在不发达地区，消费能力偏差。
三、新能源汽车制造厂的投资问题。
四、员工考核和绩效管理问题。
随着公司不断推进转型升级业务逐渐走向多元化，原先的那套绩效考核系统存在诸多不足之处。
五、全面的质量管理和流程控制。
NE公司准备实行全面质量管理制度，但是在实施的过程中任然存在棘手问题。
六、企业对于社会责任的问题。
本文结合NE公司目前所存在的这些问题，运用了SWOT分析对NE公司的内部优势、劣势、机会、风险做了全面系统的分析。
帮助NE公司建立品牌形象，提高企业在市场的竞争力。
并且对于不同层次的消费者发展不同的产品。
使NE 公司在销售上赢得市场份额。
在这基础上本文又使用的PEST分析从政治、经济技术、社会人文这些方面对NE公司进行分析。
得出NE公司应该在追求利益的同时关注社会责任、履行社会义务，这样才能健康可持续发展，对企业对社会都是有好处的。
在绩效考核问题上本文对NE公司的绩效考核结论是应该坚持以考核结果为主，能力考核和行为考核为辅。
第三届IMA管理会计案例大赛案例中文版
酱被出售给袋装色拉生菜生产商。Fine Foods, Inc. 不 要服务对象包括 ：Fine Foods 在其它国家的关联公司
经营生鲜产品。
（多为进口商）；销售食品和拥有食品服务设施的政府
Fine Foods, Inc. 所有权归私募公司 Great Plains 机构（如军事组织）；以及对合同有特殊要求的其它
所有与蒸汽锅炉、建筑维护、车辆和清洁有
公司的大部分产品无异，其简化流程图请见图 2。
关的费用直接按净重或毛重分摊到产品。
首先，要对食品原料进行初步检验和分类。随后
剩余工厂成本首先分摊给产品组。一种分摊
原材料进入第一准备阶段，包括切块、削皮等。在这 方式是按照估计的固定比例分摊，各产品组比例保持
们来了解产品成本计算流程，它几乎适用于包括 MP 品重量分摊到各产品组和单类产品。
在内的所有产品。（MP 与其它多种产品使用的是相同
Fine Foods 通过两种方式分摊“其它固定成本”：
的原材料，但加工工艺、包装大小等有所不同。）
销售和营销成本（只涉及 SMU1 和 SMU2）
按照 Fine Foods 的方法，原材料、包装材料和直 按销量分摊。
的绩效评估。首先，您与 Fine Foods, Inc. 的审计官 Peter Jones 进行了交谈，他介绍了公司如何计算各 部门的 CM1、CM2、CM3、CM4 和营业利润（见表 2）。Jones 说，SMU 有能力控制本部门的成本，其 它成本都可以轻松、公平地完成分摊。公司对 CM1、 CM2、CM3、CM4 和营业利润制定了目标，并按月 检查以便确定是否需要纠正措施。年底进行的绩效评 估将考查是否达到预定目标。
体编制，由 Great Plains Capital 负责。
全国MPAcc案例分析大赛参赛作品（西南赛区初赛第一名）
全国MPAcc案例分析⼤赛参赛作品（西南赛区初赛第⼀名）甜甜圈的怪圈——基于KKD市值跳⽔的案例分析本报告是我所在的团队参加全国MPAcc学⽣案例分析⼤赛初赛参赛作品，获得西南赛区初赛第⼀名的成绩。
2015-7-23摘要Krispy Kreme Doughnuts（KKD）2000年成功在纽交所上市后成为了甜甜圈的新晋宠⼉，其产品受到了⼴⼤消费者的追捧。
到2003年8⽉，KKD在纽约证券交易所的股价接近50美元，是上市时21美元的235%，被《财富》杂志称为“美国本⼟最热的品牌”。
然⽽，与KKD的⼈⽓指数直线上升⼀样快的是它跌落⾕底的速度。
⾃2004年，华尔街⽇报对其会计处理⽅法等的曝光成为导⽕线，使之市值增发掉将近25亿美元。
这样⼀只“潜⼒股”被淘尽在资本市场中，陷⼊市值骤降的怪圈，究竟是什么原因导致的呢？我们将通过以下思路追根溯源。
⾸先，为探索KKD市值下降是否完全由会计处理⽅法曝光导致，我们利⽤了事件研究法进⾏分析。
研究发现，该项事件仅使KKD股价在公告⽇当天发⽣异常波动，⽽该事件造成的异常波动于第⼆天已基本消失。
因此，我们推断出，KKD 的市值降低并不完全是公司对特许经营权的会计处理⽅法被曝光造成的。
