军改对企业组织结构的启示
美国军企装备维修保障的主要做法及启示
局，各军种的44个合同管理办事 处和价值数千亿美元的十万项合 同移交该局统管，海外合同管理 机构完整地划归该局国际分部领 导。在军种层面，成立专门管理 合同商的组织。如美陆军器材部 成立了“后勤民力增强计划”支 援部，该部参与美军各种演习、 作战行动和应急行动，在陆军和 民间合同商之间进行联络，并对 合同商保障行动进行监督。在战 区，美军通过建立一个精干的组 织机构协助指挥官对战场上的合 同商进行指挥控制。例如，在海 地，国防部合同管理局、陆军器 材部及陆军工程兵各勤务部门的 人员共同组成了联勤保障部。这
美国军企分摊了半壁基地维修经费。在美国海陆空和业务局的基地维修中，合同商的维修经费接近一 半。
年度 1999
2000
1999~2000财年美军基地维修经费及比例（单位：百万美元）
项目 经费总额 军方完成经费总额 军方所占比例 地方合同经费总额 地方所占比例 经费总额 军方完成经费总额 军方所占比例 地方合同经费总额 地方所占比例
总经费
6869.4
军方经费
3349.6
地方经费
3519.8
地方所占比例 51.2%
2002 7759.4 4281.9 3477.5 44.8% 2355.9 1278.0 1077.9 45.8% 7340.5 3997.6 3342.9 45.5%
2003 8307.1 4684.0 3623.1 43.6% 2675.8 1575.2 1100.6 41.1% 6965.5 3607.4 3358.1 48.2%
相关法律制度建设可以分为 两类。一类是由联邦政府制定的 合法化国防部实施合同商保障的 法律，如《国家动员法》、《海 商法》、《军事交通法》等。另
美军军事体制改革对中国的启示
美军军事体制改革对中国的启示宋忠平 王朝晖美军军事体制改革是从战争中总结教训，从教训中总结经验，从经验中调整体制机制，并不断催生军事体制改革的发展之路。
美军战斗力之所以与日俱增，并具备强大的一体化联合作战能力，关键就在于美军为适应不断变化的军事任务和战略需要，战后几十年不断积极推进军队编制体制改革，积累了丰富的经验，取得了系统性认识，并不断将其军事假说、军事理论快速转化为军事战略、军事规划付诸实施。
如今，“空海一体战”已经成为指导美军快速建设的重要行动指南，但其在2009年还不过是美国空军和海军联合提出的军事理论。
可以说，美军作为全球实力最强的军队，不仅在武器装备技术上保持很大的领先优势，领导指挥体制及改革创新机制也是支撑其保持长期领先的重要因素。
从一定意义上讲，正是这些机制保障，有效地支撑了美军领跑世界军事改革浪潮。
理顺军队管理机制是美军军事体制改革的重要保障美军的管理体制是经过多年的调整、磨合才有了如今高效快捷的管理方式。
美国的国防领导指挥体制由两条线构成：一条属于行政领导体系，即通过总统-国防部长-各军种部长、参谋长-各联合司令部下属的军种部队司令部，最终实现对全军的行政领导；另一条线是作战指挥体系，即通过总统-国防部长（通过参谋长联席会议）-各联合司令部和特种司令部，最终实现对所属部队的作战指挥。
这个流畅的管理体制是在美军内部经过长期博弈才形成的，尤其是参谋长联席会议（简称“参联会”）的职能发挥一直得不到重视。
参联会本是美军内部十分重要的组成部分，在平时，参联会向总统、国家安全委员会和国防部长提出军队建设和国防发展的项目与预算、采购需求评估、联合作战条令、联合训练政策的建议；在战时，则协助国家指挥当局对美军实施战略指挥，监督各联合司令部的军事活动。
在美军入侵格林纳达时，本来是一次联合军事行动，但美国陆军与海军陆战队就作战任务区分难以达成一致，最后不得不在格林纳达军 情 关 注通过对各种力量的优化组合，形成对敌作战的综合优势。
1010绝境取胜：红军长征对企业的启示
绝境取胜：红军长征对企业的启示（上）2016-11—16 水石北京东博文化研究院收藏，稍后阅读中国有句成语叫“绝处逢生”，此话用在红军长征是恰到好处.沧海横流，方显英雄本色。
伟大的组织往往是在绝境中成长起来的。
最坏的环境反而会逼出组织内在的生存活力，逼着组织升级自己的竞争优势.在绝境中，优秀的领导者能激发最大的智慧发挥自身和团队的潜能,下前所未有的决心，找出前所未有的发展机会，走前所未有的路,打前所未有的仗,杀出一条血路，击败对手,走向辉煌。
80年前，中国工农红军长征是人类战争史上，最伟大、最壮观、最神奇的创举。
共产党领导的红军,在濒临被国民党军消灭的绝境中斗智斗勇取得了胜利。
这对企业如何在绝境中生存发展提供了有益的启示.一、胸怀目标，坚定信念长征是红军第五次反围剿失败的被迫选择.长征是在敌我力量异常悬殊、物质条件极其薄弱,自然环境非常恶劣的情况下进行的.其时间之长，从红一方面军实行战略转移，到一、二、四方面军胜利会师，千回百转两年多；其行程之远，纵横赣、闽、粤、湘、桂、黔、滇、川、康、青、甘、陕、豫、鄂14省,穿越苗、瑶、壮、侗、布依、土家、纳西、白、彝、藏、羌、回、裕固等十多个少数民族地区，总行程6。
5万余里;其考验之严峻，天上每日有飞机侦察轰炸，地上有敌军围追堵截，途中还有自然环境造成的难以想象的无数艰难险阻；其战斗之频繁，先后打了600余次重要战役战斗，红一方面军长征途中有100天在打遭遇战，先后突破四道封锁线，击溃敌军400多个团；其献身最为悲壮,红军将士在衣食匮乏、休憩无所、伤亡不断的情势下，翻过皑皑雪山，走过茫茫草地,以血肉之躯铺平通向胜利的道路。
