宜家中国采购战略分析000

目录一、跨国公司在中国的采购现状 1二、宜家采购战略的竞争核心分析 21、宜家采购办事处在中国的逐渐成熟 22、宜家的采购战略逐步纳入了质量体系的控制 33、重视供应商的社会和环保责任 34、满足顾客的及时需求 35、宜家的最佳采购战略 4⑵、竟争性竞价 5⑶.创造最优条件以节省成本 6三、宜家的采购质量控制 81、准备程序 82、进料检验 83、最终检验 94、文件及样品控制 95、供应商的不定期审核 10四、宜家中国采购战略面临的挑战 101、宜家奉行总成本领先战略 102、宜家在中国的采购战略面临的挑战 11五、对宜家在中国的采购战略面临挑战的几点建议 111.和供应商制定长期的发展战略 11和供应商制定长期的发展战略 112.加大原材料的采购比例 113.辅导供应商提高生产效率 114.物流的努力 115.加快在亚太地区特别是中国和日本的开店速度 12一、跨国公司在中国的采购现状目前，全球500强企业中已有400多家在华投资，项目总数超过3000个，其在华投资呈现以下主要特点:一是项目规模较大，二是投资地域集中，三是技术含量较高，四是研发投入增多，五是投资方式灵活。

外资的大规模进入，使中国逐渐成为亚洲乃至全球的制造业中心，也使跨国公司在中国大量采购。

许多跨国公司将中国作为重要的采购基地，甚至把全球采购中心迁至中国，如沃尔玛、家乐福、麦德龙等。

在初始阶段，企业较为注重如何实施中国采购并着力于建立相关的流程和组织。

此时的主要挑战在于文化以及商业习惯上的差异，以及中国供给市场缺乏透明度。

虽然如此，大多数的企业己经成功超越这个阶段并能够有效地解决上述问题。

当企业跨越了初始阶段，新的问题开始显现，扩大在中国的采购往往比预想中更加困难。

多数参与中国采购的部门领导认为，限制其扩大采购规模的罪魁祸首先在于无法解决内部抵制。

尽管许多人都表明他们的中国采购得到最高层的参与和支持，但是这种支持并没有在下层的工作团队中体现出来，而这些团队的合作与否对于中国采购计划的执行至关重要。

职业采购人员也发现，尽管市场中有足够的合格供应商，但是如何找到长期配合发展的供应商并不如想象中那么简单。

为了缓解这样的不足，外资公司将更多的注意力放在发展供应商上，以求建立合格的中国供应基地。

这经常是跨部门行动，由中国的新前哨组织来处理这样的跨地区和跨职能部门的动议，可能因为过于复杂而难以完成。

此外，随着中国采购数量的增大，如何完成订单和管理扩大的供应链也尤为关键。

采购数量的增加同时也带来了更大的风险。

因此，多方面的危机管理，例如侵犯知识产权、汇率风险等也变得更加富有挑战性。

有一些企业在中国走得更远，他们把公司采购的部分职能机构安置在中国。

2006年IBM将其全球首席采购部署到了中国，这是为了能够拉近采购负责人与IBM最大的供应基地之间的距离。

其它公司则把主要采购人员转移到中国，从而使中国能够成为建立并驱动全球统一商品战略中的一部分。

而随着公司在不同阶段的演进，新的挑战将不断出现。

有这样一个关键事实不可忽视:跨国采购商正在从对中国低成本的供应商的采购中获利。

全球不同行业的己经在中国采购的公司在从中国购买日用品和商品中获得了较大的到岸成本节省。

以2006年宜家为例，平均的到岸成本(欧洲和北美市场)节省约为10%，直接采购成本则高达30%的节省。