接着，我们通过⾏业分析进⾏探究，发现KKD所处的⾼卡餐饮业整体发展势态良好，并未过多地受到“低卡”饮⾷风潮的影响，因此，KKD的衰落根源也并不在此。
为了更深⼊的去了解KKD所存在的问题，我们对其各项财务指标进⾏了分析，我们发现KKD的短期偿债能⼒较强，但其资产结构及资⾦利⽤效率值得关注，长期偿债能⼒、营运能⼒、盈利能⼒、成长性都有降低趋势。
在财务分析中，我们发现了收⼊结构不合理及收购现⾦流异常这两个关键点，决⼼顺势挖掘，找到更深次的原因。
最后我们认为，KKD收⼊结构的不合理，其根源是公司经营模式与发展战略较为激进，且不具可持续性；⽽其异常收购则体现了公司治理存在缺乏独⽴性的缺陷。
综上所述，我们认为，KKD由兴⾄衰，最重要的原因便是其经营模式与发展战略的不合理以及公司治理结构缺乏独⽴性导致，并不是由于会计差错的披露以及像其⾃⾝所说的那样受“低卡饮⾷风潮”的影响。
Mpacc案例分析之一
Mpacc案例分析之一甲公司系上市公司，其2004年度财政陈述于2005年3月31日经董事会核准对外报出。
其有关资料如下：（1）1月13日，甲公司获知乙公司无法按期了偿债务，被犯裟だ法宣告破产，估量全数收回应收乙公司金钱360万元（含增值税额）的可能性不大，甲公司应全额计提幻魅账筹备。
甲公司在2004年12月31日已被奉告乙公司资金周转坚苦无法按期了偿债务，因而按应收乙公司金钱余额的60%计提了幻魅账筹备。
对应收乙公司金钱补提幻魅账筹备一事，甲公司没有调整2004年度财政陈述相关项目的金额，而是调整了2005年1月份财政陈述相关项目的金额。
（2）1月28日，甲公司收到丙公司来函，要求对2004年12月10日所购商品在价钱上给以2%的折让（甲公司在该批商品售出时，已确认发卖收人300万元、结转发卖成本270万元）。
经核查，该批商品在出售时即存在外不美观质量问题，根基不影响使用。
甲公司赞成了丙公司提出的折让要求。
当日，甲公司收到丙公司交来的税务机关开具的索取折让证实单，并开具红字增值税专用发票、支出折让金钱。
对发卖给丙公司的商品给以发卖折让一事，甲公司没有调整2004年度财政陈述相关项目的金额，而是调整了2005年2月份财政陈述相关项目的金额。
（3）2月18日，甲公司出产车间一台关头机械设备发生严重损坏不能继续使用，起头进行清理，发生清理费用10万元、收受接管残料价值15万元，均以银行存款收付。
该机械设备的账面原价为300万元，已计提累计折旧100万元，未计提减值筹备。
对机械设备清理一事，甲公司在2004年度会计报表附注中作响应披露。
（4）2月23日，经犯裟せ审讯决，甲公司需要抵偿丁公司100万元经济损失踪。
甲公司和丁公司均暗示不再上诉。
当日，甲公司向丁公司支出抵偿款。
甲公司抵偿丁公司的损失踪，系甲公司于2004年12月26日发卖给丁公司的商品未按照合同发货造成的。
对此，丁公司经由过程法令轨范要求甲公司抵偿部门经济损失踪。
MPAcc联考案例分析(一)
MPAcc联考案例分析(一)甲公司系上市公司，其2004年度财务报告于2005年3月31日经董事会批准对外报出。
其有关资料如下：（1）1月13日，甲公司获知乙公司无法按期偿还债务，被法院依法宣告破产，预计全部收回应收乙公司款项360万元(含增值税额)的可能性不大，甲公司应全额计提坏账准备。
甲公司在2004年12月31日已被告知乙公司资金周转困难无法按期偿还债务，因而按应收乙公司款项余额的60％计提了坏账准备。
对应收乙公司款项补提坏账准备一事，甲公司没有调整2004年度财务报告相关项目的金额，而是调整了2005年1月份财务报告相关项目的金额。
(2)1月28日，甲公司收到丙公司来函，要求对2004年12月10日所购商品在价格上给予2％的折让(甲公司在该批商品售出时，已确认销售收人300万元、结转销售成本270万元)。
经核查，该批商品在出售时即存在外观质量问题，基本不影响使用。
甲公司同意了丙公司提出的折让要求。
当日，甲公司收到丙公司交来的税务机关开具的索取折让证明单，并开具红字增值税专用发票、支付折让款项。