在这种情况下，如果是一支军阀的军队,早就已经散掉了。
而红军却历经苦难而不溃散，在绝境中取胜。
为什么？因为这是一支有远大目标，坚定信念的军队.实践证明，没有绝望的形势，只有绝望的人，在逆境中每个人往往不得不经历心理上的大逆转。
那些在绝处逢生的组织有一个共同的前提就是,这个组织的领导必须具有远大的目标，坚定的信念.在艰难困苦的条件下,鼓舞士气激发团队对胜利的信心。
简述企业组织结构实训报告
简述企业组织结构实训报告1.引言1.1 概述概述企业组织结构实训报告的重要性，以及本报告将对企业组织结构的定义、类型和设计原则进行深入剖析。
企业组织结构是管理学领域中的重要概念，对于企业的发展和运营至关重要。
本报告旨在为读者提供对企业组织结构的全面理解，以及对实际业务中如何应用和优化组织结构的启示。
通过本次实训报告，希望能够为企业的管理决策提供宝贵的参考和指导。
1.2文章结构文章结构部分的内容可以包括对整篇文章的组织和安排进行介绍。
可以提及本文将会从什么角度对企业组织结构进行讨论，以及各个部分的内容安排和联系，使读者对整篇文章的内容有一个清晰的了解。
另外，也可以提及正文部分将会包括哪些内容，以及结论部分将会得出怎样的结论。
最后，可以指出本文的目的和意义，引导读者对本文的关注和阅读。
目的部分的内容如下：1.3 目的本实训报告的目的是对企业组织结构进行深入理解和分析，通过对不同类型和设计原则的探讨，帮助读者更好地了解企业组织结构的重要性和影响。
同时，通过对企业组织结构的实际案例进行研究和总结，探索出对企业组织结构的启示，并展望未来企业组织结构可能面临的挑战和发展方向。
希望通过本报告的编写，能够为读者提供有益的参考和启发，促进对企业组织结构的深入思考和研究。
2.正文2.1 企业组织结构的定义企业组织结构是指企业内部各个部门、岗位和人员之间相互关系的一种安排方式，包括了权责关系、沟通渠道、决策程序等方面的规定和安排。
它反映了企业内部各级管理层之间的职权关系、工作流程和工作协调的方式。
一个良好的企业组织结构能够有效地分工合作，提高工作效率，实现经济规模和管理效益最大化的目标。
企业组织结构主要包括垂直和水平两个方向的结构，即分别体现了企业内部的权威层级和功能部门划分。
企业组织结构的设计需要考虑企业的规模、产业特点、发展阶段、市场竞争环境等因素，以及遵守相关的法律法规和行业规范。
2.2 企业组织结构的类型企业组织结构的类型可以分为几种常见形式，主要包括功能型结构、分工型结构、矩阵型结构、网络型结构和混合型结构。
中国共产党百年经济建设与发展历程和实践启示
版）》指出，与 2005 年版许可目录相比， 各类企事业单位，改变过去执行“同等” 的合法权益。 Z
许可专业（产品）总数由 1988 项调整 投资政策的做法，实行“对等”投资 为 755 项，减少 1233 项（减少 62%)。 政策。根据单位所有制形式，灵活采
参考文献 : [1] 幸炜 . 军民双向发力突破“民
史，在这段长征史中，我们创造了经 没收垄断资本归新民主主义国家所有； 大而深刻的变化，尤其是党的十八大
济快速发展的伟大奇迹，使中国从当 保护民族工商业。这些内容更明确具 以来，我国经济发展更是创造了一个
初的一个不能自立的国家发展为如今 体，进一步加快了民族资本主义经济 又一个奇迹。
的经济强国，不仅为我国自身的人民 的发展。
六是建立军品合同纠纷处理仲裁
规定，鼓励民间资本依据《国防科技 专业（产品）负面清单》，对民营企 机 制。 针 对 军 品 合 同 中 甲 乙 双 方 地
工 业 社 会 投 资 领 域 指 导 目 录（ 放 开 业禁止参与的武器装备科研生产专业 位 不 对 等、 权 利 义 务 不 匹 配、 纠 纷
类）》，进入国防科技工业相关领域 和产品进行明确界定。
己的新民主主义经济思想初步形成。 制让农民的选择更加自由化，因此，
时 光 如 逝， 岁 月 如 流。 回 望 中 华
2.1945 年抗日战争胜利之后，形 很多农民都不再像之前一样守着家里
泱泱五千年的大国历史，我们有过盛 势依然严峻，各种斗争也极其尖锐。 的一亩三分地，而是选择进城务工，
唐时期的繁荣昌盛，也曾有过清朝时 为了能够让我国建立起新的社会制度， 换句话说，城市化的苗头在这一阶段
生产任务的企事业单位实行同等投资 相关项目的积极性，难以切实解决非 进一步简化民参军企业资格审查程序，
华为管理变革成功的启示
华为管理变革成功的启示成功变革至少需要四个层面的组织保证变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。
第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小)。
组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深,有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。
第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目,那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。