这样的结果驱动跨国公司将更多的购买支出和生产投入到中国，以求更好利用中国这个低成本供应基地。

许多公司相继宣布了在其投资地的激进的采购目标。

尽管得到了高层管理者的支持，许多公司中国采购的数量所占全球购买支出的比重仍然很低。

虽然人们认为随着公司在中国采购经验越来越丰富，它们会增加中国采购的数量，而结果表明许多公司并没有从他们在中国积累的采购经验中获利。

他们与其竞争对手相比增加采购数量的速度过于缓慢。

另一项有趣的发现显示不同的产业依据其供给基地的发展水平而采取不同比重的中国采购。

由此可见，购买已经在中国发展完备的生产基地的组件的公司能够轻松地将更多采购支出用于中国。

例如，中国电子行业的供应基地近年来取得了良好的发展，因而电子公司可以将更多预算用于购买中国产品。

与此相反，中国的汽车行业的供给仍处于起步阶段。

尽管全球汽车公司有很强的意愿，他们仍只能将有限的开支用于中国。

尽管行业间的差距由供给基地的成熟与否决定，然而，同行企业间表现的差异主要取决于不同企业解决在扩大中国采购所面临的公司内部挑战的能力。

尽管公司在初期阶段往往能够解决有关合格供应商的问题，随着它们积累更多的经验和对中国采购获得中方更多的支持，公司越来越难以克服其他的新问题。

挑战不仅仅来源于外部，因为内部的问题更为棘手。

虽然如此，新的挑战带来了新兴的最佳实践。

许多外资企业的中国采购办公室通过在日常运作中开展这些操作而超越了竞争对手，同时这也使它们能够持续增长在中国采购的数量。

那么宜家是否从中国采购中获得了他们预期的节省呢?随着越来越多的公司来中国采购，宜家又是如何在激烈的竞争中取得更低的成本呢?二、宜家采购战略的竞争核心分析1、宜家采购办事处在中国的逐渐成熟宜家从1977年开始进入中国采购，从台湾开始。

当时由于台湾制造业的发达，宜家选择了台湾，并在台北设立采购办事处，由此拉开了在中国的采购序幕。

随后，宜家开始进入中国大陆，并先后在上海，青岛，深圳，厦门，哈尔滨，成都，武汉等地设立采购办事处。

从2000年起，宜家在中国的采购数量持续以每年25%左右的速度增长，截至2007年财政年度，采购总额达到20亿欧元，占整个宜家采购总额的22%。

‘过去的十年里，宜家在中国的战略采购核心一直围绕着最佳采购、社会责任和质量控制作为选择供应商以及制定和供应商进行长期合作的标准，并不断地改进。

到目前为止，宜家在中国约有110家供应商，每年不断的有供应商加入到宜家的供应体系，也有供应商由于无法和宜家的采购战略相符而退出宜家的供应系统。

2、宜家的采购战略逐步纳入了质量体系的控制从80年代开始，当宜家进入中国的初始阶段，任何产品的采购价格和欧洲比基本上都能得到50%的直接降价。

廉价的劳动力和原材料成本一直作为宜家的采购主导方向。

在这个阶段，宜家在中国的采购仅仅占到2%。

然而，低廉的价格而忽视产品的质量对宜家开始造成了一波波的冲击，索赔金额的不断提高，供货准时率的不确定性都给宜家造成巨大的损失。

于是在80年代末，宜家的采购战略逐步纳入了质量体系的控制。

中国制造的标签开始慢慢渗入到宜家全世界的各个商场。

宜家在中国的采购比例逐步升至5%。

3、重视供应商的社会和环保责任90年代初，随着消费者对于产品的要求的不断提升，质量和价格只是基本要求而已，消费者更关心产品从何而来、在什么样的环境下生产的、是否是健康无害的产品。