对销售给丙公司的商品给予销售折让一事，甲公司没有调整2004年度财务报告相关项目的金额，而是调整了2005年2月份财务报告相关项目的金额。
(3)2月18日，甲公司生产车间一台关键机器设备发生严重损坏不能继续使用，开始进行清理，发生清理费用10万元、回收残料价值15万元，均以银行存款收付。
该机器设备的账面原价为300万元，已计提累计折旧100万元，未计提减值准备。
对机器设备清理一事，甲公司在2004年度会计报表附注中作相应披露。
（4）2月23日，经法院一审判决，甲公司需要赔偿丁公司100万元经济损失。
甲公司和丁公司均表示不再上诉。
当日，甲公司向丁公司支付赔偿款。
甲公司赔偿丁公司的损失，系甲公司于2004年12月26日销售给丁公司的商品未按照合同发货造成的。
对此，丁公司通过法律程序要求甲公司赔偿部分经济损失。
第三届MPACC大赛案例
材料1：案例背景NE汽车案例NE汽车公司本案例是关于NE汽车公司（简称NE）。
该公司主营汽车设计、开发、生产和营销，总部设在中国的W城。
现有总资产300多亿元，员工4万余人的NE公司是一个以其总部为管理中心，在中国多个省市区拥有整车和零部件事业部，在世界多个汽车制造先进国家设有研发分支机构的大型企业集团。
作为中国品种最全、规模最大的商用车企业，NE已形成商用车、乘用车和汽车服务三大业务集群，拥有10多个自主业务品牌，生产车型涵盖轻型卡车、中型卡车、重型卡车、轻型客车以及大中型客车等全系列商用车及核心零部件发动机，累计产销汽车达到600余万辆，产销量位居世界商用车行业第一位。
NE的成长阶段NE公司的前身是X机动车制造厂，始建于1989年，属于政府扶持下的轻型柴油汽车、四轮农用运输车的专业生产厂家。
1994年在政府推动下被Y汽车摩托车厂吸收合并，成为一家大中型规模的农用运输车的专业生产厂。
1996年由Y汽车摩托车厂作为主要发起人，与其他100家单位发起设立了NE汽车股份有限公司，主营农用车、柴油汽车、摩托车等的技术开发及生产销售。
NE公司于1998年成功上市，共募集资金3.23亿元用于其主要产品的产品技术改造、营销网络建设、质量检测提升服务等项目。
其后的近20年发展中，NE紧跟汽车市场的发展趋势，由政府扶持下的农用车产品逐渐转向市场需求下的商用车制造，坚持“商业模式、科技创新、管理创新、人才开发、全球化”的经营方针，在全面发展商用车的同时，聚焦高附加值产品，加大高端产品开发力度，不断提升产品性能、可靠性和质量。
基本完成金融、物流、信息技术服务等新业务的布局，基本实现五大转型目标——商用车从低端向高端发展、投资向消费转型、国内向国外转型、制造业向服务业的转型。
NE的发展战略NE汽车具有较强的战略管理能力。
2010 年之前以轻资产战略，实现了价值最大化的发展。
2009年，NE汽车结合自身发展的历史和现实竞争力，提出“2020 战略”，并于2010年实施战略转型和整合增长。
MPAcc教学案例
MPAcc教学案例本教学案例的目标是：通过实际案例，帮助MPAcc学生理解和运用会计、财务管理和审计等领域的知识和技能。
培养学生在实际业务问题中分析、决策和解决问题的能力。
提高学生的团队合作能力和沟通能力。
本教学案例将按照以下结构展开：引言：介绍案例的背景和目的，概述要解决的问题。
问题分析：对案例中的核心问题进行深入分析，探讨相关理论和工具。
解决方案：提出多种可能的解决方案，并进行比较和评价。
结果和讨论：对不同解决方案的结果进行讨论和总结，引出相关课程知识。
研究总结：总结案例研究的经验和教训，强调实践与理论的结合。
本教学案例将使用以下教学方法：小组讨论：鼓励学生在小组中讨论问题、提出解决方案，并展示他们的观点和分析。
案例分析：引导学生通过具体案例进行问题分析和解决方案的提炼，培养实际应用能力。
角色扮演：通过角色扮演的形式，让学生充分体验案例中的不同角色和决策过程。
班内演示：鼓励学生在课堂上展示他们的解决方案和分析思路，促进学生之间的互动和研究。