如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。
第四,变革项目组。
任何变革项目都要有人做,企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队.团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。
公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。
变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。
它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理,咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等.这些都是由变革项目管理办公室负责的.公司变革项目组专门负责变革项目的具体管理和实施,最重要的任务是承担项目最终的交付责任。
对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成承担全部责任，包括流程、质量。
另外,对变革的业务目标也要承担责任，因为所有的变革说到底都是为业务服务的。
变革的结果能不能达到预期业务结果,要有人来负责任，要有人来具体落实，这个落实的部门就是变革项目组.变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。
但仅仅把机构成立起来还是不够的.因为我们机构需要作出决策，机构还要运作，有很多程序性的工作需要制度保证。
央企国有资本投资公司改革试点转正的经验与启示
聚焦改革·助力发展1092022年8月·山东国资央企国有资本投资公司改革试点转正的经验与启示今年是国企改革三年行动的收官之年。
6月下旬，国务院国资委印发《关于国有资本投资公司改革有关事项的通知》，宣布将国投、华润、招商局、中国建材、中国宝武5家试点央企正式转型为国有资本投资公司。
这标志着央企国有资本投资运营公司的改革（包括国有资本投资、运营两类公司）试点工作取得了阶段性成果，“政府国资监管机构-国有资本投资运营公司-国有企业”的三级国有资产管理新体制初步形成。
自2015年上半年起，山东省政府着手推动省属国有资本投资运营公司改革试点，先后批复了鲁信集团、山东高速等9家企业的国有资本投资运营公司改建方案，并新建了齐鲁交通集团等4家功能性国有资本投资运营公司。
其中，除山东国投定位于国有资本运营公司之外，其它试点企业均定位于国有资本投资公司。
目前，我省的国有资本投资运营公司改革试点工作取得了明显成效。
建立健全现代企业制度和完善国有资产管理体制始终是国企改革的两条主轴，而改建和组建国有资本投资运营公司则是党的十八届三中全会以来国企改革的重大举措。
可以预期，“政府国资监管机构-国有资本投资运营公司-国有企业”自上而下的三层塔式结构，将成为我国国有资本运营与管理体制的基本架构。
因此，适时总结国有资本投资公司改革试点的经验，探究其中的缺憾，对于持续推进国企改革、做强做优做大国有资本都极具理论意义与实践价值。
5家转正试点央企的经验总结自2014年以来，国务院国资委先后批复19家央□ 齐军 李德荃 谢天翔企参与改建国有资本投资公司的试点。
经过8年的探索，5家央企正式转为国有资本投资公司，12家央企继续深化试点，2家企业则调出试点名单。
国有资本投资公司的改革试点主要涉及公司功能定位、治理的组织结构与机制、经营的约束与监督机制三大部分。
其中，功能定位是核心；治理结构与机制的完善是关键；建立健全经营的约束与监督机制是保障。
建立和完善企业组织结构
四、结论
总之，根据当今国内经济飞速发展的现状，供给侧结构性改革深入推进，新旧动能加速转化，民营经济逐渐成为推动国家经济增长的战略性产业，中小企业作为民营经济的主体如何顺应改革创新的时代潮流，建立和完善企业组织结构，紧跟现代经济发展步伐成为当下亟待解决的关键性问题。
建立和完善企业组织结构一方面关系着企业内部组织架构的持续性发展，另一方面中小企业经济的发展也关系着国家市场经济体制的进一步深化和改革。
一个优良的组织结构事关中小企业的可持续发展，是中小企业战略目标实施的重要基础。
面对国内外激烈的市场竞争，中小企业必须站在全球化竞争的战略视角上对企业的组织结构进行重新改造，以适应环境的需要。
本文在探讨如何建立和完善企业组织结构研究时，重点讨论了企业组织结构存在的必要性和重要意义，具体阐述了国内企业经济发展现实和国内外研究现状的双重背景，详细概述了中小企业的组织结构类型，指出中小企业由于组织结构不完善暴露出现的缺乏长远的战略目标、组织结构可塑性差、部门有名无实、部门分权和归属不合理等问题。
通过分析论述制约中小企业组织结构发展完善的客观因素以及企业本身所存在的缺陷，具体阐述了完善中小企业组织结构的解决方案，以案例的方式分析企业组织结构设置的重要性，最后就这一问题提出了关于中小企业组织结构创新的启示，以求企业发展加速组织体制改革，合理分配业务资源，建立现代企业制度，适应经济社会发展的需要。