于是，宜家开始把供应商的社会和环保责任作为采购战略的重要组成部分，和价格、质量并列为采购战略的三大因素。

4、满足顾客的及时需求步入21世纪，消费者的消费需求不断发生变化，他们不能接受有时候必须得等一星期的时间才能从宜家商场提到货。

于是，供货准时率被提上议程。

如何满足顾客的及时需求进入到采购战略的环节。

自2000年以来，随着中国制造业的不断成熟、发展，中国制造开始立足于世界各地，中国能生产满足质量要求、保持价格竞争、环保的产品。

宜家也非常明确地提出“四条腿”的采购战。

5、宜家的最佳采购战略②到岸价格(Landed州ee)。

由于宜家包办了每一件产品从设计到销售的整个环节，它所关心的并不仅仅是产品本身的采购价格，而更看重的是每一件产品的抵达商店的价格。

因此从产品的设计开发，生产，包装，运输，物流等一系列环节，宜家都投入了巨大的精力以节省成本。

其中采购价格是重中之重，平均占70%的成本。

③对供应商的评估。

宜家的采购理念及对供应商的评估主要包括4大方面:第一，持续的价格改进(Pricedevelopment)，宜家每年都会和供应商进行价格核实，原材料的价格涨跌，新的生产工艺的采用，生产效率的提高，国家政策的改变(汇率及退税)等都会列入讨论范围，并制定应对措施。

第二，严格的供货表现服务水平(serviceLevel)，供应商所生产的产品被分为4级水平，按照产品的重要性进行划分。

宜家对供应商的每月表现都有具体的数据分析，交货准时率、缺货率、交货时间等都在评估范围内。

第三，产品质量(Quality)，宜家要求供应商生产满足宜家品质要求的产品——严格的测试要求、安全及健康的规范、产品外观及功能的技术要求是宜家产品得以保证的前提。

第四，环保及社会责任(IWAY一仆eIKEAWayofPurchasinghome九mis肠由9products)它是宜家采购家居产品要求，是宜家公司对供应商有关环境保护，工作条件，童工和森林资源方面的政策)。

当然，供应商的财务状况，生产能力，开发潜能如何，合作意向也都在宜家的评估范围里面。

宜家采购小组每年都会对供应商进行评估并报备瑞典总部，从而制定其发展战略。

⑵、竟争性竞价①全球性采购策略和全面的报价系统。

跨国公司钟情全球采购的理由是显而易见的，例如可以集中化管理供应商、通过批量采购来增加议价能力、不单是“货比三家”而是“货比多家”，——沃尔玛在于日常消费品、宜家在于家居、H&树MANGO在于服装，都是本行业的佼佼者。

虽然战略思路大相径庭，但都取得了较大的成功。

一位精于全球采购的公司总裁RobiBendorf说:“你应当冷静下来质疑，以你的现况而言，你所取得的供应来源，是否来自世界上最好的地方。

“他也总是提醒客户此问题，使得客户正视这一事实:最好的供应来源总是在变。

EoonMobilM剐陷VanEeckhoudt也同意此观点:“当地国际的相关商业活动，在基础上是没有差异的，这个回归搜寻的策略，我们曾分出来200种商品群，并为每一商品群发展以适合的策略，ExxonMobll即评价总系统成本，包括供应链成本、价格、品质和服务，主要以成本的因素及优先考量，是要在供应商产能与我们的需求间找到最好的组合:在某些情况下公司会使用不同地方的供应商，其他则会使这扩充既有的关系。

宜家的1350家供应商分布于50个国家和地区。

相应的，宜家在其中31个国家或地区设立了45个地方贸易(采购)分部，它们主要在欧洲和亚洲。

每一个采购办事处都是各自的竞争对手。

每一年年初，各采购办事处负责人都会集中在瑞典开会，共同商讨下一年度的业务发展方向。

采购办事处主要负责在特定的地区/国家和供应商进行合作。

宜家采购运作中的厉害之处在于:它最大范围地鼓励了内外部成员之间的自由竞争。

例如，对于同样一种规格的家具，如果上海的采购部获得的价位、质量等条件比深圳的好，那么就会由上海方面负责该定单，同时获得相应的奖励。

不过，相对于供应商而言，采购部之间的竞争常常并不显得那么重要。