本教学案例的授课时间安排如下：第一周：引言和问题分析第二周：解决方案提出和讨论第三周：结果和讨论以及研究总结本教学案例的评估方式包括：个人报告：要求学生通过个人报告总结案例研究的心得和体会。
小组展示：要求小组展示他们的解决方案和分析过程，并进行评估和讨论。
参与度评估：评估学生在讨论和演示中的积极参与程度。
以上是本MPAcc教学案例的大纲，旨在通过实际案例帮助学生在会计、财务管理和审计等领域中提升他们的理论理解和实践能力。
通过深入的问题分析和解决方案的比较，学生将能够更好地应对实际业务问题，并培养团队合作和沟通能力。
MPAcc教学案例的目的是为了提供学生实际案例的研究机会，并培养他们的问题解决能力和决策能力。
通过教学案例的研究，学生可以更好地理解和应用专业知识，提高其综合素质。
本文将简要介绍MPAcc教学案例的目的和重要性。
2.案例背景本教学案例的背景是关于MPAcc项目的一次实际案例，旨在让学生了解MPAcc项目的实际应用和相关背景信息。
mpacc案例大赛.doc
队员：潘璠余镇安康芳张佳鹏王怡摘要近几年的时间内汽车行业迅速升温，中国的市场迅速发展，中国的汽车越来越得到国内以及国际消费者的认可。
2013年03月13日据中研普华《2012-2016 年中国汽车市场深度调研及前景预测报告》显示，虽然2013年2月份汽车销量的降幅比较大，但是结合1月销量，总量仍保持增长势头。
1-2月，我国汽车产销量分别为331.17万辆和338.9万辆，同比增长14.06%和14.72%。
目前，中国的自主品牌汽车已经占据全国汽车总销量60%左右的市场。
尤其是在商用车领域，自主品牌市场占有率超过95%。
NE汽车公司就是处于商用车领域自主品牌的领导者地位。
该公司主营汽车设计、开发、生产和营销。
作为中国品种最全、规模最大的商用车企业NE汽车公司面临的挑战和机遇并存。
虽然NE汽车公司发展迅速，但董事会和管理层也面临着以系列的挑战。
这些挑战有些来自于汽车行业的变化，而另一些来自于宏观市场环境的变动。
目前NE汽车公司主要面临的挑战有：迫在眉睫的销售变革；开发新能源汽车的压力；新能源汽车制造厂的投资问题；员工考核和绩效管理；全面质量管理与流程控制；企业社会责任。
我们运用“四象限法则”将NE汽车公司目前面临的问题进行分类，根据“四象限法则”，我们对NE汽车公司当前面临的六大问题进行重要性和紧迫程度的排序。
我们认为目前NE公司最为紧急和重要的问题是全面质量管理和流程控制问题以及销售变革问题；其次是员工绩效考核问题；然后是开发新能源汽车和新能源汽车制造厂投资问题，最后是企业社会责任问题。
主要理由如下：1.质量管理与流程控制2.迫在眉睫的销售变革对于研、产、销于一体的NE汽车公司，相对于研发与生产来说销售才是NE汽车公司生存的根基，也只有完成销售获得效益，公司才能获得进一步发展的支撑；而且当今市场政策环境、新兴商业模式与平台的出现，只有与市场亦步亦趋，甚至引领市场才能使公司得以持续繁荣。
所以，对于NE汽车公司来说，其营销变革是极为重要的，符合“四象限法则”的重要且紧急的要义。
MPACC管理会计案例
案例一：完全成本法与变动成本法的比较-------对收益的影响雷切尔·雅布隆卡于2002年1月1日担任办公家具和装置公司（Office Furniture andFixtures, Ins.,OFF）座椅分部的总经理，接替最近升迁的前任。
雷切尔自己的业绩评价与按完全成本法确定的分部年度营业净利润直接挂钩，而且她的季度奖金是按营业净收益的一定百分比计提的。
雷切尔立即着手采取措施削减今后各期的成本。
她的成本削减举措的一部分涉及采用更好的处理存货的方法。
在仔细检查了该分部上季度的销量和产量后，雷切尔认定存货堆积得比销售还快。
该分部依订单生产，一般不会结存任何过量的存货。
她确信过量存货的堆积有可能造成利润低下。
雷切尔明白，过量的存货可以导致材料整理、仓储、保险和审计的成本上升，并且还占用了资本，使其不能在别处发挥更大的作用。
进一步的调研揭示，过量存货被储存在别处新租用的仓库里，因为该分部自有仓库的存储空间已不够用。