由于笔者的水平有限，在参考文献阅读资料的基础上，结合实际案例，基本上表明了笔者想要表达的观点，但在理论分析和逻辑论证的深度上存在一定的欠缺，在今后的学习研究中定会对自己严加要求，希望本文的研究能够为企业组织结构的建立与完善贡献一份微薄的力量。
向解放军学习管理
OPPO现在还不是国内第一名的品牌，甚至还只是第5、第6的品牌，传统的四 大品牌实力雄厚，国产的金立、联想等在周遭虎视眈眈。我们现在是逆水行舟，在 全球经济危机的大环境下，盯着压力前进。
而不 向敌人屈服”的勇气，在关键时刻，要敢于刺刀见红。 3. 服从：组织成员要下级服从上级，服从董事会的领导。 4. 完成：要有能够千方百计创造性完成任务的能力。仅有忠诚、勇敢和服从是
不够的。解放军组织重在培养干部、骨干“带兵打仗”，普通士兵也具备能 够独立作战的能力；培养能创造性完成任务的人。
8
生存第一：感谢我们的对手
在华为内部，狼性文化同样明显。任正非在大量网罗人才的同时，通过“狼 性”安排，在内部制造出激烈的竞争，“在你旁边蹲着一只狼”，随时准备替换 表现不佳的员工。在华为，可以看到敢于为人所不为的技术创新和顽强的坚持。
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规则第一：三项纪律、八大注意
三项纪律：
八大注意：
第一，行动听指挥； 第二，打土豪款子要归公； 第三，不拿老百姓一个红薯。
清朝康熙大帝在继位执政60周年之际，特举行“千叟宴”以示庆贺。在 宴会上，康熙敬了三杯酒，第一杯敬孝庄皇太后，感谢孝庄辅佐他登上皇位， 一统江山。第二杯酒敬众大臣和天下万民，感谢众臣齐心协力尽忠朝廷，万 民俯首农桑，天下昌盛。康熙端起第三杯酒说：“这杯酒敬我的敌人，吴三 桂、郑经、葛尔丹，还有鳌拜。”宴会上的众大臣目瞪口呆。
向解放军学习 ——仅以此篇献给那些有想法、有追求的业务人员
向军队学管理、从军队 借鉴管理经验。
1
使命和宗旨
组织在前进中的一个个小的、阶段性的、具体的目标，最 终集合为组织的大目标、终极目标——使命和愿景。
军事变革给企业组织变革带来的启示
1 .组织：就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会、企 业、军队等等。 2 .变革：指企业的管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一 目标或某一愿景为取向的一系列活动。 3 .竞争环境：是指企业面对的竞争者的数量和类型以及竞争者参与竞争的方式。 4 .前沿技术：具有前瞻性、先导性和探索性的重大技术，是未来高技术更新换代和新兴产业发展的 重要基础，是国家高技术创新能力的综合体现。
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3.2 企业内部条件的变化
技术条件的变化：迭代
人员条件的变化：素质
管理条件的变化：制度
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3.3 企业成长要求
企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同： 创业企业成长为稳定企业； 中型企业成长为大型企业； 单一品类企业成长为多品类企业； 单个企业成为企业集团；
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2.7 指挥层组织机构
指挥管理层次缩减2级 兵种集成化 沟通效率提升 战场反应加快
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兵种建设专业化： 继续深化专业化建设 战略性新兴专业建立 抢占未来战争制高点
2.8 专业化建设
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2.8 整体组织架构矩阵化
组织结构矩阵化 军委管总 兵种主建 战区主战 因战而变
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4.2 创业阶段
阶段特征： 公司规模小，经营大于管理； 老板自己冲在前面，做产品经理、销售经理，管理越简单越好； 战略上关注产品、质量、成本控制和销量。 老板所有权和经营权于一身，没有分权和授权，效率最高，成本可控。 适用组织机构： 采用直线型（扁平化）的组织架构。
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4.5 成熟阶段
中美在军事转型与军队改革中的经验与启示
中美在军事转型与军队改革中的经验与启示在当今世界局势动荡不安的背景下，军事转型与军队改革成为各国关注的焦点。
作为全球两个最强大的军事大国，中美在军事转型与军队改革方面积累了丰富的经验，并为其他国家提供了有益的启示。
本文将探讨中美在军事转型与军队改革中的经验与启示。
一、明确目标与方向军事转型与军队改革的成功，首先需要明确目标与方向。
中美两国在这方面都有着清晰的思路和明确的战略目标。
例如，中方提出了实现全面建军、全面依法治军、全面从严治军的目标，强调建设具有中国特色、世界一流军队。
美方则注重提高军队的全域作战能力，强调信息化和高技术武器装备的发展。
这些明确的目标和方向为军事转型和军队改革提供了指导。
二、加强军事思想教育军事思想教育对于军事转型和军队改革至关重要。
中美两国都非常重视军事思想教育，通过开展思想政治工作，加强军人的党性教育，增强军人的使命感和忧患意识。
同时，通过广泛宣传军事理论，加深军队干部和士兵对国家安全和国防建设的认识，提高军队的战略素质。
三、推动科技创新军事转型和军队改革需要依靠科技创新推动。
中美两国在科技创新方面都取得了显著成就。
例如，中国军队在信息化装备、人工智能和无人系统等领域加大投入，不断提高军队的作战能力。
美国军队则在高技术武器装备的研发和应用方面具有全球领先地位。
这些科技创新带来的经验和启示，为其他国家在军事转型和军队改革中提供了借鉴和参考。
四、强化军事组织建设军事组织建设是军事转型和军队改革的关键环节。
中美两国在这方面都进行了积极探索和实践。
例如，中国军队实施了深化国防和军队改革，优化了军事组织结构，提升了作战力量的整体效能。
美国军队则进行了军种整合和装备配合的改革，增强了快速反应和联合作战能力。
这些成功经验对其他国家在军事组织建设中具有积极的借鉴意义。
五、发展军事外交与合作军事外交与合作是维护国际和平与安全的重要手段。
中美两国在这方面的经验与启示值得借鉴。
例如，中方积极参与国际军事合作，通过多边军事演习和交流活动，增进了不同国家军队之间的互信和友谊。
2022年江西科技师范大学财务管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案)
2022年江西科技师范大学财务管理专业《管理学》科目期末试卷A（有答案）一、选择题1、在工作设计上，通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作的深度。
这种方法是（）。
A．工作扩大化 B．工作丰富化C．工作多元化 D．工作纵深化2、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服务，这是典型的（）。
A．增长型战略 B．别具一格战略 C．专一化战略 D．公司层战略3、管理中与激励问题有关的公平理论是由（）提出的。
A．马斯洛B．麦格雷戈C．赫茨伯格D．亚当斯4、（）的结构设计使企业可以把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务活动外包给这方面做得最好的公司。
A．网络组织B．虚拟组织C．无边界组织D．项目型组织5、依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干的工作时，以下哪种领导风格最为合适？（）A．告知 B．推销 C．参与 D．授权6、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（）。
A．确定型决策 B．非程序化决策C．例常型决策 D．重复性决策7、钱德勒是最早对战略和结构的关系进行研究的管理学家，他研究的结论是（）。
A．结构跟随战略B．战略跟随结构C．战略与结构无关D．不同组织的战略与其结构的关系各不相同，需要权变理解8、在不确定情况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是（）。
A．风险性 B．环境的复杂性C．决策者心理定位 D．决策的时间压力9、某电器公司决定采取收购方式进入家用空调产业，以分散经营风险，从战略层次或类型的角度看，该战略属于（）。
A．公司层战略 B．事业层战略 C．职能层战略 D．技术运作层战略10、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明茨伯格所说的（）。
A．领导者 B．发言人C．企业家D．混乱驾驭者二、名词解释11、强文化12、有限理性决策13、管理学14、组织变革15、矩阵型结构16、管理跨度17、SWOT分析18、管理者与领导者三、简答题19、区别表层多样性和深层多样性。
【行业观察】华为军团运作模式研究及启示
【行业观察】华为军团运作模式研究及启示为应对美国制裁和2C业务大幅度下滑压力，华为在2021年成立新的组织机构——军团，大规模进军政企市场。
截止到2022年，华为聚焦工业、数字政府和交通等多个重点行业以及显示新核、机器学习等重点产品能力，分三批共成立20个军团/系统部，并在半年财报中实现企业政企市场收入的大幅增长。
华为军团模式是企业战略级组织变革，在商业实践上取得了较为明显的效果。
01华为军团的成立背景和目标1军团成立背景“军团”模式源自谷歌，核心是通过市场、研究和开发一体化，完成特定技术领域攻坚，最终实现以更少的资源获取更大的技术突破。
受这种模式启发，华为在困境中打造了自己的短平快商业组织——军团。
华为军团成立的两个背景因素：对外，受美国严厉制裁，导致海外业务和终端业务快速下滑；对内，横向业务资源难以聚焦，纵向需求沟通链条过长，效率低。
军团成立后，旨在通过深耕行业、聚焦细分领域、挖掘客户痛点、打造高质量解决方案，以化解企业危机，提高生存竞争力。
2军团的定义和目的华为军团是一个定位全球，聚焦细分行业领域的短期小型商业集团，规模介于BG/BU和项目组之间，没有大的采购、供应链，只包含市场、研发、销售等能力，横向集中各个BG的精兵强将，打破边界，疏通资源，纵向靠近客户需求对重点行业进行攻关突破，创造新的增长引擎。