雷切尔立即着手消除过量存货，办法是放慢2002年首季的生产率。
然而当看到2002年首季的结果时，她很失望。
利润不但没有提高，甚至在销售平稳且存储成本和材料整理成本有所减少的情况下还发生了营业净亏损。
这两季度的每季度业绩数据列示如下：2001年第四季度2002年第一季度期初存货单位0 50000销售单位200000 200000产出单位250000 150000单位平均售价（美元）500 500单位生产成本（美元）：每产出单位的直接人工成本50 50 每产出单位的直接材料成本200 200 每产出单位的变动制造费用30 25 分配到每产出单位的固定制造费用70 115 单位成本合计350 390 收入（美元）100000000 100000000 销售成本（美元）70000000 76000000 毛利（美元）30000000 24000000 销售和管理费用（美元）25000000 25000000 营业利润（美元）5000000 （1000000）要求：A．为什么在2002年第一季该分部的利润较2001年第四季度大幅下降？B．你为什么认为存货堆积发生在前任经理的任期之末？C．如果你是雷切尔，你会如何处理这一情形？你应该将存货保持在高水平还是低水平？D．如果你是OFF的首席执行官（CEO），你会改变对雷切尔的业绩度量吗？为什么？请解释。
【2018最新】mpacc案例大赛-推荐word版 (17页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==mpacc案例大赛篇一：201X年全国MPAcc案例大赛参考范例评分批201X年中国MPAcc学生案例大赛次：MPACC大赛名称：团队编767 初赛第一阶段号：标题Krispy Kreme Doughnuts，Inc. 案例分析：关摘要：针对KKD公司上市后股价暴涨到201X年暴跌的现象，本报告通过对其键经营和财务状况加以分析，解释KKD市值降低的表面原因。
在深层次问题上，词通过对KKD公司激进的特许经营权会计处理过程的研究，推测其以“出售—与回购”的方式进行盈余管理和报表粉饰。
同时，在公司的经营战略上以PEST摘分析方法描述KKD所处宏观环境，并结合space分析方法确认其进攻型发展要战略是正确的，但是实施存在问题，最后得出 KKD公司经营状况不佳的原因：是盲目扩张、内部控制存在问题。
关键词：特许经营权，盈余管理，经营战略，内部控制正1 KKD公司市值降低原因分析文根据华尔街日报的资料，KKD将特许经营商所付的利息记为利息：收入，以此提高利润，将特许权回购的成本记为无形资产，并且不予摊销。
本文认为KKD公司特许经营权的激进会计处理被曝光只是一根导火索，人们被这一消息惊醒，开始思考KKD公司是不是值得这么高的股价。
对于KKD公司市值降低的原因本文将从经营状况入手分析。
如图1.1所示，KKD公司自上市以来业绩一直稳步增长。
公司净利润从1999年的600万美元上升到201X的5700万美元，但是在201X年，公司亏损却高达1.57亿美元，同时201X年也巨亏1.35亿，槽糕的财务业绩让投资者对公司的发展彻底丧失了信心，纷纷抛售股票，直接造成了股价的暴跌。
图 1.1 KKD公司销售收入与净利润变化图资料来源：公司年报公司为什么会在201X年和201X年发生如此大规模的亏损呢？首先，营业收入的下降是降低公司盈利的主要原因。
2015年MPAcc案例大赛初赛第一阶段案例
材料1：案例背景NE汽车案例NE汽车公司本案例是关于NE汽车公司（简称NE）。
该公司主营汽车设计、开发、生产和营销，总部设在中国的W城。
现有总资产300多亿元，员工4万余人的NE公司是一个以其总部为管理中心，在中国多个省市区拥有整车和零部件事业部，在世界多个汽车制造先进国家设有研发分支机构的大型企业集团。
作为中国品种最全、规模最大的商用车企业，NE已形成商用车、乘用车和汽车服务三大业务集群，拥有10多个自主业务品牌，生产车型涵盖轻型卡车、中型卡车、重型卡车、轻型客车以及大中型客车等全系列商用车及核心零部件发动机，累计产销汽车达到600余万辆，产销量位居世界商用车行业第一位。