华为军团的核心目的是将以往生产导向型组织转变为客户导向型，真正实现“以客户为中心，解决客户问题，构建立体式客户关系”。
目标是在3-5年内对某一细分行业领域快速突破，缩短商业成功时间，实现业务高增长。
02华为军团的组织架构与考核解析军团的行业选择华为军团面向细分行业领域，选择标准主要有三个核心要素：一是行业空间足够大，必须能满足期望的商业目标；二是华为有基础，该行业的产品和解决方案需求必须符合华为产品主航道；三是客户有基础，行业客户的数字化能力需要有一定积累，并且数字化转型的需求迫切。
目前华为军团主要聚焦在信息基础设施、数字化转型需求迫切且发展潜力巨大的行业、有望快速突破“卡脖子”技术等三类核心领域。
最新韩国国有企业的体制及其启示
01
02
03
内部监督
韩国国有企业通常设立内 部审计机构或监察机构， 负责对企业的运营和管理 进行监督。
外部监督
韩国国有企业受到政府、 议会和社会公众的监督， 确保企业行为合法、合规 。
信息披露
韩国国有企业需按照规定 披露财务和业务信息，增 强透明度，接受社会监督 。
03
韩国国有企业体制的改革
改革的原因和目标
02
韩国国有企业的体制
韩国国有企业的管理体制
集中管理
韩国国有企业通常采用集中管理 体制，由政府或政府机构负责制 定企业战略、决策和监督执行。
层级结构
韩国国有企业通常具有较为严格 的层级结构，从高层管理到基层 员工，职责分明，层级关系清晰 。
人力资源管理
韩国国有企业重视人力资源管理 和培训，通过选拔优秀人才、提 供专业培训和激励措施，提升员 工素质和绩效。
通过将部分国有企业转为私有，减少政府 对企业的干预，提高企业经营自主权。
公司治理改革
功能性改革
建立现代企业制度和规范的公司治理结构 ，引入外部董事和独立审计制度，提高董 事会决策的科学性和透明度。
对国有企业进行分类管理，针对不同类型 的国有企业采取不同的管理方式和政策支 持，以提高其市场竞争力。
改革的效果和影响
效果
韩国国有企业体制的改革取得了一定的成效，国有企业的经营效率和管理透明度得到提高，市场竞争力得到增强 。
影响
改革对韩国经济产生了深远的影响，推动了韩国经济的市场化进程，促进了经济的增长和产业结构的优化。同时 ，改革也暴露出一些问题，如私有化过程中的腐败问题、公司治理结构的不完善等，这些问题需要进一步解决。
加强人才培养和引进
韩国国有企业注重人才培养和引进，通过建立完善的人才选拔和培养机制，吸引和留住优秀人才。中国 国有企业可以加强人才队伍建设，完善激励机制，提高员工积极性和创造力。
国防科技工业面临的问题分析与启示
国防科技工业面临的问题分析与启示作者：周隆刚来源：《中国军转民》 2013年第3期自新中国成立以来，我国国防科技工业在党的领导取得了一系列辉煌成就。
我国国防科技工业在基础极度薄弱的条件下走过了一条不平凡的道路，目前已经建立起了独立完整的国防科技及工业体系，在我军武器装备现代化、单一军品结构向军民品复合结构的战略性转变方面取得了很大进步，取得了一批重大关键技术突破，并培养了一批具有优良作风技术过硬的人才队伍。
但是目前我国的国防科技工业依旧面临着一系列的问题，成为制约我国国防科技工业进一步发展的瓶颈，本文将通过对这些问题进行分析并提出相应的启示，以期望能对解决这些问题提供有益的参考。
一、当前我国国防工业所面临的问题1．军工企业缺乏有效降低成本的激励影响国防科技工业企业效率自“十五”以来，为适应国际形势的发展以及国内经济发展和改革的需要，我国加大了对国防建设相关的投入，对于国防科技工业和装各生产条件建设也相应地加大投入。
但是对于实际的武器装备使用者而言却出现了国家对于国防科技工业和装备生产条件的投入越大，武武器装备的成本越高的现象。
笔者认为产生这一现象的根本原因在于国防科技工业企业缺乏有效降低成本的激励。
在国防军工资产中经营性资产和非经营性资产没有进行合理的划分是一个很重要的原因。
国资委的一个重要职能是实现国有资产的保值增值，按照有关规定，军工集团公司在实现的财务处理中大量存在着将非经营性资产作为经营性资产进行核算的现象，通过这种方式提取折旧，提高了武器装备的成本。
国家对于装备保障条件投入而形成的资产多数是非经营性资产，按照国资委的保值增值的要求来管理这部分资产是不合理的。
这种经营性资产和非经营性资产划分不明确导致了国防科技工业企业中存在通过不合理的财务处理方式致使武器装备成本上升的现象，必须引起足够的重视。
我国当前所采用的军品定价模式是企业缺乏有效降低成本的激励的另一个因素。
我国目前沿用的仍然是计划经济体制下形成的“定价成本+定价成本乘以5%为利润”的定价模式。
同仁堂：三百多年的三次成功转型给传统企业带来什么启示？
同仁堂同仁堂：：三百多年的三次成功转型给传统企业带来什么启示三百多年的三次成功转型给传统企业带来什么启示？？2018年05月02日由于中国经济长期以来处在单边的高增长路径之中，包括像华为和阿里巴巴等这些在改革中崛起的最优秀的民营企业，也只不过有30年左右的发展历史。
在多年快速增长的凯歌之下，中国企业并未真正经历过深刻的危机，因此缺乏应对风险的意识与能力，特别是在不确定的未来之下，心态的不稳和能力的不足，或许才是中国企业，尤其是制造业企业内心恐惧感的真正来源。
就同仁堂而言，三百多年的发展绝非一帆风顺，其历经朝代和制度的山河改观，人员与组织的沧桑巨变，市场和竞争的深刻冲击，却仍能在绝境中实现转型并顽强生存，其案例不能不值得深入思考。
面对当前中国制造业感受到的危机，所有企业仍然都希望自己能够成为百年企业，但是成为百年企业却始终是个痛苦的过程，企业总是在危机中绝地重生，才能在下一个循环中建立起新的优势，因此所谓百年企业并不只是在波澜不惊中走过漫长的岁月，而是在惊涛骇浪中勇敢地学会生存。
或许同仁堂三百多年来三次力挽狂澜的故事，能够给在当前的困境中实现转型的企业一些有意义的启示。
回收祖业回收祖业：：通过曲线重组挽回危局通过曲线重组挽回危局 同仁堂第一次真正意义上的危机，源于乾隆十八年(1753年)的一场大火，火灾几乎烧掉了同仁堂一半的财产。
而彼时乐家第七代继承人乐礼已经去世，同仁堂靠乐礼之妻乐张氏扶助长子乐以正支应，但乐以正又英年早逝，加之乐张氏缺乏经营能力，使得同仁堂步履维艰，每况愈下，终至破产边缘。
为了保证供奉御药延续发展，同仁堂只好招外人入股，几经波折，乐氏家族的股份被稀释到了1%，但是却始终坚持堂号(相当于品牌)不变，铺东(相当于董事长)仍由乐姓担当的原则，而这就成了后来乐氏家族挽回危局的一线希望。
其实乐家原本不只有同仁堂一份家产，北京历史最悠久的药铺万全堂也曾是乐家的家产，只因乐氏子孙后世经营不善而将万全堂完全卖出，进而与乐家不再相关。
中美企业组织结构对比
中美企业组织结构对比企业组织结构是指企业内部人际关系、权责关系、职能配置、信息流动和决策层次，以及企业内部的管理制度、规章制度和管理流程。
不同国家的企业组织结构可能存在差异，本文将对比中美两国企业的组织结构，并探讨其差异。
一、中美企业组织结构的差异1. 中美企业组织结构的层次差异中美企业的组织结构层次存在较大差异。
在中国，企业的组织结构往往呈现出更为等级性的特点。
即企业内部会有明确的上下级关系和权力分配，决策权通常集中在高层管理层。
而在美国，企业更注重扁平化的组织结构，尊重员工的参与和决策权，强调团队协作和灵活性。
2. 中美企业组织结构的权责分配差异中美企业的权责分配方式也存在显著差异。
在中国的企业中，决策权通常集中在高层管理层，而下属部门的权责划分明确，执行力强。
而在美国的企业中，权责分配更为灵活，员工具有更多的自主权和决策权，弹性和适应性更强。
3. 中美企业组织结构的沟通方式差异中美企业的组织结构在沟通方式上也存在较大的差异。
在中国的企业中，往往采取传统的命令式管理方式，信息传递往往是自上而下的。
而在美国的企业中，更注重平等的沟通方式，鼓励员工之间自由交流和合作，注重团队合作和共识达成。
4. 中美企业组织结构的文化差异中美企业的组织结构也受到文化的影响，表现出不同的特点。
中国企业在组织结构上更注重家族式的管理方式，往往偏向于保守和稳定，企业内部人际关系更为重要。
而美国企业更注重创新和变革，更加开放和自由，鼓励员工的创业精神和个性发展。
二、中美企业组织结构的相似之处1. 中美企业组织结构都注重效率和利润无论是中国还是美国的企业，都注重企业的效率和利润。
因此，无论企业内部组织结构如何变化，都会追求高效的管理方式和提高企业的盈利能力。
2. 中美企业组织结构都注重客户体验无论是中国还是美国的企业，都会注重客户体验。
因此，无论是企业内部组织结构如何变化，都会注重客户的需求和满意度，以提高企业的竞争力。
军改对企业组织结构的启示
军改对企业组织结构的启示湖南科创信息技术股份有限公司，罗昔军回顾2015年，中国最大的新闻，莫过于“军改”。
如何理解这次军改，对企业管理有什么启迪？这次军改，最大的看点莫过于“战区”与“军种”的重组。
军改的本质，就是一次军队组织结构的调整，其精髓是12个字：“军委管总、战区主战、军种主建”。
企业和军队一样，都是为了达成某个目标的组织。
军队强调战斗力，是为了打赢战争。
企业强调执行力，则是为了实现最大赢利。
组织结构的设计，就是确保领导指挥的有效性、保证战斗力和执行力。
对于企业而言，项目和产品就是我们的“战区”，它承担了公司的盈利职责。
项目经理/产品经理通过项目/产品的有效管理，组织策划，调度资源（即“战”），为公司创造效益。
销售、研发、生产和售后等职能部门，则是我们的“军种”，它掌握着公司的各种资源。
职能部门经理们通过持续的团队、技能、规范、生产工具等的日常管理（即“建”），来进行能力建设、素质提升。
“战区”和“军种”、“战”和“建”，就形成了组织结构的核心要素。
通过职责划分方式，形成了最常见的3种组织结构：项目型、职能型和矩阵型，对于它们的详细描述及优缺点，这里就不再赘述。
让我们来回顾一下解放军历史上组织结构的变迁，就能知道：历史并不仅仅是巧合，它和企业一样，在不同的发展阶段，采取不同的组织结构，以适应时代的发展和市场的变化。
1、创业阶段新中国成立以前，解放军的主要任务是打天下。
它由军委和五大野战军组成，这是典型的两级项目型组织机构，每个野战军，都是独立的、全能型的，随时都能拉出去打一仗。
这种组织机构，“战”“建”一体，以“战”为主，在开疆辟土时，可以灵活机动的调动军队。
企业或者部门在初创时期，吃饱比吃好更重要，开拓市场、站稳脚跟是首要任务，此时，大多企业都采用这种结构。
由项目经理掌握全部资源，部门间沟通协调非常少，项目经理随时调度资源，快速应变，满足市场需求。
2、发展阶段军改以前，国家的主要任务是发展，世界的主要潮流是和平。
浅谈部队纪律管理思想对现代组织管理的启示