NE的成长阶段NE公司的前身是X机动车制造厂，始建于1989年，属于政府扶持下的轻型柴油汽车、四轮农用运输车的专业生产厂家。
1994年在政府推动下被Y汽车摩托车厂吸收合并，成为一家大中型规模的农用运输车的专业生产厂。
1996年由Y汽车摩托车厂作为主要发起人，与其他100家单位发起设立了NE汽车股份有限公司，主营农用车、柴油汽车、摩托车等的技术开发及生产销售。
NE公司于1998年成功上市，共募集资金3.23亿元用于其主要产品的产品技术改造、营销网络建设、质量检测提升服务等项目。
其后的近20年发展中，NE紧跟汽车市场的发展趋势，由政府扶持下的农用车产品逐渐转向市场需求下的商用车制造，坚持“商业模式、科技创新、管理创新、人才开发、全球化”的经营方针，在全面发展商用车的同时，聚焦高附加值产品，加大高端产品开发力度，不断提升产品性能、可靠性和质量。
基本完成金融、物流、信息技术服务等新业务的布局，基本实现五大转型目标——商用车从低端向高端发展、投资向消费转型、国内向国外转型、制造业向服务业的转型。
NE的发展战略NE汽车具有较强的战略管理能力。
2010 年之前以轻资产战略，实现了价值最大化的发展。
2009年，NE汽车结合自身发展的历史和现实竞争力，提出“2020 战略”，并于2010年实施战略转型和整合增长。
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材料1：案例背景NE汽车案例NE汽车公司本案例是关于NE汽车公司（简称NE）。
该公司主营汽车设计、开发、生产和营销，总部设在中国的W城。
现有总资产300多亿元，员工4万余人的NE公司是一个以其总部为管理中心，在中国多个省市区拥有整车和零部件事业部，在世界多个汽车制造先进国家设有研发分支机构的大型企业集团。
作为中国品种最全、规模最大的商用车企业，NE已形成商用车、乘用车和汽车服务三大业务集群，拥有10多个自主业务品牌，生产车型涵盖轻型卡车、中型卡车、重型卡车、轻型客车以及大中型客车等全系列商用车及核心零部件发动机，累计产销汽车达到600余万辆，产销量位居世界商用车行业第一位。
NE的成长阶段NE公司的前身是X机动车制造厂，始建于1989年，属于政府扶持下的轻型柴油汽车、四轮农用运输车的专业生产厂家。
1994年在政府推动下被Y汽车摩托车厂吸收合并，成为一家大中型规模的农用运输车的专业生产厂。
1996年由Y汽车摩托车厂作为主要发起人，与其他100家单位发起设立了NE汽车股份有限公司，主营农用车、柴油汽车、摩托车等的技术开发及生产销售。
NE公司于1998年成功上市，共募集资金3.23亿元用于其主要产品的产品技术改造、营销网络建设、质量检测提升服务等项目。
其后的近20年发展中，NE紧跟汽车市场的发展趋势，由政府扶持下的农用车产品逐渐转向市场需求下的商用车制造，坚持“商业模式、科技创新、管理创新、人才开发、全球化”的经营方针，在全面发展商用车的同时，聚焦高附加值产品，加大高端产品开发力度，不断提升产品性能、可靠性和质量。
基本完成金融、物流、信息技术服务等新业务的布局，基本实现五大转型目标——商用车从低端向高端发展、投资向消费转型、国内向国外转型、制造业向服务业的转型。
NE的发展战略NE汽车具有较强的战略管理能力。
2010 年之前以轻资产战略，实现了价值最大化的发展。
2009年，NE汽车结合自身发展的历史和现实竞争力，提出“2020 战略”，并于2010年实施战略转型和整合增长。
该战略的核心是“5+3+1”，即在5个新兴国家分别建立年产10万辆汽车的工厂，突破北美、欧盟、日韩等3个最发达地区市场，在中国建设全球总部，建设全球创新中心、业务管理和运营中心，确保其在中国市场的领导者地位。
按照2020战略规划，NE汽车将分三个阶段发展：至2013年形成“1+N”[1]的经营管理体系；至2016年成为中国商用车领导者、乘用车实现突破；至2020年商用车成为全球领导者、乘用车全球突破，NE汽车将成为时尚科技与人文环保高度融合的综合性国际汽车企业，年产销汽车达300万辆，实现销售收入1000亿元，进入世界汽车企业十强，成为世界级主流汽车企业。
为实现这一目标，能否提供相应的财务资源是关键。
与此同时，随着消费结构发生变化以及市场需求的不断扩大，多功能车已成为轻型商用车市场中的主要车型之一。
NE汽车要想保持在商用车领域的优势地位，就必须加快在多功能车领域的发展步伐，合理进行产品战略布局，争取早日实现全球化经营目标。
NE企业的运作（1）供应商影响及供应链管理汽车是由约20000个零部件组成的。
这些零部件有些是由汽车制造商自己生产，但许多零部件是由供货商提供的。
汽车生产所需的原材料主要为钢材，其来源于中国主要的钢铁公司，对原材料生产企业存在较强的依赖性。
若这类企业受国家宏观经济政策导向、通货膨胀等因素的影响，价格出现大幅度波动，势必引起公司生产成本的波动，给正常的生产经营带来影响。
且NE公司采取专业化协作的生产方式，担负主要部件的生产和整车总装、调试、销售和售后服务。
轮胎、发动机、制动总成、变速箱、车桥等配套件，由配套专业生产厂家协作生产。
若外购配套件的价格、质量出现重大变动，将会影响公司的生产经营活动。
得益于NE建立的国内一流的供应商体系和采购管理体系，目前公司在供应环节的合作伙伴广泛而稳定，排名前五名的供应商共占公司年度采购额的23%。
（2）产品升级及技术革新近几年NE已彰显出对研发进行大额投资的决心，无论市场环境如何，仍保持至少年销售额5%以上的研发投入。
这种决策在目前汽车行业激烈的竞争中显然是正确的。
NE在其总部及世界先进的制造业国家都设立有研发中心，公司的轻卡、皮卡、商务汽车、发动机等产品系列每年均有新品推出，科技含量不断提升，产品性能持续增强，实现精益发展。
根据公司由低端车向高端车转型的战略目标，公司目前中高端产品比重提升至46%。
在节能与新能源汽车领域，NE汽车也一直紧跟新能源汽车的技术潮流，不断开发出更节能环保的产品并进入商业化运营。
严格遵守国家关于发动机排放标准的升级规定，同时加大了新能源汽车的研发和投放。
至2014年，其节能与新能源汽车已经覆盖卡车、客车和多功能汽车等各个领域，新能源汽车（含天然气）实现销量过万，成为中国新能源汽车产销量最大的企业。
（3）互联网营销模式创新近几年，NE汽车紧随互联网对传统产业的颠覆性渗入和变革趋势，在体验营销上取得了重大突破。
在“线上线下业务融合”方面，重点完成了网络旗舰店的建设与上线并与部分汽车销售网站实现了垂直电商合作，在“平台化/体系化建设”方面，完成了体验行销资源库平台、线上数字平台、线下体验活动平台搭建与运营，同时还完成了业务体系化、作业体系化、整合传播体系化的建设。
在“终端标准化建设”方面，探索了终端组织与人员管理标准化、车辆管理标准化、形象店管理标准化、客户关系管理标准化、流程标准化管理等。
（4）全球化战略加速推进得益于近年来NE汽车海外业务模式的创新，通过日臻完善的分销模式、制造模式、服务模式、金融模式和研发模式创新，NE汽车仍保持本国商用车出口第一名。
整合前端管理平台，业务运营质量和效率提升显著。
同时，国际合作也取得了新进展，NE在肯尼亚的工厂已建成投产，其汽车产品在非洲首发，与哈萨克斯坦、泰国、印度尼西亚的战略合作协议也已达成，彰显了NE汽车全球化战略加速推进的态势。
NE面临的市场环境进入新世纪以来，全球汽车市场的重心逐步由传统的发达国家向日益活跃的新兴经济体转移，以美国、德国、日本和法国为代表的传统汽车制造大国的市场份额逐渐萎缩。
截止目前，新兴市场汽车产量占全球汽车总产量的份额已经超过二分之一。
以NE所在的中国和印度等为代表的新兴经济体的低成本和人才优势开始显现，在中低端车型领域形成了较强的竞争力。
然而，传统的汽车制造大国凭借其资金、技术和品牌等方面的资源，在中高端市场仍占据绝对的优势。
汽车行业面临着环境污染、全球气候变暖等诸多严峻的挑战。
汽车排放的尾气中包含大量温室气体，是导致全球变暖的重要原因；同时尾气排放对环境的威胁日益严重。