文化论坛浅谈部队纪律管理思想对现代组织管理的启示摘要：基于对部队纪律管理思想的内容认识，论文分析了部队纪律管理思想对现代组织纪律管理的启示，得出了提高自觉纪律意识、加强规章制度管理以及严肃纪律监督与检查三方面的启发。
关键词：部队纪律管理思想现代组织管理启示1我军部队纪律管理思想的内容其一，规章制度的建立要符合组织的客观性。
现代组织的规1．1注重军队思想纪律教育，培养部队纪律自觉性章制度应具备三个特征：即时间性、空间性和价值性。
组织在建思想是行动的基础，以思想纪律教育的方式加强我军的纪律立规章制度时，应严格遵守规章制度的这三个特性。
在时间上，管理是我军的一大特色。
我军善于在军队中做思想工作，通过说组织的规章制度应与组织的不同发展阶段相适应；在空间上，规服教育来提高官兵的觉悟。
正如毛泽东所说：“这个军队之所以章制度应适应组织的空间环境，以及适应其空间范围；在价值上，有力量，是因为所有参加这个军队的人，都是具有自觉的纪律。
”规章制度应与组织的价值观、组织的文化氛围相符合。
同时他说“任何部队，在每一次行动前，必须进行一次公开的全其二、组织的规章制度必须坚持与时俱进。
在保持组织规章体的纪律教育，并以按照当前具体情况应当注意的具体事项，在制度相对稳定的前提下，必须注意紧贴社会、经济、政治发展的不泄露机密的条件下，明确的告诉一切指战员，方能于行动时使实践，对组织中不符合新形势、新要求的规章制度进行必要的调一切指战员遵守政治纪律，给人民以良好影响。
”做好部队纪律整和修改，努力做到宏观、完善、统一，保持规章制度的规范性教育工作，对提高战士严格执行部队纪律的自觉性，维护我军纪和生命力。
有许多组织在创建初期，其规模较小，制定过于繁多律，保障我军胜利具有重要意义。
的规章制度反而束缚了组织的发展，因此这个阶段的规章制度以1．2注重制定部队纪律条令，提高部队纪律法制性少而精为主要特征。
创建人民军队的过程中，我军高度重视军队各项条令的建设。
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军改对企业组织结构的
启示
Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
军改对企业组织结构的启示
湖南科创信息技术股份有限公司，罗昔军
回顾2015年，中国最大的新闻，莫过于“军改”。
如何理解这次军改，对企业管理有什么启迪
这次军改，最大的看点莫过于“战区”与“军种”的重组。
军改的本质，就是一次军队组织结构的调整，其精髓是12个字：“军委管总、战区主战、军种主建”。
企业和军队一样，都是为了达成某个目标的组织。
军队强调战斗力，是为了打赢战争。
企业强调执行力，则是为了实现最大赢利。
组织结构的设计，就是确保领导指挥的有效性、保证战斗力和执行力。
对于企业而言，项目和产品就是我们的“战区”，它承担了公司的盈利职责。
项目经理/产品经理通过项目/产品的有效管理，组织策划，调度资源（即“战”），为公司创造效益。
销售、研发、生产和售后等职能部门，则是我们的“军种”，它掌握着公司的各种资源。
职能部门经理们通过持续的团队、技能、规范、生产工具等的日常管理（即“建”），来进行能力建设、素质提升。
“战区”和“军种”、“战”和“建”，就形成了组织结构的核心要素。
通过职责划分方式，形成了最常见的3种组织结构：项目型、职能型和矩阵型，对于它们的详细描述及优缺点，这里就不再赘述。
让我们来回顾一下解放军历史上组织结构的变迁，就能知道：历史并不仅仅是巧合，它和企业一样，在不同的发展阶段，采取不同的组织结构，以适应时代的发展和市场的变化。
1、创业阶段
新中国成立以前，解放军的主要任务是打天下。
它由军委和五大野战军组成，这是典型的两级项目型组织机构，每个野战军，都是独立的、全能型的，随时都能拉出去打一仗。
这种组织机构，“战”“建”一体，以“战”为主，在开疆辟土时，可以灵活机动的调动军队。
企业或者部门在初创时期，吃饱比吃好更重要，开拓市场、站稳脚跟是首要任务，此时，大多企业都采用这种结构。
由项目经理掌握全部资源，部门间沟通协调非常少，项目经理随时调度资源，快速应变，满足市场需求。
2、发展阶段
军改以前，国家的主要任务是发展，世界的主要潮流是和平。
解放军是一个三级职能型组织机构：军委、四总部和四军种：海军、空军、二炮和七大军区（实际是陆军）。
总部和军种，都是只负责某个方面职能的机构。
这种组织机构，“战”“建”一体，以“建”为主，在和平时期实现军队的正规化和持续提升军事能力。
企业在经过创业阶段的开拓，解决了温饱，迈向小康。
这个阶段，产品还比较单一，但已经占据了一定市场，拥有了一定的规模和竞争力。
这时，可以采用这种组织结构，销售、研发、生产、售后各司其职，着力提升产品的核心技术、服务的质量和企业管理的规范性。
3、强盛阶段
随着国家不断强大，中国开始走向世界。
军改以后就形成了两级矩阵型组织结构：军委、五战区和五军种。
在这种结构，军种负责建军、战区负责作战，“建”“战”分工、两者并重。
企业在经过持续的发展，规模不断扩大，市场不断扩张，产品开始多样化，需要面对全国、甚至全球的竞争时，可以采用这种结构，将产品管理和生产建设分开，分别设置产品经理和职能经理，既要不断开拓市场，也要持续提升能力。
超大型企业，还会把客户管理等再分开，形成三维、甚至多维的矩阵型结构。