包括中国在内的许多国家立法提出了更加严苛的排放和能耗标准，以应对突显的环境问题，这对NE公司等汽车生产商而言是不小的冲击。
同时，随着全球范围内的石油资源的逐渐枯竭，从长远来看，汽车行业所需的能源价格必然会上涨，显而易见，这是对汽车行业的巨大威胁。
环境问题和能源压力的存在，迫使汽车制造商开发新能源汽车。
主要的汽车制造商，如通用、大众、丰田和雷诺等，都不约而同地加大了新能源汽车的研发力度。
尽管NE公司在中国较早地进入新能源行业，在技术、人才和研发等方面仍然和主要的汽车制造商存在着较大的差距，NE公司推出的新能源汽车想要在国际市场上赢得认可，还需要加大投入。
环保和技术壁垒不断增强，使得NE公司进入发达国家的难度加大。
NE公司生产的汽车在国际市场上主要销往拉美、西亚以及非洲的发展中国家，这些出口目的国的政局动荡和经济波动等都很可能导致NE公司出口不顺。
与此同时，许多新兴国家为了保护本国的汽车产业，采取贸易保护政策，抑制整车进口，这都是NE公司在国际市场上面临的压力。
不过，值得庆幸的是，近年来国际市场上铁矿石以及汽车行业的重要原料钢铁价格大幅下跌，处于低位，对于汽车行业和NE公司是重大利好。
NE所处的政策环境作为发展势头迅猛的新兴经济体，NE和其他一些汽车制造厂都受益于中国政府对本国汽车产业的政策扶持。
中国政府为扶持和保护本地企业，规定在本地企业发展到一定规模，足以与国外同行竞争前杜绝进口大量工业产品。
同时政府也不允许国外投资人收购新的尚未成熟的企业，作为中国较大规模的汽车制造企业，NE更是享受了各方面的政策优惠，包括提供贷款，鼓励出口和赚取外汇等。
与此同时，政府也大力投入教育资源来培养工程技术人员建设该国的制造业。
就近几年的政策趋势而言，政府先后颁布了《免征新能源汽车车辆购置税的公告》、《享受车船税减免优惠的节约能源使用新能源汽车车型目录》、《关于购买纯电动客车有关财政政策的通知》等一系列政策措施以促进新能源汽车的销售。
但政府在产业的管理体制方面也存在一些问题，阻碍了汽车产业长期发展和竞争力提升所需要的宽松良好的市场环境以及政策环境的形成。
一方面是管理职能分割过细，各部门基于自己的管理职能都颁布了各种政策规章，这些过多重复的政策加重了企业的成本，降低了效率。
另一方面存在立法滞后于汽车产业的发展的问题，包括产品质量立法滞后、消费者权益保护不够等，打击了消费者对本国汽车产品的信心。
附录一、NE组织结构图NE公司采用“产业集团+SBU管理模式”。
这是NE公司创新的管理模式，将产业集团管理与SBU管理模式有机的结合了起来。
这种模式，可充分考虑业务成熟度、关联性和差异性，根据业务特点选择不同管理模式。
对于采用产业集团模式管理的业务，由总部职能部门对市场价值链采取高度集权管理，对业务及战略采取统一规划与控制；对采用SBU管理模式的业务，公司总部负责战略管理与控制，市场价值链运营由SBU单位来具体实施。
二、NE的治理结构三、NE财务概况2014年12月31日NE利润表（简表）2014年12月31日NE财务报表（简表）案例测试部分一、要求如上所述，NE虽然发展迅速，但董事会和管理层也面临着一系列的挑战。
这些挑战有些来自于汽车行业的变化，而另一些则源自宏观市场环境的变动。
作为公司的财务总监，管理层委托你针对如下问题进行讨论和分析。
要求：1）对这些问题，根据轻重缓解大致排序，给出相应的理由；2）针对每个问题，给出相关分析，并提供决策建议，形成一份完整的分析报告；3）提供一个大约1500字以内的报告摘要。
二、当前公司面临的挑战第一，迫在眉睫的销售变革NE公司作为中国汽车产业的自主品牌，比起外资品牌及合资品牌，起步较晚，在技术积累方面薄弱，品牌也无法与外资及合资品牌抗衡，在激烈竞争的中国汽车市场遭遇外资和合资品牌的挤压。
长期以来，自主品牌主要通过以价取胜的方式赢得市场。
在这种大环境下，想在短期内在高端市场上打开局面，获取品牌溢价变得十分的困难。
近年来，越来越多的地区开始推行限号政策，滴滴出行、Uber等O2O平台的发展也在潜移默化地改变着人们的生活与消费理念，而这也将从根本上冲击NE公司所处的传统汽车行业的发展。